2007年12月的一次周例会上，国航股份重庆分公司总经理龙强从作风建设方面对国航重庆分公司（以下简称“分公司”）管理干部提出了严格要求，她强调：“各级领导干部要树立敢于正视问题，勇于开展批评和自我批评的观念，要强化大局意识、责任意识和创新意识，要克服工作浮于表面和事无巨细样样自己做的两种倾向，做到认真履职，科学管理．”

　　无独有偶，日前，分公司党委书记陈洪对管理干部也给出了高度的评价，并强调了分公司在管理干部建设中所应发挥的作用。他说，管理团队是分公司发展强有力的支撑，在管理团队建设过程中，分公司不仅要扮演舞台的提供者、规则的制定者、动力的开发者和管理推进者，更应当成为思想的引导者、行为的触动者和结果的控制者。

　　所有这些都有一个明显的指向，那就是分公司领导对管理干部领导力建设给予了空前的关注和重视。对此，分公司人力资源部经理蒲勇指出，分公司领导把提升管理干部领导力作为推动分公司实现新的发展与跨越的重要支点，为此，分公司积极构建领导力提升四环模型，为管理干部注入持续的原动力、高效的执行力、务实的创新力与和谐的向性力，他们希望能以“四力建设”撬动全局，推动分公司产生更高绩效，实现新的突破。

　　“领导力素质模型”、“四力建设”，似乎是一些新颖的词汇，但是，在对重庆分公司近几年的发展历史进行深入采访之后，记者却得出了这样一个结论——分公司对领导力提升的深层次探索早就开始了。

　　探索之一：对领导力提升之管理干部领导力体系的探索和实践。

　　两年前，分公司党委从公司发展大局出发，紧扣国航及分公司发展战略，把提高管理干部素质作为提升企业竞争力的重要手段，对管理干部基本领导能力的构成进行了研讨和分析。他们将管理干部基本领导能力归结为三大技能和五项关键执行能力，三大技能是指技术性技能、社会人际技能和思维策略技能，着力解决其“处事”、“待人”、“谋事”能力。五项关键执行力则包括驾驭工作局面的能力、整合资源的能力、推进业务的能力、营造环境的能力、创新发展的能力。围绕上述能力建设，两年间，分公司精心设计和实施了包括言语理解和运用能力训练、数量关系理解能力训练、资料分析能力训练、管理者统计方法及其EXCEL实现、科学的思维方式及执行决策能力训练在内的多项培训课程。

　　探索之二：对领导力提升之持续的原动力的探索和实践。

　　2007年以来，分公司立足自身实际，转变工作方法，更新管理工具，不断对管理干部提出新的要求，持续为管理干部团队注入强劲的压力和动力。分公司一是在公司范围内推行了周计划工作制度。周计划的涵盖范围不仅包括各二级单位和部门，还一直延伸到各个项目。每周一次的本周工作总结和下周工作计划，不但要求各级管理干部对本部门和项目已完成的工作进行细致梳理，还要求他们对各自的工作走向、进度必须有相当准确的把握。同时，工作计划一旦形成，对于部门和项目的执行力又提出了进一步的要求；二是建立重要工作督办制度。分公司把每周重庆区域周例会工作安排、公司领导交办的重要工作以及分公司重点工作纳入督办范围，承办单位或部门要在规定的时间内完成督办工作，如果不能按期完成的，必须给出理由，以及更改后的完成时间；三是针对涉及到分公司发展规划、年度工作重点确定及一些带有全局性的重要工作，分公司则针对性举行工作研讨和头脑风暴会议，各相关管理干部必须参加智力研讨，贡献观点，寻找最优方案；四是干部竞聘的全面推进，也成为各级管理干部竞相自我提升的强劲助推力。分公司2007年先后深入开展了高级经理和经理级干部选聘，一种基于“胜任素质模型为基础、工作业绩表现为导向”的干部甄选机制，以及能上能下，能左能右的动态管理机制初步形成。管理岗位任职条件的提升，选拔机制的公平公正，都不断促使现职管理干部主动提高自己的素质与能力。

　　如果说，周计划和工作督办制度，以及干部动态管理机制的初步形成，是分公司为各级管理干部设置的一个常态压力的话，那么不定期举行的工作研讨和头脑风暴，则给他们提供了一种更高层次的动态压力——面对不确定的运行环境和管理课题，你只有不断学习，不断调研，才能真正寻找到解决问题的最佳途径。分公司不同的压力组合，既给素质和能力不断提升的管理干部提供了展现的空间，进而促使他们变压力为动力，成绩中寻找不足，比较中审视差距，同时，又是分公司切实提升工作效率和质量的有效方法。

　　探索之三：对领导力提升之高效执行力打造的探索和实践。

　　分公司坚持以国航提出的“五条行为准则”和“八个能力建设”严格要求管理干部，加强作风建设，提升干部执行力。一方面，分公司在培训内容上摒弃了过去“重理念，轻技能”的做法，从管理岗位能力需求出发，侧重于基础的技能培训，而且在培训手段上灵活运用了现代培训的一些最新成果和方法；另一方面，分公司领导把干部作风建设摆在重要位置，以作风促执行。正入文章开头所指出的，国航重庆分公司总经理龙强要求各级管理干部要做到个人站在集体的角度、部门站在分公司立场、分公司站在国航立场考虑问题，个人利益服从集体利益，部门服从分公司整体大局；要善于发挥团队的作用，充分调动班子成员和下属的积极性；要按照各自的岗位要求，科学管理，认真履行职责，高质量地完成岗位所赋予的各项工作任务。

　　探索之四：对领导力提升之务实的创新力的探索和实践。

　　分公司坚持把管理创新理论研究与实践作为日常工作常抓不懈，着力提升干部管理团队的创造能力。为鼓励和推动公司管理创新工作，增强企业核心竞争力，分公司2007年开展了高级经理管理创新活动，要求包括理论研究部分、管理实践情况、成效与效果计量等内容。目前，分公司已形成14个管理创新项目，包括有效推行区域安全监控、建立安全运行风险评估机制、责任机长聘任及新机长运行技术监控、服务管理信息系统建设、建立建全内控机制等多项内容。分公司创新活动的深入开展，不但有效推动了分公司各项工作的长足发展，更重要的是建立了管理创新机制，为打造管理干部务实的创造力提供了广阔的舞台。

　　探索之五：对领导力提升之和谐的向心力的探索和实践。

　　分公司一是通过细致的思想政治工作，和紧贴实际、科学公正的管理干部选拔任用机制，使干部对组织的信任度大大增强；二是通过采用科学的胜任素质模型为基础、以工作表现为导向的人员甄别机制，以及先进的工具和手段，营造出一个公开、公平、公正的氛围。分公司运用现实工作表现评价和建立分序列岗位胜任素质模型甄别干部，既突出了管理者主体的地位和群众的参与，扩大了民主，又突出了关键能力指标，重点突出，有的放矢。而“距阵”归级模式，把素质能力考核和工作表现有机结合在一起。保证了人员考核的全面、完整，并且在归级中体现了工作表现优先考虑、素质测评结果次之的原则，突出了工作表现为导向的作用，对于优秀人才起到了很大的激励作用，从而进一步增强了管理团队的向心力和凝聚力。

　　如上所述，国航重庆分公司对管理干部领导力提升倾注了许多的心血。而这正是源于分公司领导对领导力提升的重要性越来越清醒的认识。

　　国航重庆分公司领导认为，管理干部是战略的执行者，是战术决策的制定者，是组织变革的推动者，同时也是企业文化的传承者和企业内部的协调者。管理干部领导力的提升关乎企业的发展，甚至是存亡。而领导力的提升却绝不可以一蹴而就，它是一个长期的系统工程，需要一步一个脚印、前后为继地去不断提高。领导力的提升，还必须贴合分公司自身实际，着眼于切实推动自我发展，找准撬动全局的支点。

　　也正是基于以上认识，分公司党委又早早就开始了对2008年领导力提升战略框图的勾勒——

　　2008年，分公司将结合自身实际进一步细化领导力素质模型，并在选拔和培训工作中进行推广和应用；分公司将制定经理级人员的动态管理细则和管理干部勤政效能监察细则，并组织实施；分公司将启动经理级人员系统能力培训，开展“高级经理领导力提升系列培训”，并加强高级经理、一线经理绩效管理培训，尝试建立高级经理和特殊关键人才继续教育机制；分公司将引入领导干部的自我管理专题培训，强化改善领导风格的意识，和谐干部团队，营造良好组织氛围……

　　供稿单位：国航股份重庆分公司办公室