编译者注： 2006年11月6日新西兰航空公司直航中国上海的第一班客机从奥克兰起飞直达上海。这条航线的开通是去年温家宝总理和新西兰总理海伦·克拉克共同宣布的。可见新西兰航空公司的独到魅力。这实际上和公司的CEO罗勃·范夫的功劳密不可分。他从新西兰皇家空军上尉、新西兰银行总经理、新西兰电信有限公司总经理、英国ITV数字电视台常务董事到新西兰航空公司首席信息官，在经过了这些岗位的历练后，2005年10月，接过了新西兰航空CEO职位的重任。公司认为：要努力造就一支以独特的新西兰文化服务方式的员工队伍，力争成为我们所服务的每个市场中的第一。在他的率领之下，公司稳步发展，管理卓有成效。近日《国际航空公司》杂志专访了这位CEO。

　　新西兰航空公司自从2003年以来一直保持盈利。你成功的秘诀是什么？

　　首先，我们精简化了产品，并关注哪些产品是客户所需求的。对于短途航线，我们的客户告诉我们：他们只希望简化后的服务以及支付更少的费用。因此在国内航班中我们取消了公务舱和正餐供应，简化了票价体系，平均票价下降了25%。在18个月内我们的国内运输量增长了40%，现在公司国内业务收入比以前出现大幅增长。

　　远程航线情况则不同。客户们需要舒适、一定空间和精美食物，他们愿意为高质量的产品支付更多的票价。因此公司投资更新了座位和娱乐系统，改善了机上产品质量。

　　我们所推行的变革不光是机上产品，也包括客户端对端的旅行经历。公司大力推广了网上订票业务，在机场广泛安置了自助式值机柜，从而减少了旅客相关的操作费用。同时公司投资于更省油的新飞机。公司已经成功转型。目前我们只提供客户们需要的产品和服务。

　　公司的短途航线运营听上去非常像低成本航空公司模式？

　　我们的关注力是在于质量和价值。机场贵宾厅、常旅客项目和联运服务都是我们产品的组成部分。

　　公司常旅客项目是否非常重要？

　　两年前公司完全重新设计了常旅客项目。目前旅客们获得的奖励是基于他们所支付的票价而不是他们所飞的里程。我们给客户不是航空里程数而是“航空新元”--如果旅客支付公布票价，那么通常旅客会得到8-10%的相应价格回馈。这种“航空币”方式就如同真正新西兰货币一样可以随时使用。

　　绝大多数旅客喜欢这种方式。两年以来，该项目倍受欢迎，以至于许多公司和合作伙伴纷纷找到我们要求共同分享“航空币”这种奖励方式，同时可以用于它们自身的奖励计划。从根本上说，我们已经建立了一种全新的得到广泛认可的货币。由第三方购买的“航空币”已成为公司又一条分销渠道。

　　这样的创新是否同样运用到了公司航线网络建设上？

　　公司已开辟了经停香港前往伦敦的航线，很好地补充了公司经洛杉矶前往伦敦的航线网络。实际上这意味着你可以乘坐我们公司航班环绕全球旅行。担任CEO以来，我发现最困难的事是如何实施网络规划。在放弃那些不盈利航线的问题上，我们的决策还太迟缓。我们开辟前景不错的航线时又受到双边航空协议体制的约束。

　　公司已经对航线进行了整合，特别是在亚洲，我们高度关注中国这样的高增长地区。新西兰和英国达成了新的航空协议，我们可以再经香港飞往英国。从奥克兰经洛杉矶飞往伦敦的般班，公司将原本运营的B747飞机变更为更省油的B777飞机，这每年将为公司省大约6千万美元。这同时意味着拥有多种机型能够让你从容应对需求的变化。

　　所有这一切都是有关于灵活性？

　　绝对如此，自从我上任以来坚定认为新西兰航空公司永远不会成为全球最大的航空公司。但是我们想成为最具有灵活性的公司。我们简化业务模式的目标是为了比竞争对于更快行动。我们在实力上无法打败对手，但通过更快的决策，我们能够取胜。

　　你是否对现在的行业自由化进程感到满意？

　　目前还有许多工作要落实，新西兰政府对有关开放天空和市场准入问题持开明态度。对于我而言，更多的忧虑是如何确定市场准入框架，以及有关行业整合时所存在的各种障碍。在绝大多数行业，对于运能过剩问题自然而然的解决方案是实施整合。但在航空业由于双边体制的限制这无法实现。在美国这种情况更为严重，那些无法生存的航空公司在破产法的保护下继续存在。由此导致的后果是我们行业不断挣扎着向投资者提供“体面”的回报。

　　目前已经出现了一些整合案例。我们正在关注以下提议--在新澳两国之间航线上和快达航空公司整合我们两家的服务。跨塔斯曼海航线收入占我们总收入的20%。阿联酋航空公司在此也提供了大量运力，但收入比例就很小了。在新澳两国之间服务得到的回报对阿联酋航空公司无关紧要。但对我们而言至关重要。我们的提议是和快达航空共同提供服务，这样可以有效合理安排运力，但这提议具体实施还存在不少阻力。如果政府管制方面拒绝了本提议，这显示出我们依然有大量工作要进一步落实，让政府理解我们行业。

　　政府是否需要更多地卷入机场事务？

　　当新西兰将奥克兰机场私有化后，它让机场自我确定收费标准。问题在于机场是垄断企业，这意味着机场向股东们提供了超过合适程度之上的回报。

　　机场收费标准应需要和使用者进行磋商。但是并没有规定要求机场能够倾听使用者呼声并加以改进。这种不平衡性让人感到震惊--特别是我们别无选择只能在此运营的情况下。显而易见，观点上的任何差别最终都会朝有利于机场方向加以解决。再者，奥克兰机场最大程度上利用了非常宽松的管制机制获得了回报。

　　航空公司面临着这样的困难，唯一的解决方法是管制架构的变革--赋予机场合适的激励方式，让它们通过削减成本，以及和航空公司共同努力推动需求增长，从而提供更好的价值。

　　公司未来发展将是什么样？

　　新西兰航空是一家定位于休闲市场的航空公司。因此我今后最关注的是和其它旅行商--包括旅行代理商、旅游景点等--共同合作建立一个合作基础--以便向全球展示同一张面容。在新西兰，旅游业的从业人员占总工作岗位的10%，旅游业对本国经济发展至关重要。

　　我的第二个关注点是公司的品牌特性。我们希望向旅客展现的是具有独特魅力的品牌个性。将这种特性引入全公司上上下下，工作量可不少，但这是关键的竞争优势。

　　最后，我们将一如既往地简化公司业务和确保我们在所有运营航线上是最灵活敏捷的，最具有创新创造力的公司。

　　由此我们希望达到：在具有高度竞争力的成本基础上，提供极佳质量的产品，就是在这一稳健平台上，公司将继续发展。公司今后五年所关注的将全部是增长事宜。公司目前正在评估25条新航线，目标是每年争取开辟一条远程航线。与此同时我们希望在现有航线上进一步推动需求。通常航空公司的国际运营业务每年增长率1%，2006年我们增长率为6%，我希望每年至少保持5-6%的增长率。新西兰航空公司依然不会成为全球最大的航空公司，但我们将成为一个高效的、具有竞争力的，并且应对敏捷的航空公司。

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