2004年上市当年，国航赢利36.6亿元；2005年上半年又取得5.9亿元的可喜效益，国航的综合实力已经跻身世界航空企业前20位。在油价居高不下、许多航空公司亏损的情况下，国航为什么能取得如此骄人的业绩——

　　2004年10月，国航改制为国航股份有限公司。当年12月15日，在香港和伦敦成功上市。国航是在三大航空公司中上市最晚的一家。可是，人们发现，在油价居高不下、全球航空业不景气、许多航空公司亏损的情况下，国航自去年以来却取得了令人瞩目的效益，步入了发展快车道，国航的综合实力已经跻身世界航空企业前20位。

　　依托资本市场走内涵式发展道路

　　国航股份去年10月成立之时，国际国内航空市场激烈竞争形势依旧，油价呈现逐月持续攀升的不利情况，全世界的航空公司亏损状况愈加蔓延。国航新领导班子带领全体员工，依托资本市场、搞活资本运营，强化运输网络、有选择地主导市场，高压力控制成本，坚定地走内涵式发展道路，各项经营业绩在国内民航业名列前茅。

　　随后，国航进一步明确了新的发展战略。在今年初的国航工作会议上，国航领导提出了近期发展的四大战略目标：做主流旅客认可的航空公司、中国最具价值的航空公司、中国盈利能力最强的航空公司、具有世界竞争力的航空公司。四大发展战略目标的特点，一是反映了国航在市场竞争上与其他航空公司的差异性，就是主流旅客，即商务旅客为主；二是反映了国航新班子在企业发展上坚持走内涵式发展的道路，把赢利能力、市场价值、旅客价值放在重要地位；三是尽快打造与世界主要航空公司竞争的能力，反映了国航走向世界、参与竞争的决心。

　　体制创新促进健康发展。国航在国际资本市场上成功上市，募集资金共计102.4亿元，正式融入国际资本市场发展平台，同时成为不同经济成分参股的股份有限公司，国航的上市资本构成和治理结构发生了根本的变化。国航在资本市场上表现了连串动作：控股、参股了中国货运航空公司、港龙航空公司、澳门航空公司、深圳航空公司和山东航空公司，提高了对市场的控制能力。刚上市的国航还娴熟地利用短期融资券等更经济的金融衍生产品，拓宽了融资渠道，继5月26日成功发行短期融债券20亿元人民币，9月份再次发行30亿元低利息长期债券，为生产运营和企业发展提供了充沛的资金流，使国航的“血管”里开始流动着源源不竭的血液，为公司经营提供了重要动力。

　　树立品牌形象提升竞争能力

　　品牌价值，是企业竞争力的集中体现。近年来，国航深入贯彻由董事长李家祥倡导的“放心、顺心、舒心、动心”服务理念，树立“以市场和旅客需求为中心”的服务观念，使国航生产运营网络以及服务品质得到持续扩大和提升，国航的品牌价值进一步凸现。在2005年初开展的“2004年旅客话民航”活动中，国航获得承运1500万人次以上旅客“用户满意优质奖”和“服务品牌优质奖”；今年8月，国航被世界品牌实验室评为中国500最具价值品牌第35名，品牌价值为173.11亿元，位列国内航空服务业第一名，是国内29个具有“世界影响力”的品牌中唯一的运输服务企业；9月，国航荣获“中国最受公众喜爱的十大民族品牌”奖，国航董事长李家祥同时获颁“中国自主品牌建设十大领军人物”奖。品牌影响力的迅速提升，反映了国航企业管理水平的提高，综合实力的进一步增强。

　　对于航空公司来说，安全是品牌的基石。今年以来，国航通过推进安全长效机制建设，深入开展安全生产专项整治等各种措施，安全情况进一步向好的方面发展，保持了平稳的安全态势。国航天津、内蒙古分公司分别实现安全飞行40周年和29周年，国航浙江、内蒙古分公司荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业奖。

　　良好的品牌形象带来了运输业务的快速增长。

　　2004年，国航共实现运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量同比分别增长29.8%、35.7%、17.9%；实现主营业务收入335.2亿元，同比增长42.8%，实现利润36.6亿元。经营业绩在中国民航业中名列第一。今年1—9月，公司运输收入增长速度高于中国民航的平均速度，利润总额居中国民航第一。为此，英国金融时报把国航评为全球赢利最好的航空公司之一。

　　在运输业务快速增长的同时，国航的市场覆盖和控制能力明显增强。目前，国航初步形成了以北京为枢纽，长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为战略重点，连接国内干线、支线并对国际航线形成全面支持的全球航空运输网络。基于网络和枢纽的运营优势，中转联程产品迅速增加，北京枢纽机场去年实现中转旅客53.6万人次，去年实现联程产品收入占全部产品收入的四分之一。近一两年，在国内市场方面，国航是重点城市、高质量航线上实力最强的；在国际市场方面，国航的市场份额和客座率都是国内同行业中最高的。从这里，我们对国航持续高盈利的原因可见一斑。

　　积极推进组织转型建立现代企业制度

　　对于国航近几年取得的显著成绩，国航总裁马须伦反复指出：国航决不能小富即安，面对激烈竞争的国内国际形势，国航在内部组织结构、管理制度、运行机制、用人机制等方面还需要进一步改革。国航党委书记蔡剑江提出：国航现在的规模是重组以前的两倍，等于再造了一个国航，再过5年规模还要加大一倍，因此运营模式必须创新。

　　为此，国航新班子从今年3月启动了国航组织转型的浩大改革工程。这次改革，以组织机构重组为核心，管理流程和业务流程再造为重点，建立适应公司法人治理要求的内部管控机制为目的，涉及到公司战略、组织架构、管理和业务流程、人岗匹配、薪酬激励、绩效考核及企业文化等各个方面，是对现有运营管理模式、员工观念行为、用人机制的重大变革，是运营管理方式的根本性变革。

　　组织转型的根本任务就是真正建立以市场为导向的航空企业，全面提高核心竞争能力。国航提出，组织转型的主要任务：一是以市场为导向，以客户为中心，构建公司新的经营管理和运行体系。二是完成分公司转型。分公司逐步由利润中心转为成本中心，实现公司可用生产资源的优化配置，实现公司整体利益的最大化。三是完成公司组织架构向更灵活、高效的运行机制的转变。四是建立跨部门协调机制，以提高关键的、复杂的决策流程的质量和效率。五是重新设计关键业绩指标和薪酬体系。

　　实现组织转型，将为国航在今后5年再次实现跨越式发展，乃至更长一段时间持续健康发展奠定坚实的基础。国航发展目标是，到2010年，运输总周转量达到200亿吨公里，从而进入世界航空前10位，跻身欧亚大航空公司之列。