近些年来，欧洲航空市场上出现了多起大型收购和兼并项目，其中最引人注目的无疑是法航、荷航之间的联姻，以及德国汉莎收购新瑞士航空公司。

　　经过数年的整合，他们的现状如何？发展前景是否依然一片艳阳天？在磨合过程中的磕磕绊绊、小吵打闹是否会影响到整个婚姻的长久幸福？

　　笔者非常关注国外航空公司之间的整合过程，从中我们可以学到许多有益的经验教训。实际上，自从我国民航业几年前进行大规模的重组以来，总是不断听见许多不和谐的声音，这毫无疑问会影响到国内各航空公司的发展和壮大。Jean-Cyril　Spinetta目前担任法航的首席执行官，他于今年对荷航之间的联姻作出这样的评价：这是一桩幸福美满的婚姻。

　　本文的主要内容来源于这位首席执行官的一篇主旨演说，在演说中，详细阐述了从“谈恋爱——订婚——结婚——婚后生活”的整个过程。从中我们可以体味到公司合并之间的种种酸甜苦辣。

　　一、为什么合并？

　　让我们回忆一下几年前，欧洲的航空运输业是什么样的状况？1990年之前，欧洲的航空业是被各种各样的双边协议所限制。航权依然依赖于两国之间的航空谈判。在这样的体制之下，市场准入是完完全全受到了限制，那些挂国旗航空公司有多种形式的保护，免于来自邻国的竞争。这也因此导致欧洲各国都需要成立一家不管是私营还是国营的代表其国家利益的航空公司。这可是一个国家的门面！

　　以法航为例，2004年法国想增加飞往印度的航班和航线服务，法国政府最终获得了飞往印度四个城市新的航线，但也不得不让印度的航空公司增加了飞往巴黎的航班频率，这就是对等交换。不同国家之间航权问题依然基于双边协议之下。在欧洲内部，近些年这种双边管制的体制发生了根本性的变化。欧洲决定打破所有的管制壁垒，创造出一个单一的航空大市场。在过去的10年中，欧盟内部已再没有管制壁垒的存在了。任何欧洲的航空公司从自由化浪潮中受益颇多。各航空公司可以跨出本国领土，在欧盟其它国家设立基地开展运营。也正是基于航空业自由化的影响，无数低成本航空公司应运而生，发展壮大。

　　自从1993年1月1日之后，所有欧洲的航空公司都已认识到：欧洲航空运输业在各国掌控之下的日子已经一去不返了。欧盟希望诞生一些实力和规模都非同一般的承运人，以创立一个生机勃勃的竞争环境。法航和荷航是在10年之后的2003年宣布欧洲历史上首次跨境航空公司之间合并。

　　实际上，这期间也经历了一个痛苦的认识转变过程，好在荷兰和法航都意识到了变革的紧迫性。尽管两家航空公司的首席执行官对民用航空业未来发展前景都有着相同的理念和看法，但这依然不是两家公司合并的理由。2000年3月，欧盟各国首脑在里斯本会晤，各国达成一致，要在2010年“将欧盟建设成为全球最具有竞争力的，以知识为驱动力的充满活力的经济体。”这是一个雄心勃勃的发展目标，随之而来的是一系列的创新举措，目标旨在创立一个新欧洲的创新体系。这就意味着不再局限于各国内部，而是建立泛欧洲的企业。按照法航首席执行官的看法：两家的合并正代表了这样的发展趋势。

　　航空公司之间的合并并非是通天坦途，这里面存在着许多变数。法航和荷航都是高效运作的公司，那时荷航的革新重组计划正在发挥转危为安的作用；法航则一直保持着较佳的赢利状况，但双方都面临着今后发展的风险。法航首席执行官曾这样描述：我们是在一场重量级比赛中的中量级选手；航空业作为日益深化的全球化行业，我们需要建立规模实力。

　　这两家航空公司都认为今后全球航空运输业将在三个最主要的航空联盟中发展——星空，天合和环宇一家。航空联盟已经承担了航空业整合兼并的催化剂。法、荷航联姻能确保一家欧洲的航空公司在天合联盟中发挥主导性的作用——这就是两家合并的关键原因。这并非是双家航空公司想掌握主导权，而是想确保公司赢利，并在航空运输业中扮演全球性的角色，为此专门成立了“战略管理委会员”，负责制订整个集团的全面战略规划，集团内两家航空公司依然各自负责各自的每日运营业务。

　　为什么法航会选择荷航？有些人向Jean-Cyril　Spinetta提出了尖锐的问题。

　　首先双方的高层领导人对未来航空业的发展有着相同的理念和看法。双方公司都拥有着高技能水平的员工队伍。荷航是全欧洲第一家推行中枢——轮辐式结构的航空公司，也是第一家和美西北公司建立合资企业运营大西洋航线网络的公司。同时双方合并还能充分发挥史基浦机场和巴黎戴高乐机场的优势和潜力。这就是双方谈恋爱的目的。

　　二、合并后的战略

　　就收入而言，全新的法荷航集团已经位列全球第一（按照国际航协统计数据双方营业额达到210亿欧元），每年承运7千万人次，共有558架飞机和100,000名员工。

　　当时双方合并时就已经考虑到今后集团的发展目标是——“有利润的增长”。过去，许多兼并以失败而告终这主要是因为它们太集中精力削减成本和精简规模，并没有关注如何增长市场份额和收入。法、荷航合并之初就决定采取“攻势战略”，而不是防御战略。那时双方决定不削减运力和员工，许多行业分析家对此非常失望。航空业是服务性行业，人力资源对于航空公司提供产品是至关重要的，如果削减员工，公司就可能失去员工的支持，从而造成运营混乱，也无法取得今天的成功。

　　通过不断提高公司竞争力和生产力，双方成功地实施了主动攻势战略，这将确保公司的增长尽可能地保持赢利，并能让公司适应不断变化的商业环境。合并之初，双方首先所采取的作法是双方尽可能在所有领域建立起协同增效的作用。

　　就成本而言，这两家公司实际上：１、提高了价格谈判能力。比如说飞机采购，荷航的中程飞机主要是波音的；法航则是空客飞机。两家合并赋予公司在飞机采购时有了更多的讨价还价能力。２、双方通过在国外整合国际业务，削减了运营成本。３、双方通过资源更合理的成本高效式的分配调整了维修和维护成本。这同时减少了航材备件存货和工作量。４、双方另一重要的协同增效处在于IT系统。双方已经调整了流程，并准备在五年之内使用相同的系统。由于因特网和网上销售业务的蓬勃兴起，公司日益依赖于自动化的流程，因此双方调整IT系统是至关至关重要的。协调各自的IT系统是任何合并项目中最困难的部分。５、在收入部分，双方也确定了如何协同增效的领域。首先充分考虑到各自的强项，以及将双方强项合二为一，特别是双方在各自的枢纽——史基浦和戴高乐机场所拥有的优势。

　　当时双方面临的问题是“你们在巴黎和阿姆斯特丹枢纽中将如何选择始发航线？”一开始时候，绝大多数行业专家都认为双方必须快速将各自的航线网络合理化，以及暂停和取消所有重复的航线。但从法航的角度并没有这样想，法航认为荷航已在史基浦枢纽建立了非常强大的运营网络，因此还需要持续下去。实际上，正是荷航在史基浦的强大市场地位从而让法航认为这是合并的主要推动力。双方的战略首要目标是“同时”加强两个枢纽机场的发展潜力，而不是顾此失彼或以牺牲其中一个枢纽为代价。

　　合并之后，两家公司的战略是继续使用各自的品牌，继续加强各自的枢纽，对航线网络进行整合。欧洲的航空公司必须学会在多重枢纽体系中运作。

　　集团的战略是如何为消费者带来益处的？首先，实施了“组合票价”战术。这能让乘客在出发航班选乘其中一家航空公司，在回程航班选乘另一家公司班机，从而选择最为优惠的组合票价。其次，整合了各自的常旅客项目，设立了唯一的“Flying　Blue”俱乐部，现已拥有1千万成员。最后，对于那些大公司（比如飞利浦，西门子等公司），双方以一个销售队伍拜访，签订一个合作协议。双方的合并已产生了显著的成绩。从2000至2003年，戴高乐和史基浦机场的运输量（包括客货源）一直停滞不前。从2004年至2005年，两个枢纽的客货运输量都上升了。比如史基浦机场2005年的客运吞吐量为0.442亿人次，比同期上升了3.8%。其中来自法、荷航的运输量增长了5.7%,客运量从0.26亿人次增长了0.274亿人次。

　　三、今后的挑战

　　双方都认为未来的发展道路上主要有三项严峻的挑战。首先是在飚升的燃油价格面前如何保持竞争力的问题。第二个挑战是：在管制框架发生重要变化的情况下如何加速整个整合的流程。第三个挑战则是有关“信任”的问题。双方如何才能保持和加强迄今为止已取得的高层次的信任度，同时对整个集团的组织结构进行必要的变革，以确保在未来取得经济效率。

　　目前油价的急剧上升对所有航空公司都带来巨大的冲击。2003年整个法、荷航集团在燃油上共花费了21欧元。2007年这笔支出将达到43亿欧元。由于集团实施了有效的燃油对冲政策，从而公司从中受益匪浅，获得了一定的竞争优势。到了2008年，我们也将支付油价市场价格。对此唯一的解决方案是削减成本。整个航空市场竞争日益激烈，因特网的快速迅猛发展让乘客们能够比较不同公司的票价并且选择最低的票价。集团实施了雄心勃勃的生产率提升和成本削减计划。2006年集团公司的单位成本已下降了大约4％。除此之外，公司对机队进行了现代化更新，引进了更具有燃油经济性的飞机。这对公司的单位成本也有着不可低估的影响。就有关竞争力而言，双方不得不应对两个全新的现实。首先是来自中东，中国和印度等地全新以业务远程为主的骨干航空公司的竞争；这意味着公司必须和那些生产成本更低的航空公司竞争。另一个现实是“低成本航空公司”。公司面临着第二个挑战是不断变化的管制架构。目前欧盟和美国正在谈判天空开放问题。如果美国放松对本国航空公司所有权的控制，那么双方应很快达成协议。美国的航空公司国外投资者所拥有的投票权只能是25％，如果欧美正式签署协议，那么这将是民航行业中重要的时刻。

　　最后一个挑战则是如何保持和加强信任。建立在信任之上的合作伙伴关系是具有创造力和创新力的，同时能保持高昂士气。如何才能建立信任？首先，双方的CEO对双方所做出的承诺要一诺千金。集团曾说过的“有利润的增长”，“在史基浦和巴黎两个枢纽平行发展”“不裁员”等承诺都得到了完全的遵守。两位CEO都认为“对话、相互尊重和公正”都是合并的前奏曲。

　　双方开创了一个全新的概念——合并成立一个集团，两家航空公司和三项核心业务。这不但对法航和荷航是有益的，也对所有的利益相关者是有益的，其中包括员工，史基浦机场，以及欧洲消费者等等。迄今为止，整个合并是成功的，成功的最佳衡量标准是双方愉悦的工作过程。只有当合并的一方都能从对方那里取长补短，这样的合并才是成功的。

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