2006年中国的天空异常热闹。

　　中国酝酿启动下马多年的大飞机研制项目；欧洲空中客车公司将A320总装线定在了天津；波音今年在中国拿到了其历史上最大数量的销售订单，在波音能够同时容纳11架飞机的总装厂流水线上，其中有6架将销往中国市场。

　　然而，2006年在中国最得意的航空制造企业不是波音和空客，而是世界第四大民机制造企业，同时也是世界最大的支线客机制造公司——巴西航空工业公司。按照巴西航空工业公司中国区总裁关东元预计，今后20年中国至少要添置590架支线飞机。面对这一巨大市场，巴西人走在了美国人和欧洲人前面。

　　8月30日，中国第四大航空运营商海南航空集团公司宣布，从巴西航空工业公司购进100架支线飞机，这也是国内目前最大规模的一次支线客机购买项目。在海航购买的100架飞机里，除了50架50座级的ERJ145小支线飞机外，另外50架是一款座级与中国正在研制的ARJ21项目几乎一致的E190型大支线客机。

　　在11月初结束的珠海航展上，巴西航空工业公司的E190型飞机首次亮相中国。巴西人在中国的动作如此之快，惊动了中国的大飞机梦想者们和波音空客双寡头。波音在今年10月底发布的市场展望报告中惊呼忽视了中国的支线航空市场。

　　与波音和空客都跟中国有着长达几十年的合作历史相比，巴西航空工业公司2000年才在中国成立办事处。关东元辞去了巴西淡水河谷公司中国首席代表的职务，担任巴西航空工业公司中国区首任总裁。

　　“尽管我们进入中国比较晚，但我们比竞争对手更敏锐地捕捉到中国政府鼓励本国航空制造业，通过以市场换技术的手段提高总体航空制造水平的信息。”关东元上任后做的第一件重大事情就是，帮助总部确定了与中国的航空制造企业成立合资公司的战略决策。

　　2002年底，巴西航空工业公司与中国第二航空工业集团所属哈尔滨飞机股份公司成立合资公司——哈尔滨安博威飞机工业有限公司，合资生产ERJ145系列飞机。2003年3月份正式投产，当年12月16日实现国内组装生产的首架ERJ145飞机下线和首飞。

　　“合资公司项目从开始谈判到合同签字，只用了不到1年的时间。从建立生产线到第1架飞机下线，同样仅用了1年的时间，并实现当年首飞。”关东元对《商务周刊》说，“尽管我们的对手可能也看到了中国巨大的支线航空市场，但是下手最早的是我们。”

　　在关东元看来，巴西航空工业公司的快速反应能力是在不断发展中逐渐锻炼而来。

　　1969年，巴西航空工业公司刚刚成立时，是以生产通用飞机和小支线飞机起步并逐渐步入世界航空舞台，到1980年代末，年销售额一度达到近7亿美元，共向巴西和43个国家交付了4300多架飞机。

　　但进入90年代以后，巴西航空工业公司遇到了前所未有的困境。随着世界航空市场趋于低迷和民机市场萎缩，公司的订单和销售额陡降，不仅新机型研制计划受挫，雇员也大幅缩减。面对困境，巴西人做出了一个令对手惊讶的选择：将公司私有化，让公司从一个国家控股公司突变成一家国际性混合控股公司，巴西政府在公司中只拥有0.8%的股份。

　　私有化后的巴西航空工业公司，自身的反应能力得到了很大提升。1990年代末，国际航空运输市场对70-110座级的喷气式飞机的需求初见端倪。在对市场进行了广泛调查研究后，该公司迅速做出决策，根据航空公司及乘客在经济性、舒适性等方面的取向，及时启动了E-喷气飞机系列（E-JET）项目，不到5年时间，就完成了从概念设计到交付第一架飞机的全过程。

　　“这种快速反应同样体现在我们与中国二航合资公司灵活的生产能力安排上。”关东元表示，自8月份与海航签订50架ERJ145飞机合同后，哈尔滨安博威飞机工业有限公司的编制人员由原来的176人增加至240人左右，生产能力也将由目前每年生产12架增加到16架飞机。

　　“中国的支线航空市场就像埋在地下的金子。”关东元称，巴西航空工业公司将把包括E-JET（E170／175／190／195）系列飞机在内的全部民机系列飞机都带到中国市场。

　　对市场需求的敏锐嗅觉、强大的政府公关能力和对政策的快速反应，巴西航空工业中国公司入选快速反应公司的精髓，值得诸多在华跨国公司认真学习。

快速反应能力归根到底是快速的适应能力和决策能力

——访巴西航空工业公司中国区总裁关东元

　　《商务周刊》：您曾担任过5年的巴西淡水河谷公司中国区首席代表，到巴西航空工业公司担任中国区总裁一干又是6年。您觉得跨国公司要在中国市场取得好成绩，快速反应能力扮演着怎样的角色？

　　关东元：我理解一个企业的快速反应能力，最重要的一点就是快速适应能力。只有在适应市场的情况下，才能找出正确的工作方向和战略，然后才能够进行快速反应。

　　国际化大型企业为什么在中国经常上演滑铁卢？全球化不是地理位置的全球化，真正的全球化应该是本土化。本土化最重要的一点不是光在嘴上说，是要实际地去做。而在行动之前最重要的一点，是要让自己的思维本土化。任何一家外国企业，只要它的思维本地化了，然后再把这种本土化的思维跟公司的全球战略放在一起考量，得出操作性强的中国市场战略，就不难成功。

　　而实际情况是，很多跨国公司所谓的中国本土化，只是简单的在中国设立办事处和招聘人员，结果自然是很难适应中国市场。这个误区里已经站满了跨国公司，他们以为办事处开了，也招兵买马了，在中国就本土化了。他们也会强调多跟客户交往，但是并不认真地去了解客户的需求。

　　跨国公司除了一定要思维本地化，还要信任其在中国的负责人。谁最了解中国人和中国市场？当然是在中国市场生活和工作的人。有些跨国公司在中国的决策机制很不合理，中国区总裁得向大中华区总裁汇报后才能做出决策。而大中华区总裁可能也做不了主，得请示亚太区总裁，亚太区总裁再向全球副总裁甚至总裁报告。经过这么多层级，即使决策最终拍板，最好的市场时机却已经失去了。所以，跨国公司必须精简自己在中国的决策机制，提高决策和反应速度。

　　《商务周刊》：在这方面，巴西航空工业公司在中国相比其他跨国公司有何优势？巴西人给你在中国的决策权有多大？

　　关东元：你问到点子上了。决策机制的高效率恰恰是巴西航空工业公司的一大竞争优势。我们的E－喷气飞机系列（E-JET），不到5年时间，就完成了从概念设计到交付第一架飞机的全过程。这种速度在业内是非常快的。这得益于已经成为我们一种习惯的快速反应性格。

　　以我自己为例来给你解释。我是巴西航空工业公司中国区总裁，我的顶头上司是巴西航空工业公司民机业务执行副总裁。不单是在中国，其他国家也一样。每个地区的负责人直接对着总部的民机业务执行副总裁。

　　《商务周刊》：快速反应能力对于民机制造行业有更特殊的意义？

　　关东元：民机制造的一种最突出特点就是生产周期漫长。从一款机型的研发到生产，周期一般是5—8年。看到了市场对产品的需求后，做出快速反应，对相关机型论证、立项和生产，这一阶段的决策往往不难做到，难的是在漫长的研制过程中保持对市场需求变化的快速反应。如果简单地埋头苦干，几年都不管市场需求的变化，生产出来的产品不仅已经不符合市场需求，而且之前做出的快速反应也都白费。同时，民机研发耗资巨大，项目不成功，整个企业很可能跟着消失。

　　所以，快速反应能力还必须有一些其他的素质进行配套。我一直说，一个企业的决策者，尤其是跨国公司在中国的高管，除了快速反应能力外，还要有视野、耐心和韧性。有了一种大视野后，对于市场的任何变化都能尽收眼底。在企业对市场机会做出快速反应后，再用耐心和韧性坚持下去，成功就离这家企业不远了。