2007年11月8日，国航股份重庆分公司召开原项目副职以上干部会，对经理级干部竞聘全过程进行讲评，并正式宣布经理级干部任免通知。至此，在成功完成高级经理选聘工作的基础上，国航重庆分公司历时5个月的经理级干部人岗匹配工作终于画上了一个圆满的句号。

　　5个月的时间不算太长，但国航重庆分公司的领导和干部们心里都非常清楚，在短短的5个月时间里，他们完成了分公司有史以来难度最大的一次干部调整——101个经理级岗位精简为71个，79名原项目级干部参加58个岗位的公开竞聘。

　　对此，国航重庆分公司总经理龙强给出了这样的评价：这次人岗匹配是国航重庆分公司有史以来形势最为严峻、矛盾最为尖锐的一次干部调整；同时这次人岗匹配的方案制定、组织实施，也是国航重庆分公司有史以来最优的一次。而参加过竞聘的经理级干部们则表示，这次人岗匹配不但是一场前所未有的改革，它还是一面帮助干部职工准确定位的镜子，一次思想深处的洗礼。

　　一场前所未有的改革

　　实际上，国航重庆分公司对于经理级干部调整方案的酝酿早在2006年的11月份就开始了，公司领导多次带队到各二级单位座谈，听取现职人员的想法、建议和诉求，进行解释和思想疏导工作。在经过长达半年的广泛调研和论证的基础上，从2007年5月份开始进入方案的制定阶段，之后再经过4个多月的反复修改，最终才形成了正式的经理级干部选聘方案。而选聘项目全部进行完毕，到最终完成人岗匹配，重庆分公司又用了整整一个月的时间。

　　从开始酝酿到最终结束，整场改革用时长达1年。1年间，公司领导层广泛征求意见，反复修改方案，决策慎之又慎。一切都表明，这次干部调整在国航重庆分公司的历史上是一次前所未有的改革。

　　首先，正如文章开篇所指出的，这次干部调整，岗位和人员减少的幅度均接近1/3，改革冲击面大大超过了高级经理级选聘，面临的形势异常严峻。其次，此次干部调整矛盾更为复杂和尖锐。突出表现在五个方面。一是总量矛盾，现职人员和岗位需求之间的缺口比较大；二是结构性矛盾，不同序列干部之间学历高低、不同部门和版块之间的业务素质差异大，分布不均衡；三是部分现职人员中“三怕”思想比较严重，表现为怕失位、怕失利、怕失态；三是现职人员诉求多样，有的希望通过竞聘寻找到新的突破，有的则希望组织上能给予更多的关怀；四是组织目标定位存在较大难度，在改革过程中，组织在长期目标与短期目标、全局与局部、发展与稳定等方面面临严峻挑战；五是国航重庆分公司所面临的形势在整个国航都非常特殊，但又必须在国航组织转型的统一政策下开展工作，缺少有明确针对性的支持政策。

　　形势严峻，困难多多。国航重庆分公司决策层沉着冷静，辨证思考，“变挑战为机遇”，利用国航自上而下的推动这一难得的机会，由公司统一调整，努力解决深层次干部结构问题，本着在改革中出现的问题力求通过改革来解决的发展思路，对选聘工作进行明确定位，即在组织转型新形势下，适应新的任职要求，建立全方位的素质甄别与选拔体系。在此基础上，确立了“一大两小”三个目标。“大”目标是人适其位，各就各位，各得其所，稳定干部队伍，平稳推进转型。两“小”分别是探索基于胜任素质模型的干部选拔机制，实现干部的结构性调整。

　　正如国航董事长李家祥所指出的，思路正确才能打胜仗。面对挑战，国航重庆分公司高度重视，充分调研，广泛集中群众智慧，吸收先进人力资源管理成果，形成了适合组织需要又贴近实际的指导思想和目标定位，为经理级干部选聘工作的顺利开展打下了坚实的基础。

　　一面准确定位的镜子

　　9月17日，刚参加完理论考试的一位竞聘者表示，笔试使自己管理方面的不足暴露无疑，“以后一定要针对性地加强管理基础知识的学习”。同样，9月25日下午，一位走出政工序列面试考场的竞聘者也坦陈自己的不足：“长期在机关工作，缺乏紧急情况下的特勤处置能力”。

　　与此相一致，一些部门领导也告诉记者，大部分竞聘者在谈话中无一例外地提到了自己的诸多不足。“这次选聘，实际上变成了一面镜子，竞聘者通过它认真查找自身不足，这是非常令人欣慰的事情”，一位领导这样表达自己的感受。

　　一次选聘成为一面检视自身不足的镜子。对于这其中的关键，国航重庆分公司人力资源部经理蒲勇认为，这来源于方案的科学性和贴近实际。

　　第一，国航重庆分公司根据岗位性质，分人事行政、安全运行、服务管理、生产支援、政工、计划财务6个竞聘序列，竞聘者可根据自身情况选报1－2个岗位序列，每个岗位序列可选报1－2个岗位，不搞一刀切，确保公平公正。

　　第二，所有参加竞聘者统一参加笔试，以此考察竞聘者应知应会的知识、电脑操作、文字处理、数据分析等通用技能，并作为竞聘的重要参考依据，让大家对自己的基本能力和素质做到心中有数。

　　第三，所有参加竞聘者均需接受360度工作现实表现测评，内容包括工作态度、工作成效、工作创新，测评成绩作为决定竞聘者能否成功的重要标准，从而避免了单靠一次面试成绩来决定结果的状况，增加了考核的真实性和可信度。

　　第四，引入人力资源管理先进成果，以公文筐测试方式，分序列进行岗位素质模型测评，根据组织转型后新的任职要求，重点考察竞聘者的能力要素、经历和经验，为竞聘者提供一个明晰的标准。

　　第五，采取矩阵式综合归级的统计方法，根据本次经理内部选聘的特殊性，推进“以胜任素质模型为基础、以工作业绩表现为导向”的人员考核甄别机制，二维评价直观鲜明，一目了然。

　　第六，制定人岗匹配基本原则并严格执行。严格按照120%比例确定入围人员名单，严格在所报岗位序列中录用，严格按综合归级从高到低录用，在序列中录用时以组织调配为主，以个人意愿为辅。

　　综上所述，一套立足实际而不拘泥于实际、应用最新成果又照顾历史问题、标准明确、兼顾公平的考核方案，为竞聘者提供了一个公开、公平、公正的平台，通过这个平台，每一位竞聘者充分展现自身的素质和能力；通过这个平台，每一位竞聘者可以认真对照自身与组织需求的差距；通过这个平台，每一位竞聘者不但可以分析自己的优劣，更能够自我审视，制订自己的提升计划。

　　实际上，如果把这次竞聘当作一面镜子，那么它面对的其实不仅仅是竞聘者，也面对决策者，既是对管理人员的，也是对广大员工的。正如国航重庆分公司总经理龙强在讲评会上所指出的，部分竞聘者自我评估存在问题，需要增强自信。而作为组织者来讲，工作现实表现测评方面也有进一步改进的空间。

　　当一次竞聘成为一面自我审视和剖析的镜子，竞聘的意义也就超越了竞聘本身，从而成为——

　　一次思想深处的洗礼

　　“不管这次竞聘成功与否，我至少知道了以后努力的方向！”“只有扎实地掌握知识，才能在竞争中获胜！”经历了所有竞聘过程的干部们这样表达自己的感受。他们有人说，以前多少对竞聘存在着一些惧怕的心理，可在经历过之后才发现，竞聘其实就是对自己的技能和素质的考核，而这些都来源于日常工作的积累。

　　据悉，此次竞聘，80名现职项目级干部除1人因生小孩外，其余79人全部报名参加，18人勇敢地选报了两个序列，共计有97人次参加了6个岗位序列的选聘。对此，公司党委书记陈洪指出，广大干部积极参与，特别是部分老同志一样怀着积极的心态参加竞聘，这是竞聘获得成功的重要基础。总经理龙强进一步指出，公司所有干部均表现出了较高的素质。各二级单位高级经理纷纷开展深入的思想动员和宣传教育工作，并给予竞聘全力支持和配合。一些落选的原项目级干部在与领导的谈话中也表示，落选并没有使他们放弃对改革的支持，他们认为公司改革的方向是正确的。他们将总结经验，力争在今后的竞聘中能够胜出。

　　“深入的思想动员、不断增进的组织信任度、科学的选拔机制、令人信服的选拔手段、能左能右的匹配机制，所有这些构成了一次深刻的思想洗礼！”

　　首先，强化深层理念的更新。国航重庆分公司从一开始就分序列多次召开干部座谈会，一方面介绍国航组织转型的形势和背景，征求经理级干部的意见，一方面引入职业资格理念，引导大家做好适应变化的准备，不断强化全局意识、大局意识和竞争意识。其次，确保组织性能的不断增进。国航重庆分公司党委本着对干部高度负责的态度，通过各种层次的座谈会打消部分竞聘者的思想顾虑，通过多次征求意见努力使竞聘的组织和实施更加贴近分公司实际，通过对方案的多次修改确保方案的严肃性，使干部对组织的信任度大大增强。再次，采用更为科学的选拔机制。国航重庆分公司党委把选拔机制作为确保竞聘顺利进行的关键和核心。国航重庆分公司首次引入以胜任素质模型为基础、以工作表现为导向的人员甄别机制，打破了以一次演讲定胜负的常规方法。首次采取了矩阵式综合归级的二维评价体系，考核更加直观、全面和准确。第四，更加注重手段的创新和精细，以保证竞聘的裕度和信度。首次采用公文筐测试，首次把现实工作表现作为最后归级的重要内容，首次按序列类别实施选择性考核和笔试。第五，此次选聘，干部跨序列交流比例达到了25%，跨岗位交流比例则达到了58.5%，在继干部能上能下机制的确立后，在干部能左能右方面作出了有益尝试，大大改善了干部结构，不仅有利于干部自身发展，也有利于公司培养复合型人才，一举而双赢。

　　通过以上举措，国航重庆分公司在竞聘的酝酿、组织和实施过程中，为竞聘者营造出了公开、公平、公正的平台和良性的竞争氛围，使全局意识、大局意识、竞争意识，以及价值、能力、业绩等理念，深入了到每一位竞聘者、组织者乃至全体员工的心中，形成强大观念的冲击和思想的洗礼。

　　一个更高的目标

　　2007年11月8日，国航重庆分公司经理级干部选聘工作全部结束了，57名经理级干部经历了重重考核，将在随后的一周内走上各自的岗位。

　　应当说，此次改革很好地实现了既定目标。国航重庆分公司由于前期准备充分，方案设计科学、合理，切合实际，选聘工作得到了广大干部职工的认可，成功克服了岗位减少幅度大、矛盾错综复杂等前所未有的困难，并变挑战为机遇，通过分公司统一调整，在公司范围内推动了干部轮岗交流的力度，最大限度地优化了干部结构，有效实现了还原的目标、分级的目标和淘汰次要的目标。不仅如此，正如国航重庆分公司党委书记陈洪所指出的，在整个组织转型期间，广大干部职工恪尽职守，认真努力，国航重庆分公司生产工作平稳推进，顺利完成各项生产工作任务，表现出广大干部员工队伍的高素质。

　　选聘工作的结束了，但在国航重庆分公司领导的心中，这却仅仅是一个开始。因为，一个更高的目标早已成型——

　　国航重庆分公司将以此为契机，适应国航及分公司的发展需要，继续健全干部常态管理机制，建立干部能上能下、能进能出的机制，促进干部队伍整体素质的提高；继续完善干部日常管理模式，建立有效机制，调整干部结构，合理确定各级组织的管理幅度和管理权限；继续在科学的考核基础上建立干部轮岗和升降机制，引进和优化考核方式、方法，打开职业发展通道，建立淘汰机制；继续建立干部培养机制，加强干部培训，为发展奠定人才基础。