平台型组织结构的客户经营应用能力探析

　　

　　随着航空市场竞争环境的变化，信息技术的不断创新与应用，以及客户需求的增长，航空公司以客户需求为核心的经营管理能力的应用与提高，已经成为企业持续经营和发展的主要驱动力。客户经营能力不仅是对客户画像、需求分析和市场预测的一种生产组织方式的体现，在一定程度上而言，随着信息技术和人工智能的应用与创新，客户经营能力的体现还需依托一个结构完整、高效运作的平台生产组织模式。而平台型组织结构的建立，将为客户经营能力的提高起到关键性的作用。

　　一、平台型组织结构的涵义及其作用

　　（一）平台型组织的涵义

　　平台型组织是适应现代信息技术应用和智能化发展的需要，根据企业自身市场发展前景和客户需求，以及知识型员工日益增长的自主管理需要而对运行组织结构做的一种优化调整和布局。平台型组织利用高度透明的数据化治理技术对企业发展的资源进行统筹与规划，通过对中台资源的整合、调整与分配，给予前台创业体（营销服务单位或人员）资源的使用权与决策权，以便捷、高效的生产组织方式满足创业体应对市场竞争目标的需要。

　　一般来说，平台型组织包括三个主要组成部分，即：平台治理层、中台资源层和前台创业层。这三个组成部分在生产运营过程中发挥着不同的功能与作用。

　　（二）平台型组织对客户经营能力的作用

　　航空公司在应对市场竞争的过程中，必须以中长期客户价值创造和社会效益为战略目标。为了贯彻和实施这一战略目标，作为平台型组织就应赋能前台创业体，而不是通过行政管控来实施业务管理，这就需要构建一个内外开放的动态商业运行模式。

　　客户经营能力直接关系到企业生存的基础和竞争力的提高，是企业市场竞争力的核心要素。平台型组织打破了传统科层式管理的束缚，以更加柔性和灵活的资源管理与实际运用模式，提高一线客户服务单位的资源使用权和决策权，为客户经营能力的提高提供了可靠的资源保障和权力发挥。

　　建立在平台型组织架构上的客户经营能力能够具备和发挥有效的市场应对作用，主要体现在：

　　1.通过开放的数字化平台治理，打破传统科层组织的层层代理逻辑和颠覆传统基于静态目标分解的KPI治理规则，有效地提高资源利用和工作效率；

　　2.通过提供高度集成专业化规模生产模式和柔性生产解决方案，打破传统科层组织生产资料集中审批与管控的束缚，以为一线单位业务赋能的方式，提高生产效率和市场竞争力；

　　3.通过打造资源池和创业项目的交互型平台，不断丰富客户经营资源池的内容与结构，激励一线单位以更加丰富与有效的方式，主动为客户提供解决方案，而不是传统的被动去实施方案。

　　二、平台型组织对客户经营能力的价值体现

　　航空公司客户忠诚度计划的开发与维护是客户经营的核心。通常来说，客户沟通、价值创造、数据应用和客户体验是构成航空公司忠诚度计划生态体系的四大元素。对忠诚度计划满意度的测量是通过积分奖励的获取和兑换、奖励计划的权益体现、常旅客的管理和常旅客沟通四个维度来实现的。

　　那么，航空公司进行平台型组织结构的设计与构建的作用，就是基于客户需求的变化，满足前端客户经理有效获取客户维护与开发的资源，提高组织生产决策和执行能力，建立快速市场反应机制。客户经营能力突出表现在航空公司充分发挥营销中台的支撑作用，针对客户忠诚度计划实施的方案在数据应用、客群画像、市场信息、竞品策略、资源匹配与利用等方面，发挥出组织规模性、系统协调力、资源调配力和快速反应力的平台业务效能的综合作用。

　　（一）传统客户维护向数字化客户经营的转型

　　传统组织结构下的客户关系维护是通过线上营销带来的流量开展的，在一定程度上忽视了“人性”的差异，存在一些缺陷和不足，具体表现在：

　　1.营销资源相对集中，资源审批冗长，应对市场竞争效率迟缓；

　　2.缺乏对基层一线单位的赋能，难以快速做出应对决策；

　　3.定性内容的规则形式，很难以标准化和模块化生产方式输出，造成操作程序上的不严谨和不一致；

　　4.关注固守流量的概率，忽视客群个体差异化分析，难以实现精准触达。

　　航空公司客户经营的目标，就是通过了解和掌握客户出行需求的变化，以适时的产品内容有效触达客户，与客户建立通畅的沟通渠道。沟通是航空公司客户忠诚度计划的核心要素之一，既要有信息的有效传达，也要有客户的及时反馈，以交互方式达到沟通的目的，从而使运营手段有效落地。

　　平台型组织形成的技术条件，是无缝的信息技术链接和大数据集成形成的透明化治理。客户经营能力需要即时互联和各种智能化分析技术，只有建立公司内部大数据的透明化管控机制，才能为一线单位有效触达客户并提供有效的解决方案。因此，数字化客户经营就需要有强大的数据支持，私域流量的变现只能通过客户数字平台的功能开发与应用。

　　（二）平台型组织对客户经营能力提升的支持

　　航空公司客户经营能力的体现，就是需要通过平台型组织建立一个将现实中人员真实参与的业务运营系统和数据与信息系统构成的数字化支持系统高度融合。平台型组织的数字化支持系统的作用在于客户洞察和满足客户的需求，因此，平台型组织就要构建多节点和全生命周期的客户大数据系统，实现对客户的全景化、实时化数据认知。

　　1.客户经营需要系统支持

　　客户经营范围应以航空公司客户忠诚度计划为核心，通过线上线下的网络触达，建立完整的客户消费与行为画像。客户经营能力包括业务运营能力和数字化支持能力，业务运营能力以线下客户触达与维护为主，数字化支持能力则以线上全景数据分析与支持为主，二者相辅相成，共同构成客户经营系统。

　　客户经营能力在系统支持上体现在客户沟通能力与客户维护能力。客户沟通与维护是航空公司忠诚度计划实施的基础，是一线营销单位在忠诚度计划体系中调配与使用营销资源，通过线上与线下的交互信息传递与触达，通过中台客户数据的全景分析，迅速采取营销决策手段以满足客群的出行需求。客户中台系统数据的支持和客户营销资源的灵活使用，减少营销过程中繁琐的申请、审核与批复流程，建立实时的资源使用与效能评估的决策机制，才能从根本上解决问题和提高一线营销单位的客户经营能力。

　　2.客户经营需要数字化支持

　　客户体验和购买过程的数字化是平台型组织数字化工程中最基础的工作，因此要实现客户购买消费轨迹的实时数据化与客户的深度互动，才能实现客户经营的数字化支持。客户经营的目的就是通过有效手段和渠道去了解客户，按照客户的消费思维与客户进行互动从而增进沟通。

　　客户经营要解决营销推广引流之后的转化，以及更长周期的潜在消费者的培育和转化。数字化运营是增加客户粘性的有效手段，但是从根本上来说，客户的粘性更加突出的依赖航空公司积分奖励的获取和兑换，以及积分奖励计划的权益体现。数字化营销更要突出客群的差异化，针对不同客群推出差异化的产品，实现与客户线上线下的互动，才能有效增强客户粘性。客户数据中台是数字化营销的核心，没有全景的客户数据，数字化营销就是一种形式而已。

　　（三）平台型组织结构下的客户经营生产模式

　　图：平台型组织客户经营生产模式构想图

　　平台客户经营能力的提升表现在数字化支持能力和业务运营能力的结构与内容的具体表现。在整个平台客户经营体系中，有来自产品体系、规则体系、资源体系和技术体系等多种业务组织结构的支撑与支持，为中台数字化支持系统提供运行保障。中台数字化支持系统为前台营销服务单元提供有力的数字化支持能力和业务资源运营能力，便于前台客户经理快速决策并有效触达客户，满足客户需求和体现客户价值，最终实现平台客户经营的目标。

　　三、平台型组织结构下的生态系统运营

　　航空公司通过组织结构的调整和系统平台的构建，实现中台数字化支持系统对产品、规则、资源和技术等的整合，为前台营销服务系统的客户经营资源和能力提供了有效的支撑作用，加快了市场决策机制的高效性和便捷性，打破了传统的科层式管理模式，在内部形成了一个有机的客户经营体系。这只是航空公司的一个内部平台运营模式。

　　但是，航空公司的客户经营范围不仅仅是指一般的消费者，还包括与利益相关方，如：金融机构、旅游机构等的合作。因此，航空公司平台型组织的客户经营能力还表现在与机构、企业和组织等的合作，通过建立一个互通互利的生态系统平台，相互进行流量的输送和转化。在这个层面上来讲，这是航空公司的一个客户生态系统运营平台。

　　（一）利益相关方的生态系统平台

　　航空公司的经营不能独立于经济生态环境而存在，仅靠流量拉新难以形成一个运营平台。在客户经营过程中，我们面临着一个问题，那就是，合作伙伴的用户为什么要成为你的用户，合作伙伴的大数据为什么要转变为你的大数据？在实际操作过程中，一些公司不乏通过免费或者补贴的方式去吸引客户，但是免费和补贴带来的流量却难以促成客户忠诚度。

　　在客户经营的生态系统中，航空公司的合作伙伴，应是通过相互合作去创造价值和分享价值的利益相关方。生态系统的运营要体现出利益相关方的社会价值和用户价值，而在生态系统运营中的主导者应具备规则制定的话语权，这种话语权体现在主导者具有领先的产品、领先的技术、先进的管理方法或者卓有成效的商业运营模式。

　　（二）客户生态系统的价值体现

　　在航空客户生态系统的运营过程中，航空公司应起到系统运营的主导作用。航空公司需要通过有效的运营手段或方法，促使生态系统中的利益相关方主动引流，促成客户的拉新和激活。但是，这种方式或方法须体现出价值共同点，促使利益相关方在生态系统价值链上发挥出辅助服务的作用和运营的技术支撑作用，根据价值链上贡献值的大小来合理分配和相互引流。

　　航空客户生态系统各利益相关方的核心价值，必须通过一个载体的输入与输出模式来实现，这个载体就是积分，而承担积分运作的就是积分货币化平台。积分货币化平台是航空生态系统的生命线，是打通利益相关者流量转化与维护的有效手段。通过积分货币化平台实现数据、服务、产品或权益的交换或兑现，并且能够根据合作伙伴在平台上的价值贡献来决定流量大小的转化和市场利润的分配。

　　（三）平台型组织下的客户生态系统运营

　　积分货币化平台，实现了利益相关方各自积分在共有平台上的流通与兑现，而不是航空公司给合作伙伴单纯地销售积分而获利，这种单向的积分流动难以形成健康的生态系统，更难以规模性地获取客户流量和激活流量。因此，建立航空客户生态系统运营平台，是平台型组织在新的竞争环境下，以利益相关方共同价值目标为基础的客户生态运营能力提升的一个重要标志。

　　客户生态系统运营平台的建设，应该是一个以客户端为核心，涵盖所有生态链参与者的即时全景化数据平台，并且能够实现客户所有购买消费轨迹的实时数据化和与客户的深度互动。客户生态合作利益相关方，通过积分流通与兑换的规则，将维护生态系统运营的产品、权益或服务资源，通过线上货架展示与线下实时消费的模式，利用积分平台的交易规则达成平台合作产品的交易，实现客户生态系统运营的市场化目标。

　　客户生态系统的平台不属于单一运营方。在平台后端是高度的数字化智能供应链，是高度依托内外部合作伙伴智能化供应链带来的智能信息流，对市场与客户需求进行快速反映，提高整个生态系统的高效运行。在平台中端是合作资源交互运营的网络市场化机制，通过对合作资源的调配与使用，实现各类产品的积分互兑，利用数字化模型的建立实现流量转化和利润分配的变现。

　　四、结束语

　　“客户需求的变革、技术的升级和知识型员工的自我管理需求觉醒是推动平台型组织形成的三重力量。”在新的变革环境下，航空公司的发展始终围绕客户需求为核心，在完善客户的市场反应机制的同时，还需要不断升级产业客户运行系统，发挥平台型组织应对市场变化和需求的功能，通过内外部交易规则的确定，实现向数字化、智能化、信息化和交易化平台的转型。

　　本文发表于《空运商务》2021年第8期