成都作为国货航西南区域营销中心（以下简称营销中心）总部所在地，肩负着这个营销中心统筹资源、协调发展的使命。自成立以来，该中心上下团结一心、创新思维、内外兼修，不断提升营销中心的整体营销能力。

内：销售推陈与管理出新并举提升竞争力

　　营销中心是国货航为了在西南区域实现销售管理一体化而搭建起的新机构，需要以新理念、新机制为支撑。为此，中心上下积极探索，从原有的销售模式、管理体制入手，推陈出新，一套科学的营销管理体系应运而生。首先，规范柜台直销运价。这里谈到成都空港货运站服务有限公司（以下简称货站），承担着对营销中心的服务保障责任，和营销中心唇齿相依。为了增加运输收益，明确现场保障与市场销售的界面，营销中心改变了货站出港收货柜台原本只能使用公布运价或协议运价的单一模式。柜台上两种运价并行，却几乎无一票货物使用了公布运价，而使用协议运价的客户，柜台上又无法对其身份进行确认，从而导致了相互套用较低协议运价情况的出现。营销中心采用直销运价结算单方式后，将直销客户纳入代理人管理。每月下发运价通知，直销客户根据运价通知填开“运价结算单”，货站柜台则根据“运价通知单”收取运费。这样一来，运价调整尺度把握合理，既有效地遏制了运价的偏低走势，也极大地提高了一票一议的议价质量。

　　其次，配合国货航《承运人接收法》的出台，营销中心在经过数据系统再造等系列准备工作之后，将于2月1日起全面推行票面运价结算方式。该方式所反映出的票面运价与实际运价相符，有利于销售数据的准确、快速统计，更有利于财务监督，较以往的运价结算方式是一种改进。

　　第三，为了降低财务风险，保障运输收益，营销中心重新评估了国际月结客户的营运规模、信用度及抗风险能力，理顺国际月结客户结算流程，规范相关操作，彻底划清了营销中心与货站的销售结算界面。

　　第四，将国货航制定的T2目标任务层层分解，到航线，到人头。在目标任务的执行过程中，营销中心领导与每一名销售人员座谈，充分了解销售人员所掌握的运力资源与其所承担任务的匹配程度，查找2006年销售工作中的得与失，帮助其找到航线管理的问题所在，指出不同航线的销售办法，并通过准确的市场定位与目标客户、销售渠道细分等科学方法，为销售人员理清思路，指明方向，确保目标任务的顺利完成。管理方面，建立营销中心成都区数据库系统是对营销工作的一大支持。为了弥补成都区销售数据在及时性、准确性、全面性、分类性上的缺陷，对营销工作发挥有效的指导作用，营销中心成立后，建立成都区数据库系统，实现区域数据共享工作刻不容缓。经过精心设计，成都区全新的数据库系统已经投入使用，在及时、准确、全面、真实反映数据信息的基础上，还细致到每一天、每一航班、每一票货物，包括代理人、运力等多围度数据信息都能清晰采集。该数据库系统的运用，实现了以往由销售人员向数据员抄报数据，到数据员将数据信息主动提供给销售人员的工作流程转变，在很大程度上减轻了销售人员的工作负担，也改变了过去需要人力支持数据制作的落后情况，使营销工作在详尽、真实的数据支持下更加贴近市场。同时，理清各部门工作职责，尤其是明确吨控、配载以及销售人员的工作界面划分。初步建立起区域舱位资源使用原则，在资源共享、信息互通的情况下，有效的避免了货主或代理人在区域内各点四处询价而导致的窜货情况。在吨控管理方面，明确了吨控与配载的工作流程以及操作衔接等问题。确定吨控订舱资源使用原则，要求每人每天编制《吨控分析报告》，对订舱数据进行汇总、分析、确认并提供给销售人员，使销售人员对舱位使用情况一目了然，而不是当货物上门时才向吨控员查询是否还有可用舱位。这是营销中心将吨控建设成为服务型、效益型团队所付出的努力。

外：与竞争对手合作维护同行利益

　　市场竞争环境的剧烈变化使企业之间协同的必要性和重要性日益凸现。作为协同中的一个企业比作为一个单独运作的企业所具有的赢利能力更高。营销中心深知这一点，因此适时采用竞合战略，与同在成都市场激烈比拼的川航、南航等外部承运人，就货物运价积极磋商并相对达成一致，将于2月1日起实行国内货物运价普遍上调20%。一是为了维护同行利益，增加收益，共同做好成都空运市场；二是为即将到来的一年一度的春茶运输打下良好基础，避免因价格战而导致的真正高附加值产品客户资源的流失，以规模取胜，以质取胜。