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航司管理成本和交易成本的边界在哪里(一):美联航的交易

来源:民航资源网 作者: 李瀚明 2021-06-01 17:14:44

专业分类规划发展

  

  李艳伟老师提到一个问题——以航空公司为代表的企业的边界在哪里【“市场份额”指标在航空市场竞争力评判中的探讨】。作为一个参与过三家航空公司数字化流程改造,充分摸清楚了各公司组织架构的小乙方,笔者姑且能够有些东西分享,就从笔者目前规模最大的客户开始吧。

  基础理论:企业边界是交易和管理的平衡点

  这件事情也非常巧合,笔者在玉米地(UIUC)里读大学的时候曾经去同州的芝加哥大学进修企业管理课程,当时教授就是以 2010 年的大陆航空-联合航空合并(现在的联合航空的飞机沿用的是旧大陆航空的地球涂装)来讲述这个问题。

  教授是罗纳德·科斯(Ronald H. Coase)的博士生,深受芝加哥学派的影响。据教授的原话,大陆航空和联合航空的合并之所以能够成功维持至今,在于数字化技术通过改进管理流程降低了管理成本,因此企业的规模得以以并购的形式扩张。

  所谓“管理成本”,是科斯在解释企业存在问题时使用的概念,与“交易成本”相对。对于一个企业而言,要想获得某种资源,有两种办法:

  1. 在企业内部组织人手,安排生产计划进行生产;

  2. 在企业外部通过交易,协调市场合作伙伴获得。

  前一种模式实质上就是计划经济,而后一种模式实质上就是市场经济。可以发现,即使社会上普遍采用市场经济的方式通过交易获得资源,作为市场参与主体的法人内部反而秉持着严格的计划经济进行生产活动。

  这种鲜明的对比十分有趣,因此科斯采用“管理成本”和“交易成本”的概念。我们不妨举一个例子。

  假如我手上有100斤小麦和一个磨坊,想要100斤面粉。我可以直接把这100斤小麦卖了,买回100斤面粉;我也可以用磨坊把这100斤小麦磨成面粉。第一个案例中,卖小麦-买面粉构成交易;第二个案例中,把小麦磨成面粉构成管理。

  当然,实际生活中的案例复杂很多——我甚至可以把磨坊租给别人,再把小麦给它让它磨成面粉。但是,所有的行为,大体都可以分为这两类。

  航空公司自然也不例外。如果将航空公司当作制造业的话,其生产的产品是航线上的座公里,原材料是航空煤油、航食、生产资料是飞机、劳动力是飞行员空乘机务运控、生产完以后还需要通过销售部门把它给卖出去。

  在航空公司生产的全流程中需要的各种原材料和生产资料,很多是通过交易获得的:

  1. 例如飞机和航材:最早的航空公司通过计划生产获得飞机资源(准确来说,是飞机制造商兼营民航运输业),但如今没有航空公司会这么做——大家都向飞机制造商以货币交易的形式获得飞机。

  2. 或者航空煤油:除了达美航空这种自己开了炼油厂,采购原油生产航空煤油的公司以外,绝大部分的航空公司都选择通过市场交易购买航空煤油;

  3. 航食的市场化程度又更低一些——航空公司往往在自己的枢纽机场建立航食公司,采购食品自己做饭;但在外地则通过市场交易购买航食。

  4. 市场化程度最低的则是劳动力和销售部门——大部分国家都不会这么做。

  因此,今天主要探讨第四个话题上的企业边界——也就是航空公司的人力资源、生产和销售管理。

  外包生产是否可行?

  航空公司的人力资源的两个特征是极长的培养周期和高耸的供应商壁垒。飞行员、机务工程师和乘务员都需要经过特定供应商体系下的训练,才能服务对应的品牌。同时,航空公司为了完成这些训练,还需要购买或者租用模拟机等训练设备。这些时间和金钱成本,都是航空公司为了使用某款机型生产座公里而付出的管理成本。

  因此,航空公司对于人力资源的可互换性(国内或称“可改装性”,Interchangeability)十分看重。出于降低管理调度成本的考虑,很多航空公司会选择单一品牌(甚至更进一步的单一机型)的策略——例如国内著名的“厦雅图”、“成卢兹”,或者美国的西南航空,都是此中例子。

  但是单一品牌机型造成了单点故障——倘若这一品牌或者机型出现问题,那么航司就会元气大伤。。在权衡多机型并存的管理成本和出现问题的风险成本之间,航空公司往往会牺牲前者换取后者。

  那么,是否能够通过交易获得座公里呢?理论上而言是的。假设有两家航空公司——A航司和B航司,各自运行A品牌和B品牌的机型。倘若A品牌机型遭到停飞,则A航司必然破产;B品牌停飞时B航司亦然。可以看到,两家航司可以通过相互交换一半运力(互相湿租),而在不影响收益的情况下避免自己破产的命运。

  这种交易构成了目前航司外包生产的基础。当然,实际的情形中,航司往往会因为种种原因选择外包自己的一部分生产。美联航在国内线上充分采取了广泛的交易策略,充分利用交易带来的好处。

  国内线的运力购买交易

  美国航空市场有着高度两极分化的特点:全美国13468条有定期旅客的航线每年共承载了8.13亿人次的客流量,其中有一半的客流量是前373条航线承载的。在纽约-洛杉矶等跨大陆航线上,可以看到777等大型宽体客机飞来飞去。

  但是,美联航等大型航空公司无法只靠在前一半路线上运行宽体客机生活——因为美国城市之间的点对点客流不足以填满宽体客机。因此,美国航司几乎或多或少的采用了“Trunk-Feeder”模式,通过支线航空覆盖旁边的小城市。这种模式造就了多个大型航空枢纽,例如我们之前提到过,达美在亚特兰大的服务的一部分就是把旅客在佛罗里达和其它48个州之间送——旅客通过宽体客机来往亚特兰大,再乘坐支线客机前往佛罗里达各地(亚特兰大有40%的客流由此而来)。

  那么,航空公司就需要在既有的大城市之间的宽体客机座公里之外,再获得一些支线客机座公里用于组合销售。航空公司此时可以选择自行建立支线客机机队和人员队伍,支付管理成本生产资源;也可以付出交易成本,用自身的其它资源向别人交换支线客机座公里资源。

  显而易见的是,支付管理成本对美国各航空公司而言压力不低:一方面,支线航线的机队结构(庞巴迪、巴航)和干线航线的机队结构(波音、空客)差异巨大,带来了很多结构性管理成本;另一方面,在地点上支线航空也更为分散。以联合航空为例,倘若在它的七个枢纽(芝加哥、休斯顿、华盛顿特区、纽约、旧金山、洛杉矶、丹佛)都建立支线航线网络,那成本显然高得离谱。

  另一个原因是出于规避工会。由于工作环境原因(例如外站过夜)和工作强度原因(跨大陆航线的时差、红眼航班等),干线航空机组乘务组的收入通常远高于当日往返且无时差的支线航空机组和乘务组。这使得两者劳动合同性质不同,不宜在同一个法人主体下运作。

  因此,市场交易(外包)成为了一种可行的方式。联合航空以联航快运(United Express)的品牌和六家支线航空公司合作,每家支线航空公司在枢纽各自承揽一部分业务。

  1. Air Wiscousin——主要负责芝加哥,兼营华盛顿特区;

  2. CommutAir——主要负责丹佛,兼营纽约和华盛顿特区;

  3. GoJet——主要负责芝加哥,兼营纽约和华盛顿特区;

  4. Mesa——主要负责休斯顿,兼营华盛顿特区(同时为其它航空公司服务);

  5. Republic——主要负责芝加哥的航班,兼营纽约,并营运纽约拉瓜迪亚-华盛顿里根航班(同时为其它航空公司服务);

  6. SkyWest——主要负责洛杉矶和旧金山,兼营丹佛、芝加哥和休斯顿(同时为其它航空公司服务)

  通过向总部设置在中小城市,人力资源成本较低的支线航空公司支付交易成本(俗称“运力购买”),干线航空公司避免了自行发展支线航空网络所需要的管理成本。

  其中形成的企业边界

  让我们回到企业边界议题上。可以看到,中小城市在发展支线航空网络上的优势构成了干线航空公司在资源生产发展上的边界。

  但是,干线航空公司在销售上并没有止步于中小城市之外——中小城市的消费者仍然使用 United MileagePlus(或者另外两家的)常旅客计划,而不会选择SkyWest的常旅客计划。换言之,干线航空公司在销售上的边界,比在生产上的更广一些。

  显然有一种因素影响着边界的扩张——管理的边际成本。

  可以发现,生产项目的管理边际成本是近乎于线性的硬成本——多一架飞机就得多五个飞行员,三十个乘务员,五个机务工程师;想要每天多生产100000座公里,就得多一组飞行员用于超时替换。

  但是,销售和运控上的管理边际成本是近乎于对数的软成本——在100000000 座公里的基础上多销售100000座公里,并不需要多哪怕一个运价经理,也不需要多哪怕一个签派。因此,在销售和运控领域上,大型航空公司可以借助规模优势导入最先进的算法和设施,可以轻松的将干线的销售网络覆盖到支线上。这种优势显然被数字化放大了——进一步降低了软成本的增长速度。

  因此,在2010年的时候,当航空公司的管理系统可以轻松地以低成本处理大规模机组和飞机组合的时候,航空公司之间的兼并就有利可图了——这种规模效应带来的改革红利是显而易见的。这导致了一系列的航空公司兼并(例如中美的三大航重组)。

  最后留给读者们一个问题:在这一篇文章中,干线航司和支线航司分离的很大因素是因为机型上泾渭分明般的差异。倘若干线航司和支线航司之间的机队有所重合时,航司会以一种怎样的方式处理自身的边界?

  这个问题的答案,留在下一篇《全日空的管理》中进行解答。

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