民航资源网2007年6月18日消息：作者简介：

　　（1）付令，1977出生，重庆人， 毕业于中国民航飞行学院首届空中交通管制专业，现为重庆大学在读管理科学与工程专业硕士研究生。主要研究方向为管理科学在民航的应用。电话028-81337261，电子邮箱：fuling0209@yeah.net

　　（2）陈翰列，1976出生，四川成都人，四川航空股份有限公司运控综合室主任，西南财经大学在读工商管理硕士研究生。主要研究方向为航空工商管理。电话：028-85393737，电子邮箱：ricchen76@163.com

　　摘要：本文以四川航空股份有限公司为个案，从问题出发，分析其对人力资源的需求与存在的管理难点，探讨性的提出了该公司运行控制部门人力资源管理体制模式建设方案。

　　关键词：人力资源、人力资源管理、中小航空公司、组织、人力资源规划、绩效评估

　　中图分类号：

　　正文：

　　人才是企业最宝贵的资源，作为高科技高风险的航空企业更是如此。四川航空股份有限公司（以下简称川航），作为一家地处我国西部地区的中等规模航空公司，在此做了一些努力与探索。本文将以该公司运控中心为个案，分析探讨航空公司运行控制部门的人力资源管理的新模式与体制。

　　在现代航空企业的激烈竞争中，优秀企业的管理哲学已经发生了质的转变，即：一个优秀的企业应以其优秀的表现来创造市场。而出色的人力资源是优秀表现的前提，也是核心竞争力的重要组成部分。在传统的人事管理中，航空公司被动的维系着员工在组织中的稳定性。而在现代人力资源管理中，组织不仅是一个管理者，更是企业潜力的开发者。人力资源管理必须要结合企业中长期组织规划，要善于在问题中寻求解决方案，最终达到人本管理的最佳境界。

　　1.运控中心的工作性质及其对人力资源的要求

　　运行控制中心作为航空公司的组织、指挥、调度、协调机构，是航空公司的重中之重。航空企业的快速发展离不开对运控人力资源的需求，同样充足的运控人力资源也对航空企业的发展起到保障和促进作用。

　　运控中心对人员的要求在于：除专业知识和业务技能外，与人的沟通交流能力，表达能力，应变能力，心理素质，指挥协调能力都被提到重要高度。这是与其他技术部门，如机务所不同的地方。此外，随着公司的发展，对外交流的加强，国际航线航务的增多，对专业人员的外语要求也日益加强。

　　2．运控中心人力资源管理存在的问题与难点

　　笔者在考察包括川航运控中心在内的各航空公司运行控制部门后，发现：几乎所有的航空公司都存在对运控人力资源管理方面的问题与难点。一般分为这么几类：一是管理体制问题。运控部门作为航空公司的一级机构，必须按照公司规定的架构设立，如处级单位下管辖各科室；但同时运控部门在现场运行时又是一个有机整体，情报、性能、签派等实际上在一条流水线上，而且相当多的问题需要各科室配合解决。所以，组织机构体制是困绕运控部门乃至航空公司的一大难题。二是人员管理问题。大到如何规划用人需求，选择合适的员工，小到为员工进行合理的职业设计，都是极其烦琐又难以把握的事务。三是人员选拔与培训。如何选择合适的符合部门需求的人选？在按照局方和公司规章对从业人员进行的培训中，如何达到理想的培训效果？四是如何建立合理的激励和考评机制，以管得住人、留得住人。

　　针对上述四大难点，我们结合川航实践，初步摸索出一套管理模式。在川航实际运用此模式，基本达到预期效果。我们的思路基本是这样的：从组织机构出发，探索性的建立一套新的架构，在此架构下分块完善人力资源规划、人员培训、激励和绩效考评三大模块，最终建立崭新的、符合川航情况的人力资源管理模式。

　　3.解决方案

　　3.1组织架构微调，建立扁平、柔性、敏捷的运控机构

　　在考察南航运控中心SOC后，我们发现其组织架构是一个扁平化、敏捷的机构，这也为真正的实现集中运行创造了先决条件。整个运控中心SOC也可理解为一个大的“签派室”，部分情报员、性能员、调度员也纳入签派员范畴，当然其后台也保留了职能科室——情报室、性能设计室、飞行乘务调度室。在川航归属市场部的航班计划科，在南航则是SOC的航班计划席；在川航归属地面服务部的配载室，在南航则是SOC的配载席。按照国际发展趋势，签派员将逐步成为运行员、运行控制员，而南航的体制正体现出这一特点。

图1：南航SOC组织架构图

　　反观川航，目前则是比较传统的职能制组织架构。我们对此的建议是：组织架构微调，建立扁平、柔性、敏捷的运控机构。

图2：川航运控组织架构图

　　中小规模航空公司在运行控制机构设置上，一般有三套方案。第一套为现有的传统职能制架构，第二套为另起炉灶的项目制方案，第三套方案为在现有职能制架构基础上灵活增设项目小组的方案。考虑川航现有情况，避免机构大动手术而引起反弹和阻力，也考虑和公司其他部门的基本一致性，川航采用的是第三套方案。目前川航运控中心已经形成二级层次职能式管理，辅有一些项目小组。比如对应高原航班运行的高原小组，气象小组，考虑运营经济性的节油小组等。这些都是半业余项目制结构，人员来源于各科室，原则上不影响各科室正常工作。这些专题项目小组的成立及时、有力的解决了运行中出现的各种问题，使运控中心出现很好的柔性与敏捷性。实行此体制以来除带来工作效率提高、解决工作问题以外，各项目小组前瞻性的预见可能出现的困难与问题，并提出有成效的解决方案，这在新体制实行以前是不可想象的。

　　我们进一步的设想是：川航运控中心还可参照南航，实现项目主管制。中心主管直接管理个项目主管（如签派主管、情报主管），而整个中心不设立明确的二级机构，以FOC及将来的SOC为工作载体与中心，达到政令畅通、管理到位的扁平体制。

　　在外围调度方面，为实现真正的集中运行、统一管理，可将机务调度、飞行调度、乘务调度纳入运控体制，或保留原行政隶属关系而建立业务指导关系，逐步向南航靠拢而又不失川航特色。

　　3.2人力资源规划帮助用好人

　　在新的组织体系下，开始规划人力资源。人力资源规划分为短期、中期、长期三种，均依据公司和运控部门发展战略结合实际情况而制订。

　　人力资源规划，依托于人力资源需求量的准确预测。中远期人力资源规划由公司人力资源部在参考运控中心意见后依据公司发展规划制定。近期人力资源规划则是在每年9月，由相关二级职能部门对下一年度的人力资源提出需求，由运控中心综合评估后向公司人力资源部提出申请。而公司人力资源部也会对个部门人力资源需求状况作出评估，确定次年人才引进量。

　　根据对人力资源的预测而逐步建立人力资源。在得到公司批准后，按照需求协同公司人力资源部门，前往各相关专业院校进行人才招聘，对于特殊人力资源引进，则通过面试等形式进行考察，做到不拘一格选人才。考核选拔人才时，除人力资源部负责人外，还应有技术专家或科室负责人同时参与，综合考察其基础知识、业务技能、潜力等方面。目前，民航只有两所综合院校即飞院与航院，加上南航大民航学院，选择面仍较窄。我们的做法是突破民航局限，大胆选择企业需要的人才。如我们考虑国际航线开辟问题，进入外语学院直接选择外语好同时具有理性思维能力的学生，送入民航院校加以培训。这样的复合型人才能够在一定程度上快速缓解企业对相关人才的渴求。另一条路是，鼓励在职员工采取包括报考在职研究生深造学习在内的方式，提升个人层次，拓宽知识面。满足企业发展需要。

　　在初步解决人的问题后需要解决人机界面问题，即进行工作分析与岗位描述。运行控制部门作为航空公司的核心部门之一，一般而言包括签派室、情报室、性能室及航务综合室等相关航务运行管理机构，某些公司还根据需要建有配载室、资料室、值班经理室、运行监察室、商务调度室、国防动员（交通战备）办公室等相关辅助部门和科室，涵盖了运营控制的多个方面。川航根据自身情况，设立了以上科室。其中，航务综合室、签派室、情报室、性能室、商务调度室、资料室为核心职能二级机构（科室），国防动员（交通战备）办公室为公司国防动员委员会这个议事机构的常设机构，值班经理室为代表公司行使运行决策的准终端决策机构。在这里需要明确科室职责、项目小组职责乃至个人职责，进行工作分析与岗位描述。

　　工作分析是指根据既已确定的各二级部门职责范围与相关权限，对各二级部门的各具体工作性质、工作内容、工作规范作出描述（见表1），为岗位描述奠定基础。如根据签派室的实际工作量、工作强度与工作流程，初步划分为若干个主要岗位。

　　根据工作分析，员工进行相关岗位描述。 将具体工作有机的分解为各个岗位，将部门职责转化为员工个人工作职责与任务，并签定工作责任书，是岗位描述的主要内容。

　　因此，运控中心个部门通过科室工作分析与个人岗位描述，各司其责，向中心负责。这也是运控中心有效管理的基础，也是运控中心实现传统层次性职能管理的核心。

表1：各二级部门的职责

　　建立实用的人力资源信息系统是便利、公平管理使用人力资源的前提。通过与建立相应的运控人力资源信息管理平台，有效便捷的实现人力资源管理。将签派员、情报员、性能员等技术性岗位员工的学历证件、执照、职称证书等扫描并以电子方式存档，加以说明性电子文本，主要包括个人简历、所受奖励、技术创新、论文发表等内容。方便横向比较与纵向考察员工进步情况，为量化考核奠定基础。川航运控中心实施这一计划以来得到员工的普遍好评，特别是那些学历高能力强进步明显的员工，感觉外出培训、得到嘉奖的机会更多了。

　　根据掌握的情况帮助员工进行职业计划与职业生涯设计是用人与激励人的结合。目前国内航空公司较少涉足。理想的管理者们除了拥有厚实的业务知识与过硬的业务技能外，还应是一个“伯乐”。他们帮助员工认识自己、肯定自己，也让员工认识自己的不足。美国著名管理学家波特夫人就认为：不同个性与气质的人适应不同类型的工作。运控中心的管理者运用这一原理，将每个员工安排在最适合的岗位上，真正实现了人尽其才。如将某空管专业毕业的作风过硬处事沉着的签派员放在地空指挥席，便于应对各种紧急情况。目前我们正依据职业生涯设计理论试探性的在川航运控中心进行这一工作。

　　管理者遴选也是用人的一个重要环节。根据发展需要，确定管理层中坚力量与后备力量。在选择管理者上，要综合考核其业务能力、管理能力、协调能力等。当然，选拔人才时应把握的准则是：公开、公平、公正。

　　在用人高峰时期，降低雇佣风险，减少人力成本，川航运控中心创造性的开展了人才租赁。人才租赁又称“人事派遣”，是国际流行的一种用工模式，减少人员编制，极大的降低了公司运营成本。运控中心在人员紧张时（如每年暑运期间），向人力资源部提出借用员工，让这些员工协助工作。在川航运控中心资料室处理简单重复性工作时就是运用这种方式加以解决。

　　3.3制度保证员工培训计划实施，解决培训难问题

表2：一般培训方案

　　以上为一般公司均有的培训方案。而我们的特色在于制定一套制度规范培训：培训场所方面，用会议室特定时段保障培训；培训设备方面得到中心支持，保障电脑、投影仪等可用；培训方案做到“走出去，请进来”——例如安排每各签派员每年定期去北京华欧、珠海南航两地进行模拟机培训，派代表前往飞院、天津航院学习理论并返回中心讲课，既是对培训者的督促也让未直接培训者受益。就近请飞院教师分批对签派员进行外语培训，请气象专家全面教学与个别辅导气象小组成员等。培训制度建立起来，培训效果较之以前有明显提高。

　　3.4健康的激励机制帮助提升管理绩效

　　案例分析：“100分俱乐部”

　　1981年，美国马萨诸塞州戴蒙德国际工厂为刺激员工工作积极性，宣布实行“100分计划”。凡在一年内，能完成工作的员工加20分，无差错的加25分……最后达到100分者可获带有“100分”字样的臂章。结果一年以后，该工厂效率提高了16.5%，员工的满意度也提高了。

　　“快乐的工人是最优秀的工人”。在没有什么物质刺激的前提下，通过劳动竞赛，让工人实现自我，达到了很好的激励作用。而我国很多企业的评选劳动模范活动，却因为没有量化考核，没有达到公平竞争、激励群体的作用。

　　从物质奖励到自我实现： 根据我们的设计方案，运控中心将物质奖励与精神鼓励相结合，激励员工更有效的、创造性的完成工作。我们规定创造性的或出色的完成某项有难度的工作后，可以在技术等级加分，并与奖金挂钩。年终评选先进考虑技术等级与技术创新。

　　3.5合情合理的绩效评估方案

　　展开自我申报与业务能力排序。中心进行员工测评，除员工自我申报个人情况，包括学历、工作情况、技术创新等内容，同时也有管理层与同事对每一个员工、管理者的综合评定。（包括业务技能、组织能力、协调能力等分不同权重，量化打分）。自我申报与量化打分相结合，得到每位员工、管理者的业务能力排序，为人才决策提供依据。

　　评估面向结果与中间过程相结合。上面提到的综合评定，其考察方面既面向中间过程，如工作态度、组织纪律等，也面向结果，如工作成绩、技术创新等，实现了态度与成绩的双统一，以理服人，让人服气。图2为我们设计的绩效考核雷达图，每一圈表示不同的分数，从圆心向外分别表示从0到10分。各项分数点的连接线越接近最外层圆圈表示绩效越高。

　　合理的激励机制与绩效评估，使得运控中心留得住人，在一定程度上解决了人员流动问题。

图2：绩效考核雷达图

　　4.人才强企与人本管理理念

　　优化人力资源管理体制与模式本质是贯穿以人为本的管理理念。围绕人才战略，以人为本。宏观上，把握全局，规划好人才、用好人才。微观上，管理者换位思考，想员工所想，急员工所急。

　　除去上文叙述的部分，我们还进行了以下设想：薪酬福利设计方面，初步设想按航务人员、行政人员分类进行薪酬福利设计，做到有梯度又让多数人满意。安全与健康方面，实行二级健康体制：航务人员参加由民航组织的体检，行政人员参加公司体检。安全教育：每月定时进行安全教育，传播安全文化。

　　6.展望

　　通过以上措施与规划，川航运控中心实现了人力资源的有效管理，同时我们也期望通过组织机构扁平化、进一步敏捷化，提升管理绩效；还要满足员工个人发展的需要。最终达到整体与个体的和谐统一。

　　致谢：

　　在这里要感谢川航运控中心陈建中总经理、张再斌书记及郑家国副总经理对本文作者的支持与帮助，没有他们本文的完成将成为不可能。

　　参考文献：

　　[1] 张思复 易树平 段鹰《现代工业工程学》[M]，重庆：重庆大学机械学院讲义，2004年2月。

　　[2] 张石森 欧阳云《哈佛MBA人力资源全书》[M]，呼和浩特：远方出版社，2003年7月第1版。

　　[3] 方华 邱伟年《人力资源管理》[M]，北京：中国对外经济贸易出版社，2003年2月第1版。

　　[4] 李剑《人力资源管理实务必备手册》[M]，北京：中国言实出版社，2000年4月第1版。

　　[5] 黎少华《组织智慧——人力资源管理整和策略》[M]，北京：首都经济贸易大学出版社，2000年5月第1版。