“你看我刚刚得了一个第一名，而且是第二次得。”拿着民航总局2006年12月22日评定下发的五率加权总评分第一名的文件，身处北京京瑞大厦客房内的王正华显出些许的兴奋。尽管经营着令人艳羡的春秋航空公司，但王正华还是称自己在做着“小买卖”，并把自己归类到草根一族，因为草根，更懂得务实，更有着执著的低成本的追梦。

　　“低成本”法则

　　务实的他从不讲求虚名，他认为，“人应该实实在在干事，干嘛要那些虚荣啊，排场啊。”

　　做旅游时，王正华的办公室有40平米；但刚开始做航空时，他的办公室仅有12平米，还是和春秋航空的CEO张秀智共用的。

　　一掷数亿元买飞机的王正华的在生活中的“小气”作风不但公司内人尽皆知，就连英国航空公司的CEO也是亲自领教过。

　　前不久，名声在外的王正华受邀去英国航空访问，同行的员工建议他着装讲究一些，免得丢脸。王正华则满不在乎：“丢什么脸？”还坚持和同行的人员一起乘地铁前往。原来有一次他去英国，从机场乘做出租车到住处竟然花了150英镑。“吃一堑，长一智”的王正华这次选择了只需要花费5英镑的地铁作为交通工具。同事认为这有失王正华董事长的身份，他却说：“地铁比马路上爬的车快一倍，为什么不坐？既降低出差成本又节约时间。”无奈地铁并不能直接到达英国航空的总部，铁了心不坐出租车的王正华等人通过沟通后才得以搭乘上英国航空的班车。谈起此事，英国航空CEO对这位廉价航空公司的同行肃然起敬，计划1个小时结束的会谈整整进行了3个小时。

　　在伦敦，到了晚上没找到合适的落脚的地方，王正华就和三位同事住进了一家印度人开的酒店的地下室。总裁张秀智则住在只能坐着，无法直立行走的阁楼里。地下室没有桌子、椅子，王正华就坐在皮包上打开电脑和国内联系。

　　王正华自有自己的逻辑：“你这么做了，别人自然也会效仿，久而久之，在工作中就形成一种风尚。”公司的一位IT总工程师开玩笑说：“跟着王总出差，吃的是猪狗食，住的是地下室，誓把低成本航空进行到底。”

　　“能吃能睡就够了，钱呢，一半是赚的，一半是省下来的。”王正华如是说。

　　航空不归路

　　“选择了航空，就是选择了一条不归路。”今年62岁的王正华感慨万千。

　　1981年，满怀抱负的王正华创办了春秋国旅，一个只有2平方米营业场所的小公司。

　　“我下功夫在质量上做好。”注重资金使用率，杜绝欠帐、坏帐的王正华把客户的满意度放在了第一位。

　　经过20多年的发展，2005年春秋国旅年营收超过35亿元，成为年组接团160万人次，曾连续12年国内旅游排名第一的旅行社，拥有了38个全资公司，其中7家在境外。

　　“旅游这块毕竟是一个比较小的产业，做航空是因为有这个市场需求，更主要还来自政府对整个民航改革的推动。”这就是王正华的航空动力。

　　未雨绸缪是王正华做事的风格。他用了7、8年的时间把所有航空公司的旅游包机都包遍了。由于当时民航业处在高度垄断，王正华一边进行包机经营，一边每隔三个月或者半年就向国家民航总局递送报告，汇报旅游包机经营情况和心得。“开始我们把报告送去，总局运输司的同志都不收，问你做旅游的往我们这送报告是怎么回事？”回忆起当时的情景，王正华说：“几次送下来后，他们感觉我们的报告有内容，而且我们的内容确实好。”

　　2005年7月，春秋航空经过民航总局和华东地区管理局“地毯式”和“刁难式”的安全审查，最终通过运行合格审定，并于7月18日首航。

　　“要么不动，要动，认准了就不松口”，王正华认为，“人生有好多是要自己去把握的。”就像锻炼身体，三十多年来，无论到哪里，王正华都坚持每天早上打一小时太极拳，从不间断。“有这么一个规矩了，一定要认真去做。”他说。

　　在王正华心中有一个宏伟的“蓝海战略”：把未来的市场未来的客人用一定的方法，变成今天的市场今天的客人。而他的利器就是廉价。

　　对于民营航空的未来，王正华充满信心。虽然目前民航的改革有一定的困难，但改革是趋势，他希望循序渐进的改革，脚步快一点。