编译者：从1994年至2004年10年间，《供应链管理》杂志和全球著名的埃森哲咨询公司（及其合作伙伴Brooks　Bentz公司）对美国第三方物流业3PL进行了长达10年的问卷调查，调查内容涵盖了3PL发展方向和趋势，以及面临的挑战和未来的机遇。本文主要是将这些年的调查统计分析结果进行综述，让我国的物流业内人士有所借鉴和参考。

　　如今，全球企业想要实施成功的供应链战略，他们往往会寻求3PL的帮助。然而当1991年的时候，我们对全球500强企业进行3PL服务调查时，发现3PL行业正处于成长期。1994年我开始每年对3PL服务的使用者以及美国最大的3PL公司CEO们进行调查。

　　这些调查一直延续至今，我们从服务提供商和使用者两个角度来展现3PL这个行业的发展历史。实际上，该行业已经发生了许多变革。本篇文章的中心思想就是阐述3PL变革史和今后的发展趋势。本文探讨的是美国3PL行业。每年我们都要对全美最大的3PL中20至25家公司CEO进行调查。比如说2004年共有23位CEO接受了调查，他们背后的公司年运营收入总计高达170多亿美元。

　　一、行业10年中的变革

　　整个行业在许多方面经历了巨大的变革。变革主要集中在以下领域：行业的规模和构成，所提供的服务范围，地理覆盖范围，以及IT支持等。以下内容归纳出整个3PL行业的主要发展方向：

　　1、市场参与者的变化

　　在过去10年中整个行业进行了整合。一开始接受调查的21家中共有8家由于收购、兼并或破产而在行业中消失了。比如Fritz,Mark　VⅡ物流公司，Tibbett&Britten，以及Skyway公司等都已成为记忆中的对象。这种变化并不令人感到惊奇，而是反映出正常的行业演进。

　　在10年中行业中的主要选手都卷入到了兼并收购的浪潮中。通常而言，收购的目标是为了寻求扩大服务项目内容，或是拓展地理覆盖范围，宗旨都是促进收入增长。有时是3PL本身进行收购，有时是母公司进行收购，不管怎样，收购都有效地拓展了3PL所提供的服务范围。收购是一浪接一浪式地进行，特别是当整个经济发展强劲时收兼活动处于高峰。在高峰时期，一家3PL公司就可能通过收购创造出超过年平均增长率25％的成绩。

　　另一种发展形态是建立"领导者--跟随者"模式。比如说，一家公司收购了货运代理商或清关商，这极可能触发其主要竞争对手也采取类似的行动。类似的，一家公司在战略目标地进行收购时，也会促成竞争对手在同一地理范围内收购。

　　收购毋庸置疑也是有代价的。除了收购所需的资金外，公司还会面临诸如系统整合、公司文化、冗员过多和客户忧虑等典型的收购关联问题。

　　2、联盟

　　作为收购途径的替代方式，美国许多3PL已发展了联盟协议，来进一步拓展它们的服务项目和/或所服务的地域。有时这种联盟是在不同的3PL之间形成；有时联盟包含了更多的参与者，比如运输承运人，货运代理商、仓储公司，软件提供商和金融服务公司等。

　　在达成这样的战略性协议过程中，3PL所面临的主要挑战是如何找到有能力的合作伙伴。我们所做的CEO调查将所有数据收集起来，发现在选择伙伴时最重要的有以下几方面的考虑：C层管理层的承诺、共享的理念，类似的企业文化，以及对提供商物流服务质量的共享承诺。

　　值得注意的是，这种3PL联盟并不是新鲜事物。1994年我们刚开始进行调查时发现受访的21家公司中就有16家在当时至少有一位联盟合作伙伴。而如今，几乎所有主要的3PL公司都有好几家联盟合作伙伴。

　　3、大者更大

　　在10年时间内行业的结构已经发生了变革，收入出现了极巨增长。1994年平均而言，受访的CEO表示年收入接近2亿美元；只有一家公司的收入超过10亿美元。而相比之下，2004年调查结果表明，平均收入为8.94亿美元，有五家公司收入超过10亿美元，其中还有四家公司预计2005年收入将超过10亿。

　　4、服务项目扩大

　　基于使用者"一站式服务"的需求，自从1994年以来，3PL所提供的服务范围极大地得到拓展。这种拓展可以通过以下几种不同的方式进行。一家3PL可以自身创立新的服务；通过收购对方公司提供对方原有的服务内容；或建立服务联盟；通过考量客户所需的特定服务要求、所需的资金，以及市场情况来综合考虑公司服务范围。

　　近些年来，行业开始强调提供增值的"供应链末端服务"，比如设备的安装、维护服务等。与此同时，一些3PL已提供了非传统领域的服务项目--比如金融服务、合同生产、采购支持等。虽然说这些服务从拥有完整生产线的观点看很重要，但迄今为止它们所创造的收入还是微不足道的。运输和仓储功能所带来的收入依然是主要收入。特别指出：随着全球化的进程，货运代理和清关服务项目日益成为3PL重要的收入来源。

　　5、专业化

　　美国3PL行业早期的时候，许多公司想方设法决定合适的客户群。由于来自收入的压力迫使公司认为任何潜在的客户都是好客户。因此一些3PL试图向每一个人提供任何服务--显而易见这是海市蜃楼。如今绝大多数3PL都全力以赴关注有限的客户行业。根据我们最近的调查，美国大多数被3PL关注的行业集中于零售业、汽车业、电子业、高科技行业、消费品生产行业以及健康保健业。许多3PL专门研发出适用某一行业的物流技能，采取差异化战略以期和其它竞争对手区别开来。

　　6、行业的全球化

　　美国的3PL行业已日益全球化。公司的所有权如今已不再局限于美国人手中。2004年23家受访者中共有8家是由欧洲或亚洲所拥有。同时3PL如今所提供的服务从本质上说也是全球化的服务。1994年，受访的25家公司中只有三家在北美以外建立了运营业务。最近的调查则表明几乎所有受访公司在亚欧都建立了许多运营业务。

　　这种地理范围上的扩大主要是由于客户本身所推动的，比如它们在北美以外开始有业务从而需要物流服务，因此3PL就如影随形地紧跟上，一方面是由于拓展业务所能创造收入，另一方面3PL也担心如果不拓展的话可能失去客户在美国的业务。

　　3PL的全球拓展方式主要是采取了"混合式市场进入战略"。有时3PL在国外建立自己的公司；有时收购国外现有的企业；有时和已经服务于当地市场的3PL建立联盟。

　　7、市场渗透和客户规模

　　10年中由于客户本身实力扩大，因此在物流支出上也相应扩大。《财富》500强给予3PL的预算逐步、稳步增长。除此之外，500强中使用3PL服务的比例已从刚开始调查时的38％上升至如今的80％多。有时一家客户的需求多种多样，只有一家3PL所提供的服务还无法满足，从而需要多家3PL共同努力，这最终促使了4PL的发展。

　　8、客户选择

　　随着美国3PL的发展壮大，它们对客户的选择也是越来越挑剔。最近几年我们所作的调查表明，所有受访3PL的CEO们在选择客户时不再是来者不拒。3PL特别关注在特定领域有着特定规模的公司，并且对方愿意和3PL建立合作型的工作关系。3PL关注的是长期合作关系。CEO们认为通过有选择的为客户提供服务能够带来更多的收益。

　　9、技术和3PL

　　自从1994年以来，技术在3PL服务中的作用发生了极剧的变化。那时大家全力以赴推动销售，以及支持运输和仓储服务。一些先行者通过引入IT技术来建立竞争优势。现在大多数客户都认为3PL所提供的基础物流中--IT支持是标准的服务内容。技术和3PL已经是密不可分了。

　　二、对行业和市场的感受

　　在每年的调查中，我们都会向CEO们提出有关"行业动力、市场机会、最大挑战"三个问题。这几个问题的答案惊人的一致，在10年中没有发生太多的变化。

　　1、行业动力

　　我们问卷调查中有这样一个问题："美国驱动3PL市场三个最重要的因素是什么？"基本上都如此回答：客户们将越来越多的物流服务进行外包；对价格持续不断地向下降价的压力；客户们日益增强的一站式服务需求；以及全球化的压力。

　　2、市场机会

　　CEO们认为最大的市场机会存在于"进一步集成供应链"。其次的机会是"公司所提供服务进一步全球化"。

　　3、行业问题

　　问及CEO们在平常业务所面临的最大挑战是什么？大家几乎一口同声表示："如何发现和留下合乎要求的管理层，如何应对不断降价的压力；以及在满足客户需求方面存在着困难。"

　　三、结论

　　我们对1994至2004年调查所进行的回顾后提出以下结论和建议：

　　■首先，美国3PL行业发展健康良好，并且预计在今后的几年中依然会保持良好的赢利状况，但发展速度不再像上个世纪90年代那样迅猛。

　　■行业整合将继续推进，大型3PL数目将减少，同时对于在利基市场上提供服务的3PL数目将会增加，因此大型3PL将不再关注小型客户，从而留下市场机会。与此同时，3PL将扩大它们所提供的服务内容和范围，通过兼并收购拓展市场覆盖面。

　　■3PL将更重视进出口业务，特别是客户们将它们的生产活动转移到海外。那时拥有货运代理和清关能力的3PL将成为竞争的成功者。

　　■从技术的角度上说，有关IT投资的高成本和低回报将依然是行业的老大难问题。

　　■员工问题将继续成为困扰行业发展的瓶颈。随着竞争的加剧，对人才的争夺日益白热化，这将促使3PL在招聘上下大功夫，拓展内部培训机制，和建立管理层培训发展课程。

　　倪海云航空物流专题