编译者注：这是美国大陆航空公司主席兼首席执行官Larry Kellner和总裁Jeff Smisek联名在今年4月27日向所有股东发出了一封信。该信总结了公司在刚刚过去的财政年度中所取得的各项成就。应该说该公司在一片阴霾中能够看见艳阳天实属不易。就在近期，美国大陆航空公司又和中国南航宣布建立战略合作伙伴关系。双方将进行广泛的代码共享等合作，将为双方往返于中美间的旅客提供更加优质的服务。该公司正在积极向美国运输部申请开通纽约至上海的直达航班。题目为编译者所加。

　　2006年财政年度中我们44000名同事们让大陆航空公司能够赢得利润，达到盈利3.43亿美元，同时我们成功地持续了增长计划，收入增长几乎是运力增长的一倍。我们的股东同样受益，公司股票在2006年上涨了94%。我们的消费者同样受益，因为我们持续引进现代化、燃油消耗更经济和更环保的飞机，公司拓展了航线网络继续提供倍受好评的服务。我们的同事们同样受益匪浅，公司通过员工利润分享计划将1.11亿美元进行了分配，同时员工们可以执行股票期权。

　　2006年同样代表了挑战。油价达到了历史高点，燃油成本已是公司最大的单项成本——比我们的工资福利待遇支出要高，比我们机队成本要高，比我们在全球运营的设施成本要高。我们两家主要的竞争对手在2006年依然陷于破产法保护之中，另一竞争对手在2006年年初的时候才刚刚脱离保护。如今我们不但要和传统的低成本航空公司竞争，同时要和那些利用破产法保护不偿还债务和支付养老金以及其它一些应承担的责任从而急剧降低了成本的大型网络型航空公司竞争。通过持之以恒提供高品质产品和服务同时保持成本高效的运营，我们和对手们展开了竞争，但是我们必须继续拓展网络，以在未来成为一家有实力的竞争对手。除此之外，我们必须削减那些不增加价值的成本，在整个公司内驱动持续性、简单化和技术创新。

前行计划（Go Forward Plan）

　　这个计划如同过去成功那样将在未来继续执行。在2006年我们的前行计划一直在指导我们，这是我们所有同事们都理解的业务计划，有着清晰可衡量的目标。我们的前行计划中有四块基石：为赢而飞（Fly to Win针对市场规划）；为未来投资（Fund the Future财务计划）；让可靠性成为现实（Make Reliability a Reality产品计划）和共同努力（Working Together公司人力计划）。

1．为赢而飞

　　2006年公司继续拓展了网络。不像绝大多数网络型竞争对手（它们正在削减运力），但公司不断增长运力。母公司运力增长了8.9%，加上支线运营业务，运力总共在2006年增长了9.1%。从地理范围上说，国内主干运力增加了5.1%，国际运力增加了13.6%。在2006年公司将47%左右的运力投到了国际市场，这个比例在所有美国骨干网络型航空公司之中最高的。我们期待这个比例进一步提高。2006年我们从纽约Newark自由机场开通了飞往巴塞罗娜、科隆和哥本哈根的航线，坚持我们一贯的战略——从美国枢纽机场飞往欧洲二线城市的直达航班。

　　我们在国内外市场继续有利润的增长——这是因为我们拥有合适的员工、合适的产品、合适的设施和合适的机队。我们在纽瓦克和休斯顿的枢纽继续拓展国际业务。再者，公司机队中B757、B767、B777飞机都安装了公司多次获奖的公务舱（Business First）产品，能让飞机精确地完成公司使命。在公司整个B757-200机队中都安装了翼尖小翼，拓展了航程，这让我们能够有利润地运营那些相对小型的欧洲市场。公司已经确认订购25架B787和60架B737NG（新一代飞机），我们在纽约、休斯顿和克里夫兰三地枢纽提供全面服务，在关岛基地提供面向太平洋航线服务，这些都让我们具有天然优势拓展国内外市场。

　　不像我们许多网络型竞争对手，我们并没有缩减国内网络，因为我们知道这对消费者的重要性，同时也是对国际网络很好的补充。国内主干航线网络运力增加5.1%，我们预计2007年整个国内外骨干运力大约增长5%。

　　我们继续全力以赴关注收入和分销成本。2006年我们大幅削减了GDS（全球分销系统）成本。许多乘客已经习惯从公司网站上直接购票——这是我们成本最低的分销渠道，去年机票网上销售达到了40%，将近30亿美元。我们预计今年网上销售比例将还会增长。去年公司内部订座队伍的销售额达到了11亿美元。公司计划2007年在美国订座中70%将通过直销。

2．为未来投资

　　2006年公司拥有现金和短期投资为27.5亿。不像大多数竞争对手那样，我们继续履行承诺，确保退休员工的生活保障。2006年公司向养老金计划中拨付了2.46亿美元，这比法律规定的最低额高出很多。尽管我们很高兴，新的养老金法律能够让我们在更长的时期平均支付养老金义务，但是公司依然比法律所规定的要更多提供养老金。

　　公司引进了新的飞机以满足业务增长和变化中的市场，2006年我们接收了6架全新的B737-800，2架B757-300飞机。公司对41架B757飞机重新装饰了公务舱，安装了最新的数字化娱乐系统，以及110伏机上计算机电源插座。2007年上半年公司接收了2架B777使得B777宽体飞机数目达到20架。

　　公司141架B737-700/800型和41架B757-200型飞机上都装有翼尖小翼。公司即将在B737-500以及B737-900，11架B737-300飞机上也装上类似设备。翼尖小翼改善了5%的燃油经济性，同时减少了起降过程中的噪音，通过提升燃油经济性削减了二氧化碳等排放。

　　公司现代化、有翼尖小翼的飞机再加上高效的运营，大陆航空公司在油耗方面以及每位收费旅客每英里温室气体排放方面在过去10年下降了35%。通过使用地面电源装置，我们自从2002年以来在休斯顿削减了大约75%的氮氧化合物排放。为了进一步减少排放和提升燃油利用率，大陆航空将继续投资于高效和先进的飞机以及地面设备技术。最近，《财富》杂志刚刚命名本公司为排名前十位的“绿色巨人”。这项奖是奖励那些高度关注环境事宜的全球性公司。

3.让可靠性成为现实

　　2006年，公司向客户继续提供稳健的运营表现。2006年公司零航班取消天数为101天。公司航班正点率73.4%（按照美国运输部的准时到达率计算），为此我们的员工获得了0.117亿美元的正点率奖励。

　　公司的国内外客源已经发现网上办理值机手续不但方便而且快捷，因此使用率持续上升。公司在枢纽机场专门安排了指定的“eService”托运行李交付处，对于那些已经办理完网上值机手续的旅客可以快速方便前往交付处，不会耽误时间，公司几乎在每一座运营的机场中都安排了自助式值机柜，同时公司将继续实施极为先进的语音识别软件，这样客户在呼叫我们订座中心或是常旅客能够更快更准确地完成业务，同时对公司而言成本也更低。

　　在联运电子客票领域中我们依然是世界领袖，这让我们的客户能够乘坐不同航空公司的飞机完成旅程，他们的托运行李能够一路到底——并且没有老旧的纸质机票。到2006年底，我们已经和62家航空公司签订了联运电子客票协议，并且和天合联盟中所有合作伙伴都签订了这样的协议。在2007年我们将一如既往减少纸质机票，这将让公司削减那些不增加价值的成本，同时为我们的客户带来更大的便利性和灵活度。

4.共同努力

　　2006年我们设定了削减工资福利待遇目标为5亿美元，我们完成了所有必要的协议。在此协商一致的过程，已经证明公司深厚的企业文化力量——共同努力。我们员工们的行动，以及他们相互之间和对公司的信任度，已让公司继续生存、发展和重新赢利。

　　在本行业中我们的服务和产品继续成为最佳的，在J.D.Power每年的调查中，我们依然在网络型航空公司里面高居榜首。在OAG举办的2006年评比中，我们获得了“北美最佳航空公司”称号，以及连续三年获得年度最佳航空公司称号、连续四年获得“最佳公务舱”的称号。《财富》杂志再一次命名大陆航空公司为“最受赞赏的全球航空公司”以及“最受赞赏的美国航空公司”。

　　我们员工们同时分享公司的成功。在行业中我们的利润分享方案是最佳的，公司非常自豪地和44000名员工共同分享利润。今年2月14日，我们共签发了1.11亿美元分享利润的支票。

　　公司企业文化是公开和诚实的沟通，具有尊严地相互对待，共同努力。所有这些帮助我们渡过了最困难的时期，帮助我们重新获得利润，并且建设了一个更加具有保障的未来。

总结

　　我们已经渡过了最艰难时期，正在重新振起，在行业中我们依然具有领袖地位，这在很大程度上是因为我们的同事们从来没有忘记过公司业务的基本面以及公司成功的关键--提供便捷、安全和可靠的运输服务，提供人们想要并愿意支付费用的产品，这些都由愿意共同努力的员工们所提供的。