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北美干支联运的CPA模式及其启示

来源:民航资源网 作者: 李桂进 2022-09-21 20:17:51

专业分类规划发展

  

  全球主要的航空市场都面临一个 “三支”问题——支线飞机、支线机场、支线航空如何实现协调、健康、可持续发展。从公布的行业发展规划和权威机构的预测数据来综合判断,2035年中国的民用运输飞机将达到8000架以上,其中支线飞机有600架左右(比现在增加400架左右);届时民用运输机场将达到400个左右,其中支线机场有300个左右(比现在增加200个左右)。机队和机场的体量和增量如此之大,而目前支线航空发展的模式仍不清晰,业内很有必要对此进行广泛、深入的探讨。本文试图通过对北美干支联运的CPA模式的介绍及其与中国当下推广的国内通程航班的对比,提出创新支线航空发展模式的设想。

  一、全球支线航空发展模式与美国的“三支”概况

  支线航空发展模式如何创新?这是“三支”问题的核心所在。从已有的发展模式来看,全球主要有四种。一是运力购买(CPA)模式,流行于北美和澳新市场;二是航企另外建立支线子品牌,欧洲和美国都精于此道;三是成立专门的支线航企独立运营,南美和非洲比较多见;四是航企自营,即以自身品牌,与自己拥有的干线飞机混合运营,亚洲和中东以此为主流。四种模式中,CPA遥遥领先,全球将近一半的支线飞机采取这种模式[1] 。

  美国的“三支”概况可以从机队数量、机场数量、旅客运输量和航空公司数量四个视角来看。首先,支线机队总量全球遥遥领先。2020年7月美国航班量排名前50的支线航空公司的机队总量达到2444架[2] 。在这个庞大的机队中,排名前三的固定翼飞机分别由巴航工业公司(下文简称巴航工业)、加拿大庞巴迪公司、美国塞斯纳公司提供,分别有977架、868架和311架[3] 。其次,超过400个机场完全依赖支线航空。美国支线航空协会2020年年报显示,2019年美国有629个机场接受支线飞机执飞的定期客运航班的服务,其中436个机场只有支线飞机为其服务,占比达到69.3%。再次,年运输旅客量超过1.5亿人次(见表1)。第四,支线航空公司数量远超干线航空公司数量。2019年,美国有66家支线客运航空公司(见表1),而同年美国的干线客运航空公司只有10家——4家网络型航司、5家低成本航司和1家区域旅游型航司。

表1

表1 2010-2019年美国支线航空公司统计数据表

(数据来源:美国支线航空协会2020年年报)

  疫情发生之前的十年(2010-2019年),美国的支线航空与干线航空相仿,是走出9·11事件后的低谷开始复苏的十年。这十年中,虽然支线航空承运人每日的航班量从12843班下降到10447班,占全部美国承运人日航班量的比例从49%下降到40%(详见图1),但航班平均座位数从56座上升到64座,客座率从76.56%上升到79.88%,因此年承运的旅客人数也有缓慢增长,从1.64亿人次增加到1.65亿人次(详见表1)。

图1美国支线航空2010-2019年每日航班量(数据来源:美国支线航空协会2020年年报)

图1 美国支线航空2010-2019年每日航班量

(数据来源:美国支线航空协会2020年年报)

  二、北美CPA概况

  北美的机场体系是由庞大的干支联运网络体系支撑的,其中一个显著的特色是支线航空服务商用机场的比例非常高。以美国为例,据美国支线航空协会2020年年报报道,在美国全部的接受定期航班服务的机场中,95%的机场在支线航空公司的服务范围内,只有37%的机场享有来自美国主要航空公司的直接服务。这样的格局势必需要主要航司与支线航司的联程运输,而CPA扮演了它们之间联程运输的主要合作方式。

  CPA,是Capacity Purchase Agreement的简称,译成中文为运力购买协议,也称舱位托管协定。它是指大型网络航空公司向小型航空公司(主要是支线航空公司)购买运力的一种商业模式。大型网络航空公司是CPA模式下营销主体,主要负责航线网络规划、航班计划管理、市场开发、机票销售、收益管理、辅营收入,支线航空公司则专注于航班计划执行、运行签派、机组人员管理、飞机维修等业务,时刻申请、地面服务和开航准备由双方配合去做。

  据巴航工业统计,截止到2022年3月美国30-76座的支线飞机共有1794架,其中1746架采用了CPA模式。9·11事件之后,美国客运机队中支线飞机的数量呈下降之势,但2022年CPA的比例比2006年提升了35%,高达97.3%。表3中显示支线航空公司中参与CPA的签约者从19个下降到了8个,说明美国有实力与大型网络航空公司签署CPA协议的支线航空公司数量在减少(详见表2)。

表2美国30-76座支线机队2022年3月情况表

表2美国30-76座支线机队2022年3月情况表

 (数据来源:巴航工业)

  大浪淘沙,现在北美剩下五个网络航空公司,其中三个巨无霸级的是美国航、联合航和达美航,加航和阿拉斯加航也颇具实力。图1显示了这5家航企沿袭北美大型航企的传统,各有一个支线品牌,分别以营销承运人(Marketing Carrier)与多家支线航空公司签署CPA,使后者成为自己支线品牌下的运营承运人(Operating Carrier)。图2展示的是2021年7月北美支线航空公司的伙伴关系,在运营承运人一栏的斜体字表示的是网络航空公司全资拥有的支线子公司。

图2北美支线航空公司2021年7月伙伴关系图(来源:美国支线航空协会2021年度报告)

图2 北美支线航空公司2021年7月伙伴关系图

(来源:美国支线航空协会2021年度报告)

  图3展示了2022年3月北美5大网络型航空公司与一众支线航空公司的CPA关系(图中虚线、实线分别表示19座以下和30-76座的飞机拥有者),最下方一行(灰色)部分显示的是在疫情发生后退出市场的支线航空公司的名单。图3显示天西航空(SkyWest)仍然是全球支线航空公司中的佼佼者,它同时与美国四家网络航空公司保持CPA关系。从图中可以看出,有足够多且具有较大运力的支线航空公司存在,是北美大型网络航空公司可以挑选合作者商谈CPA的前提。2021年的美国支线航空协会年报显示,机队规模超过50架的支线航空公司共有12家,其中:超过200架的2家,分别是天西航空(478架)、共和航空(Republic,227架);100-200架之间的承运人有4家,分别是奋进航空(Endeavor,系达美航空子公司,172架)、 特使航空(Envoy,系美国航空集团的子公司,156架)、PSA航空(系美国航空集团的子公司,130架)、梅萨航空(Mesa ,130架),50-100架之间的承运人有6家,分别是海角航空(Cape Air,98架)、威斯康星航空(Air Wisconsin,156架)、地平线航空(Horizon,隶属阿拉斯加航空集团,62架)、山麓航空(Piedmont,系美国航空集团的子公司,55架)、帝国航空(Empire,54架)和GoJet(50架)。

图3

图3 2022年3月北美CPA关系图 (来源:巴航工业)

  CPA与湿租看似相仿,在合同期内,承租方把出租方的飞机和机组都包过来,但细究起来两者大相径庭。从外观上看,湿租通常不能变更航空器的外部涂装、特别是航空器拥有者的企业标识。CPA模式下,大型网络航空公司的支线品牌标识一般都会喷涂在支线航空公司的飞机机身上。

  图4驾驶舱下方的文字表明这架飞机的运营承运人(Operating carrier)是天西航空,而飞机机身显目的喷上了美国航的支线品牌American Eagle标识。乘客走进这家飞机的机舱,看到的乘务员的制服也是与美国航(AA)的乘务员制服非常相似的。

  美国芝加哥奥黑尔机场的航班结构值得关注。在疫情之前每天的航班起降架次中,支线飞机的份额超过了50%。这是美国航(AA)和美联航(UA)共有的枢纽机场,客运吞吐量在美国机场中名列第三(居亚特兰大和洛杉矶之后),但航班量常年是世界冠军。美国航和美联航两家在此常年竞争,各自的支线合作伙伴分别驰援——美国航的伙伴是天西航空和特使航空,美联航的帮手是天西航空、共和航空、GoJet和威斯康星航空。

图4 一架天西航空的飞机在美国航空的支线品牌“American Eagle”下运营(图片来源:巴航工业)

图4 一架天西航空的飞机在美国航空的支线品牌“American Eagle”下运营

(图片来源:巴航工业)

  三、国内通程航班(TCHB)与CPA的异同

  为改变中国民航干支联运落后、支线机场通达性较差的短板,目前比较可行的做法是推广国内通程航班(下文简称TCHB)。将TCHB与CPA两种模式进行比较,将有助于我们对中国民航运输服务变革趋势的理解。

  国内通程航班(简称通程航班)是指单一承运人或不同承运人之间通过合作,向旅客提供一次支付、一次值机、一次安检、行李直挂、全程无忧,必要时协助提供住宿等全流程服务的“有服务、有标准、有保障、有温度”的国内联程航班。目前,贵州兴义、贵州毕节、新疆库尔勒、内蒙古乌兰浩特、内蒙古鄂尔多斯等机场已成为推广国内通程航班的示范单位。2021年,我们通程航班研究所为首都机场集团旗下的7个典型的支线机场做过国内通程航班的潜力分析。以其中的内蒙古乌兰浩特机场为例,2021年夏秋,乌兰浩特机场共有14个通航点,每周出港航班116班。如果选择天津、哈尔滨、呼和浩特作为中转机场开展国内通程航班业务,在不增加运力情况下,增加的通航点及航班量如图5所示。可以看出,2小时内能连接的通程航班可以使得通航点增加38个,周出港航班增加114班;如果把中转时间拓展到8小时内,通航点就能增加62个,周出港航班量就能增加693个,平均每天能增加100个国内通程航班。

图5

图5 乌兰浩特机场国内通程航班潜力分析表

  TCHB与CPA的共同点主要有4个方面。首先,安全是合作的底线。合作方在合同中都有明确的安全责任划分。其次,网络互补是合作的基础。合作的航空公司之间取长补短、提升航线网络的竞争力。第三,中转服务品质是合作的核心。合作方通过标准推广、流程改进、绩效考核和技术创新,使中转产品在大众心目中成为一款可信赖的产品;第四,跨航司中转是合作的主流。同航司的中转虽然在操作上更加便利,但市场覆盖面有限,跨航司中转才能扩大市场范围、增加产品的渗透力。

  TCHB与CPA的不同点主要有4个方面。第一,合作运力。TCHB合作的是航班的销售尾舱,CPA是全舱包销。第二,大航空公司角色。TCHB到目前为止,中小航空公司积极担当发起者的角色,大航空公司更多是被动响应;CPA都是由大航空公司主导,小航空公司居于配角。第三,合作时间。CPA的合同周期在5-12年,TCHB的合同时间则比较短。第四,规模经济性。在CPA模式下,规模经济性在机队成本、人工成本、维修成本等方面得到了充分的体现。以2022年3月的人机比为例,天西航空和共和航空(Republic)都是27:1,梅萨航空(Mesa)是21:1(见表3)。平均一架飞机配20多名员工,只有把多项业务分离出去,专注于飞机运行和维护,才能做到人力配备如此精简。而目前TCHB由于起步时间短,规模经济性方面的成效还有待进一步的观察。

表3

表3 美国三类不同战略定位的航空公司人机比情况表(数据来源:巴航工业)

  四、启示和建议

  在构建以国内大循环为主体的新发展格局的过程中,我国航空运输发展模式必须摆脱对“点对点”直飞模式的依赖,坚定不移地推广“干支通,全网联”服务模式,构建“点对点+中转”的航线网络。由于国情和发展阶段的不同,中国支线航空的发展模式的选择是多样的,借鉴CPA只是其中一条路径。笔者观察到欧洲民航界从2019年开始讨论CPA在欧洲的应用前景,我国航空运输市场与欧盟很相似——两个市场的航空公司都面临来自地面的高铁网络的竞争。不管我们最终是否选择CPA,我们都必须提前谋划、分期实施。如果选择走这条路,笔者建议:初期,用2-3年的时间,全民航通过推广标准化的TCHB,让广大旅客认同民航的中转产品,形成消费习惯,同时也让航空公司,无论规模大小,都体验或观察到TCHB带来的共赢效果。接下来用3-5年的时间,在TCHB合作的基础上,由大型网络航空公司发起,与支线航空公司联手,开发并实施富有中国特色的CPA模式。换言之,TCHB是CPA的过渡形态,是通向CPA的跳板;当CPA在中国流行时,一部分TCHB与CPA融为一体,其他的TCHB与CPA各行其道、各展其能。

  如果借鉴CPA模式,就要充分考虑中国特色,对此,笔者还有4点建议;

  第一,建议政府部门针对“三支”问题,加强基本航空服务政策研究。统筹考虑支线机场、支线飞机和支线航空所需要的扶持政策,使补贴更加精准。美国、欧盟和澳大利亚等国,对基本航空服务都有结合自身情况的做法,我们可以适当借鉴。落实民航“十四五”规划,总结青海省基本航空服务试点经验,继续推行基本航空服务,力争早日把基本航空服务纳入国家基本公共服务范畴。

  第二,建议大型网络航空公司在构建枢纽辐射式航线网络时,提前谋划CPA模式。首先要有一个自己的支线品牌,便于旅客认知;其次是评估建立支线子公司的利弊,量力而行;再次是积极与其他网络互补的中小航空公司开展TCHB合作,为未来的CPA合作打下基础。

  第三,建议支线航空公司不忘初心,聚焦支线。相比欧美市场,目前我国专注于支线航空运输的航空公司数量凤毛麟角,而在干线上扎堆竞争的航空公司过多。建议支线航空公司,发挥自身的定位优势,坚守支线,回归支线,加大通程航班开发力度,构建拥有竞争力的机队和航线网络,为未来与大型网络航空公司建立TCHB和CPA合作关系打下坚实基础。

  第四,建议机场管理集团把通达性列为机场高质量发展的关键指标。建议机场管理集团加强顶层设计,评估中转产品的引入对枢纽机场、非枢纽机场通达性的影响,将通达性列为高质量发展的指标,并鼓励非枢纽机场加入TCHB试点、深入开展中转便利化业务。

  志之所趋,无远弗届,穷山距海,不能限也。对于支线机场来说,一条跑道,如果只飞直飞航班,通航点、航线量和每日航班量都是非常有限的;如果采用“直飞+中转”的干支联运模式,通达性就可以显著提升,就可以连接全世界。笔者期望,当我国拥有300个左右的支线机场、600架左右的支线机队时,我国的干支联运探索出一条适合国情的高质量发展模式,助推“人享其行”愿景的早日实现。

  参考文献:

  [1] 南航周俊宝《解析全球支线客机市场》- 中国民航报 - 2019年5月16日

  [2] 美国支线航空协会2020年年报

  [3] 美国支线航空协会2020年年报

  本文刊发于《民航管理》2022年第8期

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