编者按：截止到2007年4月28日，在经过了1个月左右的时间之后，国航股份重庆分公司顺利完成了组织转型人岗匹配中的关键一环——高级副经理的选聘工作。

　　2007年是国航组织转型实质性推进的关键年，国航股份重庆分公司党委对转型的艰巨性有充分的认识，他们把高级经理的选聘作为关键点和突破口，稳步推进人岗匹配工作。实践证明，此举有利于营造良好的改革氛围，有利于实现新的组织机构的尽快运行，有利于人岗匹配的经验探索和积累，有利于组织转型的稳步推进和公司的整体协调和稳定。

　　国航股份重庆分公司领导表示，作为一个突破口，部门经理级岗位的选聘就象一支刚刚冒出水面的小荷，小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头。他们确信，充满蓬勃生机的小荷将很快成长为擎天荷盖，为国航的发展注入强劲的动力。

　　2007年4月6日上午9时整，李文胜准时出现在国航股份重庆分公司高级副经理选聘现场的演讲台上。台下，以国航股份重庆分公司总经理龙强为团长的十三名评委成员早已等候多时。对这一幕情景，李文胜并不陌生。早在两年前，李文胜就接受过一次严格的面试，他顺利地通过考核，被聘任为客舱服务部副经理。

　　今天，再次站在演讲台上，李文胜感受到的是与上次完全不一样的压力，这次不再是为某个职位而直接进行的竞聘。据悉，作为分公司组织转型中人岗匹配的重要一环，国航股份重庆分公司将通过笔试、实践性面试答辩和民主测评三大项内容的考核成绩，确定出高级副经理的后备人选，换言之，李文胜此次参加的面试仅是一次高级副经理的资格考试。

　　18名现任高级副经理级干部在1天的时间内逐一走到台上，通过演讲、答辩的方式，接受评委们严格的测试。他们在台上侃侃而谈，他们或许并不清楚，他们正在成为国航股份重庆分公司，乃至整个国航在组织转型背景下进行的人事制度改革的第一批实践者。

　　赋予一次竞聘如此重大的意义是否恰当？带着与读者一样的疑问，记者走进国航股份重庆分公司人力资源部，走进党群工作部，走近分公司的领导层，进行了仔细的探询和认真的解读。

　　解读之一：是一次全新的探索

　　国航自2005年3月开始的组织转型，实际上是一次以新观念为主导的现代企业管理的革命。这场革命以市场为主导，涉及组织架构、流程再造、人力资源、薪酬福利等方面的全面改革。而其中人岗匹配的工作，又是最为关键和重要的一环。国航股份重庆分公司是最早开始进行高级经理选聘的单位，既无借鉴，又无经验，怎么办？国航股份重庆分公司党委认为，改革出现的问题必须以创新的办法来解决。为此，他们大胆采取以进促变的方式，首先引入“岗位资格竞聘”，进行制度创新，其次对选拔方式和选拔工具进行大胆创新。

　　解读之二：需要解决前所未有的难题。

　　此次管理人员人岗匹配，最主要矛盾是管理岗位职数大量减少，人多位少，国航股份重庆分公司直接面对整体震动面大、矛盾突出、新旧矛盾交叉、问题集中的复杂局面。为在确保稳定的前提下，保持匹配工作的高质量，国航股份重庆分公司党委采取了五方面的举措来化解这一难题。一是男满57岁、女满52岁的高级经理退出现职，另行安排工作，实现第一次减震；二是高级经理正职在考察合格的基础上由组织直接聘任，确保公司的主体稳定；三是高级经理副职采用岗位资格竞聘，严格限定在原职级中选聘（如有高位也只能低配，不升只降），其在于消化原有矛盾，避免出现新矛盾；四是分类竞聘。此次部门副职的岗位只分为政工和行政两类，这样就使得机会公平，操作简单，聘用机动；五是选拔目标的取舍，在“有为者有位”和“有位者有为”之间的严格区分和平衡。目标定位在“通用岗位适人适岗，关键岗位实行优化“。

　　通过这样的方法，最终可确保实现如下目标，即优秀者优先定位，保证有为者必有位；特殊技能者归位，确保技有所专能用；通用能力者配位，职业空间窄者适位；资格竞落者降位，稳妥推进竞争机制。

　　解读之三：引入了职业资格准入理念。

　　面试作为此次公开选聘的重要内容，却并非全部。应聘者还必须通过笔试和组织考察两关，三项考核均实行单项否决制，即任何一项考核不及格，均失去竞聘资格。三项考核成绩按照不同权重进行加权计算后得出应聘者的最后得分，得分成绩合格就意味着取得了高级副经理的任职资格。取得任职资格后，国航股份重庆分公司党委及人事部门还将统一根据应聘者的工作经历和经验、个人优势、个人自愿，按照有利于公司工作和个人发展的“双有利于”的原则，统一进行聘任。

　　显而易见，在企业中实行职业资格准入制度，对促进各级主管单位严格用人标准，严把用人第一关口，对保证工作质量、提高工作效率、培养专业化、职业化的干部职工队伍有着重要的意义。

　　解读之四：整个竞聘处处体现着科学、权威和公正。

　　作为职业资格考试，国航股份重庆分公司高级副经理的竞聘从设计到实施，均体现出这一特点。从笔试的主要内容来看，包括了职业潜能、基本办公技能、公司基本情况了解等三大项测试内容。实践性面试答辩重点考察应聘人员在实际岗位运用管理理论和技巧解决实际问题的综合管理能力，特别是应聘者的职位适应性，职位匹配性，同时也考察应聘者的逻辑思维、开拓创新、专业知识、专业技能等。组织考察则一律实行360度考核。最后将竞聘者各项得分按一定权重统一汇总形成总分，原则上按分数从高到低择优录取。

　　国航股份重庆分公司有关负责人表示，此次选聘，实际上是从三个层面树立了三把尺子，每个应聘者都可以用这三把尺子对自己进行衡量和定位。据悉，在竞聘前，有两名高级副经理主动退出，这也说明选聘方案的权威和公正。其科学和公正性还体现360度组织考察中，比如，机关高级副经理的考察由原来仅由应聘者所在的部门的上级、同级和下级打分，扩大为由机关全体干部和群众参与打分，从而更增加了考评和真实度和公信力。

　　解读之五：重点做好人岗匹配的配套工作。

　　国航股份重庆分公司党委坚决避免出现为转型而转型的局面，他们以组织的目标作为转型工作的指导方针，除去通过科学的选聘机制、完善的分流机制来确保人岗匹配的高质量外，还积极营造改革环境，使全体干部职工都能够尽快适应转型的需要。比如，该公司在2005年和2006年两年加大了对中层和基层管理人员的素质和能力培训力度，2007年初，又出台了《关于提高全员整体素质的指导意见》，切实推进素质转型。为确保稳定，国航股份重庆分公司党委还出台了《构建和谐分公司的实施方案》，为转型营造良好的外部环境。

　　解读之六：必将产生积极和深远的影响。

　　截止到4月28日，国航股份重庆分公司高级副经理的竞聘已经全部完成，它将对随后进行的经理级岗位竞聘和员工选聘产生积极的借鉴和推动作用。除此以外，它还将在以下两个方面产生深远的影响。一是有利于形成“每提必考”的干部聘任机制，从而为保证管理队伍具备较高的水平提供制度保障。二是有利于干部队伍的培养和建设。选聘机制的建立，为干部入职提供了明确的条件和资格，同时也对干部自身提出了更高的要求，从制度的层面促使他们变压力为动力，主动提升自身的素质和能力。同时，竞聘本身也能使干部的优势和劣势充分显现，更有利于公司针对性地提升干部的管理水平和进行能力建设。

　　小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头。高级副经理选聘工作就如同一个信号，不但为后续的岗位选聘工作奠定了基础，同时也在所有干部和职工中倡导起一种崭新的观念，那就是按岗位价值付薪、按个人能力付薪、按业绩付薪的全新薪酬理念；那就是集体和个人荣辱与共、共生共荣的新型大局观念；那就是在成就事业的同时成就自己的人才发展观念。

　　小荷已露尖尖角，擎天荷盖亦可期。从国航股份重庆分公司目前组织转型的经验可以预期，组织转型的后期工作也必将取得成功。