“非执管基地”的航材都不是本基地的，如何有效控制航材成本？这必须从另一个方面着手考虑：如何控制航空公司各个维修基地调配到非执管基地的航材成本，以达到充分利用有限资源的问题。

　　国航工程技术分公司上海机务维护中心作为国航非执管基地，航材工作自2005年开始已经运作了两年半之久，期间对于如何控制航材成本，有效利用各方资源，也逐渐积累摸索了一些经验：

　　一、依据机型的航班量来配备器材

　　国航十几种机型齐聚上海，并伴有6架A340和3架A320的过夜，航材部门要提供对所有机型的全面保障的确是个难题。我们无法做到把所有基地的重要器材全部调拨到上海。因此，就着手从机型的航班量统计着手调整库房内器材的储备情况。依靠生产控制部门得到每一阶段的航班量数据，上海航材不断地通过清库来明确“家底”有多少，目前的“家底”是否具备满足现有较大航班量的机型的需求。因此，流动非常重要，库房里的器材随着航班量的变化不停流入流出，使得器材的使用效率增加，当然就会使成本相应下降。尽管为此付出的人力成本有所提高，但是总体衡量之下是非常值得去做的。其实，这种器材的控制管理模式不仅对非执管基地适用，对于一盘局考虑下的国航其他执管基地同样适用。航材就是应当跟着航班量来流动。哪里的航班量大，就应该把器材提前储备到哪里。而不是墨守成规用执管与非执管的概念来固守航材。

　　二、加强航材预见性配备计划，降低AOG和紧急求援的成本

　　储备不足的航材库房难以应对多种机型的大量需求，也势必造成AOG与紧急求援的情况不断增加。而AOG和紧急求援的增加一定是要形成人力成本和相关费用的增加。所以，为了尽量避免突发性成本增加，每一季我们都形成针对性的航材周期计划。例如：目前雷雨旺季的典型航材配备、发动机反复出现故障的关键器材储备等等。所谓防患于未然，打有准备之丈，才能不乱方寸，提高工作效率，为机务人员提供有力保障。诚然，因为非执管基地没有自有器材和器材自购的被动性，使得器材的预见性配备计划不能90%被满足，所以我们总是比一般执管基地的航材部门更超前提出我们的需求，为执管基地的航材部门留有调配时间和空间，以达到双向和谐。

　　三、充分利用本地资源，以追求“自力更生、丰衣足食”的成本控制状态

　　非执管基地的特殊性就在于它是和竞争对手的执管基地抢占市场，突显实力。所以站在队伍的最前沿，可以说就站在竞争对手的地盘上，除了需要强有力的后盾支持，较为充足的内部器材调配以外，必须要做的是利用竞争者的资源来满足自己的需要。一些新员工可能不太清楚，所以经常用“寄人篱下”来形容非执管的状况，但是我们也清晰地看到，在这个航空市场开放的时代，主动利用竞争者（市场分享者）的资源是否更加积极向上一些。如以A340A检准备为例，10天一次A检工作的耗材配备对航材而言并不是问题，但是化工件的配备的确是一个棘手的问题。非执管基地航材部门没有自己的化工库房，而涉及A检的化工件类型达到35项之多。双重困难围绕我们：一是化工件放哪里，二是配备多少是合理的数量，既防止化工件的过期失效浪费，又保证10天一次的A检所需。为此我们从三方面入手进行解决：首先，和本地航空公司达成化工件的库房管理协议及规定，借他人之地来完成自己的管理和控制。其次，掌握本地航空公司的化工件类型及近期库存，做到心中有数，列到可求援清单中做备份，应对A检中可能出现的紧急情况。最后，单A检化工件清单的数量经过确认后，由执管基地下订单给厂家，厂家直接发货到上海进行验收入库。同时要求厂家储备2倍的单A检化工件数量以保证下一个循环的A检所需件，并提前三天发货。这样由厂家来为我们储存化工件，既节约了空间，更保证了化工件的有效性和时效性。

　　以上几点仅仅是本人非执管基地航材成本控制工作的一点工作经验，其实非执管基地航材成本控制工作是可以进一步细化的，如果能够结合执管基地的航材成本控制模式，融合起来将会达到更好的效果。

　　航空公司“非执管基地”：因大航空集团整合出来的新生事物，其航材的管理更是介于执管和外站的管理模式之间。