登录中国国际航空（集团）公司的网站（www.airchina.com.cn），发现他们的网站做得很地道：一进首页就是航班时刻、航班动态、订座查询、知音卡会员登录、货运查询等实实在在为旅客服务的内容。可是，国航计算机中心主任石磊却说，国航的网上业务发展得并不很好，这只是计算机中心的人业余时间做的。为什么是这样呢？

　　（图为：中国国际航空公司计算机中心主任石磊）

　　石磊1984年大学毕业后在某研究所工作。1989年进入国航计算机中心做一名工程师。1995年当上计算机中心主任。石磊觉得，在企业里干计算机这行做到计算机中心主任就算是“职业的终结”了。一是很难进入企业决策层，这些机会大多属于业务部门；二是担心被换掉，因为做IT项目难免和业务部门发生矛盾，难免引起业务部门的不满，难免做得不尽如人意。石磊觉得他现在干计算机中心这个职务已经算“老”了，所以希望换一换角色。

　　中国国际航空公司是国内目前资产最多、运输量最大的航空运输企业，现有飞机69架，经营着114条航线，其中国际航线43条，国内航线71条。每周定期航班1000多个班次，飞往世界19个国家的29个城市，通达国内大部分省会、主要城市和旅游热点。

　　国航作为一家国际化的企业，信息化也是较早跟国际接轨的。

　　业务电子化

　　据国航计算机中心主任石磊介绍，近5年来，国航每年都对信息化有一定的投入。主要投入到业务层次的计算机系统，把业务由手工处理转成计算机处理，并为此进行了相应的网络建设和基础设施建设。

　　目前，国航基本上做到了主要业务的计算机化，如订票系统、离港系统、货运系统、飞行运行管理系统、行李查询系统、财务系统、结算系统、飞行部门编排航班、机组排班等业务都是用计算机来处理的。在这个过程中，国航建成了公司内部的广域网连接，公司内所有的办事机构都实现了与总部的高速连接。日本地区的办事机构还建立了独立的广域网，再跟总部进行连接。下一步，国航将把欧洲、美洲地区的办事机构连接起来。

　　国航的网络表现为一种相对集中的网络结构，总部的网络规模比较大，有几千台电脑；分支机构的网络规模小，如国内的13个办事处，较大的有10-20台电脑，一般的只有5-6台电脑。办事处主要通过联网使用总部的系统，如订票系统、财务系统、票证结算管理系统、内部管理系统等。

　　基础设施建设和基本业务的计算机化，为国航深层次的系统开发打下了基础，这些系统提供了大量的基础数据，可以对之进行统计、分析，实现辅助管理、辅助决策等功能。因此，国航信息化的第二步是实现经营层次的计算机化，就是在基础层次的系统建立起来之后，通过对这些系统提供的信息进行统计分析、处理、预测，提高业务经营效率。目前正在开发的收益管理系统和常旅客系统，就是第二层次的信息系统项目。

　　成功外包

　　如上所述，国航的计算机系统是非常庞大的。这么大的系统无论开发、运行还是维护都不是件容易的事情，而且航空系统对稳定性、可靠性和响应速度的要求都是很高的。在这种情况下，国航对大部分计算机业务都选择了外包。

　　国航最早的外包是租用中国民航局计算中心的订票系统，从国航成立的时候就开始了。1995年，国航租用了SITA(国际航空电信学会)的货运系统，系统的主机、系统软件、应用软件都在伦敦，网络的维护也由SITA负责，国航直接在前端应用、按业务量向SITA交费就可以了。1996年，国航又和SITA签定了租用货运结算系统的合同。货运系统的功能是订舱、查询、危险品、货运价格、集装箱等全球性业务管理，货运结算系统功能是财务处理、货单核查、价格校验管理。现在，国航除了小型系统和少部分大型系统由国航计算中心开发运行之外，几乎70%-80%的大型系统都已外包出去，包括订票、离港系统(民航局计算中心)；货运、货运结算系统(SITA)；客运结算系统(民航局结算中心)。

　　对外包的系统，计算机中心会定期与服务提供方开会，对系统的使用进行评估。而在日常运行中，则有一套严密的操作程序，遇到故障都能及时解决。用户有问题直接给维护方打电话、发信息，不需要计算机中心操心。

　　外包给国航带来的好处是巨大的。拿货运系统来说吧，如果这个系统由国航自己来建设的话，恐怕要花2亿元也不见得很好，实施周期大概2-3年的时间；而租用SITA的系统，实施这个项目只用了3个多月就上线试运行。初期费用很少，按处理量结算。从SITA来看，这个系统本身是为很多用户服务的，所以分摊下来成本也很低。自建系统在人才方面也有问题，同大多数国有企业一样，国航也不容易留住人才，尤其是IT行业人员流动大，计算机人才更难留。这种状况根本不允许国航进行大型系统的自建，外包实际上是风险最小的选择。所以，国航对于高技术、高投入、高风险、人员要求高的系统，一般都采用外包策略，使用人家已经试验成功的系统，降低风险。

　　国航能够成功实施外包还有一个外在因素就是，航空业比较标准化，本身在国外具有外包的市场环境，而且国内的应用开发商一般不具备开发大型航空业务系统的背景和经验。

　　除了外包之外，国航也直接购买国外的系统。通过引进和实施国外成熟的系统，也带来了国外先进的管理思想，提升国航的管理水平。

　　国航自己建的系统局限于一些小型的项目，如飞行运行管理系统、内部统计系统、数据仓库项目等。

　　网上业务

　　互联网是当前最有人缘的技术。互联网在国航的应用如何呢？

　　石磊说，国航的网站建得很早，1996年就有了，但发展并不好。这也跟投入有关系，国航在这方面投入少，没有专业的网页制作人员，没有网站编辑。现有的内容都是计算机人员业余做出来的。

　　石磊认为，像国航这样的企业，应该有一个专业的部门拓展互联网业务。因为互联网/电子商务可以说与民航业、旅游业是天作之合，互联网太适合于机票、旅游产品的销售了。网上售票，不需要送货、验货，网上订完票到机场直接用电子机票的方式就可以登机了，不需要繁琐的手续。民航业运用互联网技术，可以降低成本、增加销售渠道。互联网甚至会使民航业经营方式发生改变，主要是销售体制会变，大量直销产生，代理商减少。

　　不过，国航已经开始网上售票这个项目了，主要针对B2B市场。B2C也做，但由于代理体制的原因，网上的价格与代理点没有什么不同，不容易引起网上销售的欲望和刺激。做B2B市场主要针对大客户，可以减少成本，方便客户通过网络进行交易。

　　五个苦恼

　　谈到国航信息化的发展，石磊禁不住谈到五个方面的苦恼：

　　一是资金投入没有很好的保障机制。现在采用按项目立项的资金投放机制，项目审批的环节多，效率低，信息化发展缓慢。一个大一点的项目从立项到真正上马，有时需要一年到一年半的时间。而且技术部门决定不了技术，业务部门决定不了业务。比较合理的方式，应该是每年根据营业额确定一个预算；IT部门根据预算，找业务部门广泛地了解业务需求，根据公司当前的生产发展或未来规划，决定做哪些项目，每个项目投资多少；根据当年的预算筛选出几个项目，然后报决策层审批。

　　二是没有一个很好的人才队伍建设机制。企业对计算机人员没有一个引进、培养、提拔、发展的机制，造成人才队伍不稳定。很多大学毕业分配来的技术人员，干两三年就流失了。两三年，正是他们在技术、业务、开发经验方面逐渐成熟的时候。这种流失有IT产业大环境本身的原因，也有内部机制、计划经济的影响，例如计算机人员在待遇、发展等方面没有好的政策保障。企业IT人员的收入在IT行业是偏低的，所以，他们自然要向收入高的地方流动。

　　三是IT部门不被作为一个核心的业务部门来看待。各级领导都会说IT非常重要，企业发展缺了IT不行，企业发展的根本出路就是信息化。但在实际操作中，IT部门的意见容易被忽略。例如，公司重大的战略决策、重大的机构调整或业务重组，都离不开信息技术的支持，IT部门的配合，但往往在这时候，IT人员根本就不知道，也不要IT人员参与。等有了结果以后，才让IT人员来做具体的事情，IT部门完全是一个施工队的角色。这就造成很多工作要反复，因为根据IT业务、计算机技术的特点，原来的流程需要调整。

　　四是IT部门和业务部门缺乏沟通。业务人员、计算机人员的相互沟通非常不够。业务人员往往指责计算机人员好高骛远，很多事做得很慢，又花钱。IT人员又觉得业务人员素质不够高，基本的业务需求也提不出来。所以，IT部门在整个企业总是矛盾的焦点，经常站在被告席的位置上，也是一个“守门员”的角色，赢了球没IT部门什么事，业务发展了，功劳不会记在IT部门的头上，但如果输了，肯定有IT部门的一份责任。

　　五是IT人员的发展空间受限。在圈子里，计算机中心主任这个职位被称为“职业的终结者”，干了这一行就不会往前发展了，没有希望进入企业的最高领导层。企业的发展空间都留给了业务部门。而且，这个职位本身也干不长。有一个统计，IT经理在企业的平均任职年限是2-3年，过了2-3年就会被换掉。这其实反映了IT人员和业务人员交流、沟通的矛盾；反映了企业领导怎么看待IT、理解IT的问题；IT人员怎么理解业务、理解需求、为业务服务的问题；还有IT项目以谁为主的问题。业务人员和IT人员经常发生矛盾，用什么样的技术方案、用什么样的软件，用什么样的机型，往往业务人员和技术人员发生矛盾。以谁为主，谁来决定，这是一个问题。

　　两条出路

　　石磊认为，解决以上问题的出路有两条：一是企业设CIO；二是IT部门独立。

　　出路之一：CIO。企业应该有一个CIO的角色。因为IT要跟所有业务部门发生关系，而公司在内部管理上肯定要分为财务、市场、销售、制造、商务、流程管理等职能部门，需要沟通的层面太多。如果有CIO这样一个角色，他就能从全局的角度去协调各个业务部门，对业务也可以分出先后次序、轻重缓急。国外的大企业都有CIO这个角色，属于公司最高管理层。

　　出路之二：独立核算。另一个出路就是让IT部门独立出来，成为一个企业或单独核算的事业部。目前西南航空、海南航空已经这样做了，国航的重组方案也正在考虑这样做。

　　如果IT部门独立了，就可以引入市场的手段解决很多问题。例如，沟通的问题，可以把业务部门的人请来，搞一些活动、聚会，彼此增加信任和了解，并不一定要像现在那样正式的面对面交谈。可是，现在计算机中心要想搞这样的活动就没有经费。其实，从计算机中心的角度看，国航有大量需要用信息技术来解决的问题，但现在做起来就比较吃力，如果IT部门独立了，就可以通过市场手段来解决。

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