今年4月8日，一位中国企业家应邀走进美国哈佛大学讲堂。面对500多名经济学研究生，他用英语开场，言谈幽默，才思敏捷，作了题为《在经济全球化中不断发展的中国国际航空公司》的精彩演讲。在50多分钟时间里，他独到的见解不时引发阵阵热烈掌声。

　　他，就是沈阳军区空军副政委、中航集团总经理兼国航董事长李家祥。

　　5月上旬，记者走进中国航空集团采访，透过李家祥多年来坚持用科学发展观指导实践，推动中航集团又好又快发展的理念和做法，深切感受到一位军人干部站在一个完全陌生的新舞台，以不辜负党中央、国务院和中央军委重托的信念，殚精竭虑，呕心沥血，带领企业勇敢起航的魅力与威力。他以军人特有的勇气、豪气、才气，向党和人民交出了一份漂亮的答卷。

　　“我考虑的是国家利益，不是个人的得失。兵都当了，仗都敢打，还有什么可怕的！”他以从严治军的作风迅速扭转局面，带领国航走出困境

　　2000年11月，党中央和国务院根据国航建设需要，决定从空军选调一名优秀军职干部到国航工作。10日晚，李家祥被一个紧急电话调到国航担任领导职务。

　　李家祥在部队时就曾以从严治军而闻名。他到国航上任的时候，国航正值人心思变的当口。不仅发生了一系列问题，而且资产负债率一度达到95%以上。作为唯一可以悬挂中国国旗的航空公司，国航当时虽占据着中国航空运输21%的市场份额，但在经营业绩和资本市场作为方面却远远落后于其他航空公司。受命于危难之时的李家祥与其他新任领导班子成员一道，针对公司存在的问题，把“加强管理，增强凝聚力，惩处违法乱纪者，树立正气，提高效益，扭亏为盈”作为工作的突破口。仅一年的时间，清理案件5起，追回赃款、违纪款4200万元，弘扬了正气。

　　使命在肩。接着，李家祥又没日没夜到基层单位连续调研20多天。

　　“亏损企业就像打了败仗的军队，必须进行战略收缩，不能再四面出击。”面对重重困境，李家祥和新任班子成员大胆决断，马上中止所有可能造成亏损的投资，就像救治负伤的士兵，首先赶紧“止血”。

　　他重整国航架构，将与民航运输主业不相关的机构和企业统统砍掉。

　　牵一发而动全身。一名中层领导找到李家祥想保住养鱼场：“留着吧，我们过节还能分点鱼呢。”

　　李家祥回答：“为吃几条鱼，公司砸进去几千万，如果买鱼，几火车都拉不完！”

　　李家祥为国家算大账，有些人却为自己算小账。在清理分支机构的资金账户时，有的拒不上缴，有的一拖再拖，甚至扬言“企业不是部队，令行禁止那一套不好使”。

　　李家祥知难而上，统一了班子成员思想，随即使出“撒手锏”：“不交账户，交职务；交完职务，还得交账户。”

　　那段时间，说情的、求情的、“沟通感情”的，几乎踩破了李家祥办公室的门槛，都被他挡了回去。谁料，最后竟有人打来恐吓电话：“你要小心点，还是好好考虑考虑自己吧。”李家祥毫无惧色：“我考虑的是国家利益，不是个人的得失。兵都当了，仗都敢打，还有什么可怕的！”

　　一身正气的李家祥，丝毫不改军人敢打必胜的过人胆识，与新任党委班子一起，带领广大员工大刀阔斧地闯过一个又一个难关，撤销分支账户300多个，精简二级机构15个，砍掉下属企业20家。一连串的大手笔把“血”止住了，到2001年底，国航即实现扭亏为盈，盈利4000万，振奋了上下士气，为国航以后的发展开创了良好局面。一位中央领导同志了解到这一情况后高兴地说：“这下国航的风气一定好转了。”

　　“我没卖过股票，但我卖过黄瓜。部队带兵与管理企业‘大道相通’。”他以高度负责的政治责任感和大智慧谋求发展，指挥国航连战连捷，一跃成为国内行业翘楚

　　记者在国航采访，员工们称赞说：李总坚持用科学发展观研究解决现实问题，一心一意谋发展，积极推进联合重组和新国航一体化整合，做强做优主业。他在国航的工作方法与军队管理工作相似，追求整齐划一。2002年10月11日，在原国航、中航总和西南航基础上成立了中国航空集团公司，同年10月28日新国航正式成立，李家祥担任集团党组书记兼新国航总裁。他和两级班子成员一道，带领广大员工，以机队和市场整合作为一体化的突破口，不间断地稳步推进新国航其他各项整合，率先成为民航企业联合重组后完成实质性一体化的航空公司。与此同时，集团主辅分离、各专业广告公司、进出口公司、中国国际货运航空有限公司、公务机分公司、工程技术分公司、上海基地和广州基地等单位先后成立。2003年1月，新国航率先统一使用“CA”航班运营，统一使用国航“999”代码的运输凭证；其次是航班编排、航线管理、市场营销的一体化等等。随着集团主辅分离、主业一体化整合工作的完成，集团和新国航各方面的优势已逐步显现。新国航成立9个月后，总资产由380多亿元增加到514.7亿元，航线由110多条增加到300多条。集团及国航确立了在国内民航业中的竞争优势，重新奠定了行业领先者的地位。

　　责任如山。中航集团成立以来，李家祥与班子成员一道，联系实际运用科学发展观，紧紧抓住经济建设中的重点难点问题，把研究成果转化为工作思路和具体举措。

　　2004年，国航筹划H股上市，有人经过理论数据分析，认为“国航卖不上大价钱”。上市计划书递到国航高层，被李家祥退回去3次，原因就一条：“没突出国航的卖点”。对方急了，当面质问李家祥：“你当过将军但没玩过股票，你懂上市吗？”

　　李家祥正色道：“我没卖过股票，但是我卖过黄瓜。部队带兵与管理企业‘大道相通’。黄瓜的卖点是两条，一个是鲜，一个是嫩，它的标志就是头顶黄花、身长绿刺。你知道国航的卖点在哪里吗？”对方一下子被问住了。李家祥接着又说：“好马不能卖个驴价钱。”随后，他3次组织有关人员修改方案，上调股价，突出国航“潜在价值”的主打卖点。果不其然，国航H股一上市就募集资金102亿元，比原来预计的多出32亿元。

　　没管理过一家公司，没受过一天企业培训，李家祥却以“大道相通”的理念在瞬息万变、竞争激烈的商界中应对自如、连施妙手，上演了一幕幕精彩的商战活剧：

　　——“集中优势兵力”做强做优主业。李家祥不和其他航空公司攀比“摊子”大小、飞机多少、航线疏密，而是把提高盈利能力作为国航的核心战略。他集中人力、物力、财力做强做优主业公司国航，并在香港、伦敦、上海成功挂牌上市，使国航净资产增长近18倍，由21亿增加到360亿，盈利能力在国际265家航空公司中位居第9。

　　——主辅策应，协同作战。中航下属8个业务公司，在李家祥眼里，国航是“主力军”，其他7个是“生力军”。要想在风险频仍的商场上立于不败之地，既不能孤军深入，也不能一业独大，各“军兵种”必须互相策应，协同作战。在李家祥的主持下，中航集团形成了以国航为主，以飞机维修、地面服务、媒体拓展、旅游酒店等为辅，主辅协调发展、相互支撑、和谐共赢的核心产业链，成为一支战斗力强大的“集团军”。

　　——立足国内“根据地”，开拓国际市场。李家祥至今对泛美航空倒闭的教训记忆犹新：上世纪90年代，泛美航空曾拥有飞机770架，是当时世界上最大的航空公司，但只飞国际航线。后来，随着美国天空的开放，其他飞国内航线的航空公司纷纷涌向国际航线。这样一来，没有国内市场支持的泛美很快就垮台了。李家祥总结道：“航空公司不能没有根据地。尽管国航是国际航空公司，但根据地必须在国内，用国内航线促动国际航线，用国际航线带动国内航线。”

　　在这一思想决策的指导下，国航及时调整市场战略，将主要精力放在机型调整、航线设置上，迅速形成了以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为战略重点，连接国内干线支线并对国际航线形成全面支撑的全球航空运输网络。

　　不谋全局者不足以谋一域。喜读史书的李家祥，经常翻看办公室书架上的那套《资治通鉴》。他最欣赏中国古代智圣诸葛亮，但他所看重的并非诸葛亮一个个奇异诡谲的计谋，而是隆中对三分天下的宏图大略。

　　“没有强烈的忧患意识，就干不好党的事业。在世界民航版图上，国航应该占有一席之地。”他以强烈的使命感和世界眼光改革创新，推动中航不断走向世界

　　李家祥掌舵国航以来，屡遇“多事之秋”：2001年“9·11”、2003年“非典”、2005年世界原油价格飞涨……近几年来，在世界航空运输业低迷、许多航空公司亏损的情况下，李家祥和班子成员带领国航连续6年盈利，而且盈利规模大幅度攀升，最近3年分别占全国民航运输企业盈利总额的57.6％、124.8％和186％，创造了被国内外誉为“一枝独秀”的发展奇迹。“国航现象”，成为世界一些发达国家和中国经济学者探索的课题。2005年12月13日，李家祥应邀在北京大学作了题为《思维决定成败》的讲演。2006年4月12日，李家祥应邀到美国哥伦比亚大学讲演，其治企理念、兴企之道受到包括诺贝尔经济学奖获得者、“欧元之父”蒙代尔在内的国际知名学者的好评。2006年10月28日，李家祥应邀到清华大学首届中国企业文化高峰会上发表讲演，其对企业文化的独到认识和实践，赢得了清华大学师生、与会知名学者和商界领袖人物的如潮掌声。

　　在别人眼里，李家祥已经创造了企业的辉煌，可他并不满足。

　　“没有强烈的忧患意识，就干不好党的事业。在世界民航版图上，国航应该占有一席之地。”在北京霄云路国航大厦28层的办公室里，李家祥指着墙上挂着的世界民航运输地图，说出了他的忧患：在中国航空市场，外国航空公司划分了65％的国际客运业务、72％的国际货运业务。中国的航空公司处于弱势地位，“这与中国的国际地位严重不符”。而且，在他看来，未来中国有能力成为有世界影响力的航空枢纽的，只有北京、香港、上海3个城市。北京是国航的运营基地，国航已牢牢占据其44.6%的市场份额；上海则被称为国航的“门户”，机队规模相对较小；而至关重要的香港枢纽，由于基础问题，“国航自己是发展不起来的。”但更为紧迫的形势是，近几年来，北京周边的东京、首尔、香港、曼谷、新加坡，还有中东地区的迪拜，对国航到达欧美的长程航线分流很大，已经带来了实质的威胁。有数字表明，2005年东京和首尔的航空枢纽几乎分流了25%的中国出境旅客。

　　如何破局而出，在未来国际民航业竞争中争取主动？李家祥将自己的策略总结为两句话，即“以联合促发展，以整合聚能力”。

　　2006年初，李家祥与班子成员一起又带领国航广大员工展开了新一轮拼杀。按照他们计划，本世纪的前10年，中航集团公司将建成亚太地区著名的、具有先进管理水平和国际竞争力的大型航空运输企业集团。到2010年，国航运输总周转量达到200亿吨公里，跻身世界航空公司前10名。

　　然而，行路多艰。2006年8月，国航为了连通国内外资本市场，回到内地A股上市，首日开盘就跌破发行价。黑云压城，李家祥面不改色，始终保持着一位将军的镇定，只说了一句话：“走着瞧。”

　　很快，国航一系列利好决策出台，不到半年，股价飙升至五块二，目前则达到11块多。

　　稳固了后方，李家祥开始积极寻求合作，集中打造国航北京、香港双枢纽。

　　很快，在李家祥与班子成员策划下，一个以国航控股的香港港龙航空为媒、涉及5家港股上市公司的“星辰计划”浮出水面。按照协议，国航与香港国泰航空公司交叉持股，互为销售代表，国航独家负责国泰航空在内地的客运销售，国泰航空独家负责国航在港澳台地区的客运销售。李家祥直言，这意味着“大陆市场的水龙头由国航控制”，“星辰计划”由此可进退自如。

　　在国泰航线的有力支撑下，国航在中转联程的国际航线业务上优势更加明显，旅客不出机场，就可由双方航班直接转运，再分送至世界各地，国航由此形成全球运输网络。亚洲航空史上最大一笔交易，被李家祥“借鸡生蛋”，“四两拨千斤”地做成了。

　　喜读哲学，酷爱书法，思维行事惯于高屋建瓴，长于收放自如，再加上在军营里历练的紧盯世界军事变革的“职业敏感”，李家祥从不缺少国际视野。

　　事实上，在掌舵国航之后，李家祥一刻也没有停止“国际化”考量：比如，2004年国航选择先在海外上市，接受日本全日空和新加坡淡马锡集团、香港国泰航空公司等投资者入股国航，这些都是围绕树立国际化的国航品牌形象而进行的深远谋划。

　　目前，国航又与世界上最大的航空联盟——星空联盟达成谅解备忘录，正在履行加入星空联盟程序。此举将对扩大国航在全球的影响、进一步增加收入、降低成本等产生重要作用。

　　几年来，李家祥以勇于开拓创新的精神，团结领导班子成员带领广大员工紧密联系企业实际，认真贯彻落实科学发展观，使集团经营步入良性发展的轨道：集团总资产由574亿元增至976亿元，4年共实现净利润104.75亿元，上缴税费104.31亿元。中航集团在全球行业内的地位得到迅速提升，中国国际航空股份有限公司机队由2002年重组时的118架飞机增加到目前的212架；在世界航空公司的排名由2002年的第32位上升到第18位。李家祥也以执着的奉献精神和卓越的业绩，先后荣膺“中国改革十大杰出人物”、“2006中华十大才智人物”、“2006中华十大经济英才”等称号，还相继获得“亚洲管理创新十大杰出人物奖”、“中央电视台2006年度经济人物”、蒙代尔《世界经理人成就奖》金奖等20余项世界级和国家级荣誉，并被推选为中国航空运输协会理事长。

　　“做主流旅客认可的航空公司，做中国最具价值的航空公司，做中国盈利能力最强的航空公司，做具有世界竞争力的航空公司！”雄心勃勃的李家祥用惯有的自信语气，和班子成员规划着国航美好的未来。

　　编后：李家祥感人的事迹，集中体现了一位领导干部忠诚实践科学发展观、为党和人民的事业尽职尽责的理想追求和精神风貌。李家祥到国航工作6年多来，为国航的改革和国家经济建设作出了突出贡献，也为军队增了光。他的责任意识、优良作风和艰苦奋斗、开拓创新、求真务实的精神，特别是他对科学发展观的深刻理解和贯彻落实的能力，值得学习。他的事迹对军队转业干部乃至所有干部，具有借鉴和启示作用。军队各级干部都要以李家祥同志为榜样，全心全意为人民服务，为党和国家分忧解难，为民造福一方。