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数字化转型必将重塑机场商业的想象空间

 2020-10-26 来源:机场商业评论 作者:祝伟龙 郑亚欣  [投稿排行榜]

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    01Space X的故事

    Elon Musk几乎是凭借一己之力让全世界的人重新尊重美国,让人切实地意识到美国还是一块充满创造力的乐土。最让人印象深刻的是Space X的宏伟目标——把1000000地球人送上火星定居,让人类成为一个多星球生物。这个在普通人看来像是天方夜谭的事情,Elon Musk计划在他有生之年实现。马斯克曾说,到2030年,要把1000名人类送上火星,到了2050年这个数字将变成100万。而要实现这一目标的正是星际飞船,平均每天3次航班,每年1000次航班,每次航班载荷超过100吨,10艘飞船每年就能将百万吨载荷送上轨道。为了达到这个目标,每年要建造100艘星际飞船,10年就能建1000艘,到2050年就能将100万移民送上火星了。如果按照NASA过去半个多世纪的推进方式,每次顶多送不到10个宇航员到太空,而且还是近地轨道。

    按照成本的计算公式:

    所需资金=每次发射所需成本*发射次数

    那么,要实现把1000000人送上火星的目标,那至少要发生10万次,而每次的费用高达五百亿美元。10万乘以五百亿,那将是一个人类不可承受的支出(最低也是5000万亿美元,相当于2019年美国GDP的250倍,中国GDP的360多倍,全球GDP的61倍多)。完全是不可能完成的任务(Mission Impossible)。如果一次送100个人呢?那么发射次数就减少为1万次。再如果火箭不是一次性烧毁,而是重复使用的呢?那么重复使用100次,那至少可以折80倍的价格。这样一下子就把发射成本降低了800倍,再加上其他成本降低的方式,比如在轨燃料补给(成本降低5-10倍)、在火星生产推进剂以此不用携带回程的推进剂(成本再降5-10倍)。据Elon Musk估计,每个人去火星的成本由此可降为50万美元,也就是现在成本的两万分之一。那个原本不可承受的支出似乎也变得可以承受了。

    (SpaceX与NASA成本对比图表)

    按照这个推论,要做的事情就是造运载能力更强、可以重复利用的大火箭。虽然这个事情的难度也很高,但是只要经济上是可行的,那么剩下的无非就是把NASA曾经解决过的物理学问题继续做的精细一些而已(难题并没有超纲,并非impossible)。

    02机场商业的故事

    让机场行业的有税商业销售额从每年不到200亿提升到2000亿,也就是至少翻10倍。能不能做到?当然能。这是一个系统性的工程,但是归根结底只不过是一个数学计算的问题。

    当前每年超过10亿人次的国内航空出行旅客,每个人次的消费额现在平均只有20元,因此市场总量也就200个亿。如果在出行人次的总量缓步增长的情况下,只有平均每人次的消费额提升10倍,才能实现总目标。

    那么障碍是什么?

    旅客对机场消费印象不佳,旅客在机场的自由停留时间不够长,旅客的行走路线上没有唤起他们兴趣的品牌商店或营销活动,旅客对在机场买东西感到不便利(尤其是大件一点的商品)。

    怎么解决?

    最关键的就是机场跟品牌经营商的合作模式要足够有弹性,足够灵活。

    那么,当前为什么实现不了?

    一个十分常见的理由就是国有资产不允许流失。作为国有资产的机场航站楼商业资源,如果固定的商业价值得不到保证,且逐年增长,那就容易背负起国有资产未实现保值增值目标的责任。

    可是,我们也应该看到市场上那么多购物中心都可以实行的模式(比如纯销售额提成方式,或者很低的保底租金+销售额提成的方式),其中也不乏国资委下属的商业性企业(比如华润下的万象城、中粮下的大悦城,以及各个地方的很多国有商业购物中心)

    (华润置地报表利润分析 图/华润置地2019年报摘录)

    报告期内,华润置地来自投资物业的公允值增加额达36.55亿元,同比增长52.9%;从营收构成看,购物中心2019全年租金收入为120.3亿元,占投资物业公允值的72%,全年购物中心零售额为645亿元,同比增长37%,购物中心毛利率也提升8个百分点至75.1%。

    这套在市场上畅行无阻的合作方式在机场行不通,我们认为主要还是行业惯例和保守的管理理念在其中起到的作用。这种身为国有资产的守护人、看护者的运营主体,思考的问题不是如何做大做强做好,而是更多考虑做大做强做好的过程中自身会承担什么风险,这显然无助于改变当前的落后局面。

    如果机场管理方的观念转变过来了,那么究竟如何推进和实施可以既达到业绩倍增的目标,又能够保证整个实现的过程足够安全呢?这是个复杂的问题,最关键的一点就是要引入全新的工具。只有借助新工具,理想的设计才能够行稳致远。

    (数字化前:旅客各环节历程图)

    在解决完合作模式问题之后(这是基础性的问题),剩下的就是在规划、招商和日常运营的工作中全面引入数字化工具,对现有的经营模式进行全方位的变革。

    具体来说,首先是“让旅客提前感知机场的商业服务内容”。这是在旅客去机场之前,就通过移动应用(手机APP、微信公众号、支付宝公众号等)让旅客清晰地知道出发的这个机场有哪些我可以用的商业或服务,而且是根据旅客每次的不同出行条件来推送(比如不同舱位,不同时刻等等)。

    (旅客行走路线沿途商业介绍)

    到机场之后,最想要的则是“沿途景点推荐”(毕竟大多数商务出行的旅客对逛机场没有特别强的需求,仅仅只是顺便看看和买买),清晰准确地告诉我所经过的路上都有哪些品牌,什么档次和价位,这些品牌都有什么活动,适不适合我等等。这功能一定是基于地图来实现的,让人能够通过移动终端就对行走路径遍历完成。

    如果消费之后,旅客最大的愿望就是有“寄存和返程提货”服务。在常住城市出发的时候,根本不可能拎着东西去出差,返程提货功能必不可少(当然也可以直接派送到家)。

    在这个过程中至关重要的问题就是信息的准确性和权威性。如果一个数字化工具(譬如是机场行、在机场之类)能够解决这些问题,那么不仅机场消费的转化效率会大幅提升,而且消费的趣味性也会大大增强(这才是未来机场应该具备的能力,才是智慧型的机场)。

    (数字化后:旅客各环节历程图)

    03机场商业的变革之道

    ——造属于数字化时代的商业火箭

    任何商业体的核心目标都是尽一切可能做大销售额,尽力一切能力做大蛋糕。众所周知,销售额=客流量*转化率*客单价。那我们就站在“造属于数字时代的商业火箭”的视野下,去仔细分析和拆解这个商业万能公式:

    销售额=客流量*转化率*客单价

    •客流量:在类别上分为线下的生物自我和线上的数字自我,这两类都需要被覆盖。在分布上,存在时间结构和空间结构上的差异。在时间结构上主要是航班时刻分布和旅客停留时间长短的不同对消费转化率的影响。在空间分布上则是不同类型特征、不同需求的旅客在航站楼的空间上的分布差异导致对机场商业格局的匹配契合度存在差异,导致对消费转化率的影响。

    (数据来源:机场集团年报)

    •转化率=进店率*成交率,进店率实际上也分为作为生物体的旅客进入机场线下门店的比例和作为数字化的旅客浏览机场线上门店的比例,本质上是一个注意力经济的问题(既跟现场的商业氛围有关,也跟数字化营销做得好不好有关)。成交率则主要跟品牌商的运营和销售能力高度相关,属于品牌商的管理与销售团队应对市场的能力问题。

    •客单价:商品价格、旅客购买种类与数量。商品的价格根据招商时引入的品牌基本上就确定了价格的范围,变化幅度只是在品牌商内部的选品上存在局部差异(譬如肯德基的机场店相对于市区店,在选品上仅提供少数几种组合套餐;乐高玩具在机场店更多地售卖小件玩具,极少看到大件的玩具等等。选品的差异会对商品的价格水平带来差异)。在品牌和选品定型之后,另一个对客单价会产生影响的因素就是品牌与品牌之间的组合关系(这种组合关系不仅仅是空间上邻近,还有营销、促销上的关联性。后者在设置巧妙时,带来的效果会更加突出),也就是我们常说的品牌组合问题。连带率是影响消费客单价的至关重要因素之一,也是体现商业体运营能力的主要指标之一。一个旅客只在一个商店消费一类商品的客单价肯定低于一位旅客在一个商店里同时消费多类产品,或者一个旅客在不同商店消费多类产品要低的多得多。

    在融合数字化视角对商业公式进行全方位拆解之后,让我们看看究竟怎么做才能够去影响和优化公式中的每一个因素。要提升商业体的销售额,有且仅有以下三种方式:

    1

    提升客流量

    对机场来说,客流量的增加很大程度上依赖于航班数量的增加。在当前情况下,还没有多少机场具备通过商业运营来影响航班架次或客座率的能力。少数成功的国际枢纽机场对国内机场来说又不具备实际借鉴意义。

    不过,我们虽然不能影响旅客吞吐量,但是我们知道旅客具有生物和数字双重身份。当前的机场商业能够捕获到的仅仅是途径机场航站楼的生物旅客,全部是自然通过的客流,而对数字化的旅客毫无感知。

    因此,为了提升旅客的客流量,一个至关重要的做法就是让机场的商业具备数字化感知能力,让机场具有在线上与旅客“相遇”的空间和场景。

    旅客与数字化转型后的机场接触界面设想

    2

    提升转化率

    商业运行的经验表明,停留、徘徊时间的长短对转化率具有重大影响。对旅客来说,限制其在机场消费的主要因素就包括行程匆忙、时间紧张,在赶航班的过程中,根本无意停留下来去关注一下商业。除非在途径的路上看到自己特别有兴趣的品牌,再加上时间上还允许,不然几乎不太可能去店里消费。因此,在旅客行程确定之后且在旅客来机场之前,就让旅客对机场的商业全面、充满、立体的感知就非常的关键。把机场商业与旅客接触的时长从过往的“现场100分钟”,转变为“到场前的一两天+现场的100分钟”。

    (数据来源:M1nd-set Research)

    要实现这一点,必须借助能把机场商业“搬到”线上空间的数字化工具。至于另外一个对转化率具有重要影响的因素,即旅客消费力,则受限于与航线航班的开发情况。

    通常情况下,机场的市场开发部门引入什么样的航线航班,机场的商业经营单位就只能被动地接受相应的旅客群体,其相应的消费力也就基本确定了。

    一般来说,出行目的主要以旅游为主的航班(尤其是国内游),其旅客消费力要低于出行目的以商务为主的航班。

    因此,理论上来说,在同等条件下,机场为了商业经营上的利益,应当尽可能引进具有较强消费力的航线航班。而作为决策层,必须掌握不同航司的航线航班的旅客在机场商业的消费表现情况,才能在引入航线航班的时候把这个因素作为决策的考虑因素之一。

    为了实现这一点,同样需要借助能够把各个航班对机场商业的贡献情况如实反应出来的数字化工具

    (数据来源:机场集团年报)

    3

    提升客单价

    客单价的提升取决于消费连带率的高低,消费连带率则主要依靠品牌之间的空间邻近性和品牌之间的营销关联性来实现。

    前者是通过优质的品牌组合来精准匹配特定客群的消费需求来提升消费客单价,后者则是通过巧妙应用消费心理学对消费者进行引导和影响来实现提升客单价水平。

    要实现上述构想,只有借助数字化工具才能在纷繁复杂的信息中理出头绪,真正规划和刻画出符合旅客特征的品牌组合分布图和关联消费链条。

    因此,对机场商业来说,一个完整的航站楼商业数字化解决方案必须能够涵盖旅客、品牌和场地三个主体,必须同时能够贯通三个主体的数据,才能真正实现商业管理与分析智慧化的目标。

    在旅客端,我们希望未来旅客在各个机场来回穿梭的时候,可以使用一个统一的“资源调用平台”,即不管是在上海、广州,还是北京,旅客都可以使用同一个平台(表现形式可是独立APP,也可以是小程序,还可以是各种各样的现场服务产品等)来实现便捷出行(停车、预约安检和休息室等)和购物消费(预定餐厅、领取折扣券和线上下单快递送货等)。

    从旅客的角度来说,一个能够把出行相关的服务与商业资源全部线上化和移动化的“数字化机场服务平台”具有足够强的吸引力。这个面向旅客数字化智慧终端的线上机场,一方面可以为旅客带来巨大的便利和优惠,另一方面也可以反过来让机场管理方洞悉(甚至预测)旅客的需求。我们认为,这种对旅客的全方位洞察应该成为未来机场商业资源管理和开发系统必须的构成部分之一。

    与此同时,了解航站楼内每一个经营商铺的实际经营情况亦是机场管理方全面掌控自有商业资源的必要手段之一。在各大机场经历了商业收银系统(POS系统)从无到有,并且逐渐成为必备的标准配置之后,机场管理方对商户的实际销售数据已经有了较为全面的掌握。不过,掌握了商户的销售数据固然重要,但并非万事大吉。一方面,销售数据只是对现有经营格局在财务方面的反映,并没有办法帮助机场管理方提升对商业资源的开发能力;另一方面,对经营商和品牌来说,销售数据是由客流量、客流特征、航班结构、机场运行、定价策略等一系列因素共同影响形成的结果,仅仅掌握销售数据并不能对业绩优化提供充分的支撑。因此,结合销售和业务数据,构建一个能够融合多因素的分析模型无论对机场管理方,还是对品牌经营方,都具有至关重要的作用。

    最后,对机场来说,一个独具优势的特征就是数据资源极为丰富。几乎在航空出行的每一个环节,每一个旅客都在与航空服务相关的信息系统发生数据交互活动。这些分散在机场和航空公司各式各样的系统中的“蛛丝马迹”对机场航站楼的商业资源管理和开发来说价值巨大。我们认为,在尊重用户隐私的前提下,构建一个能够帮助机场洞察客流特征和资源禀赋的全数字化决策支持系统将具有强大的实际应用价值。

    04写在最后

    目前,机场“空侧”的航空运输业务数字化变革造就了“A-CDM”系统,“陆侧”的机场商业资源经营也同样需要在复杂繁多的商业与运行数据中挖掘与提取重要信息,开发出一套“类A-CDM”的商业资源数字化管理平台,为航站楼的商业资源经营和管理提供决策支持。

    •打通航班运行和商业经营之间的数据壁垒

    一直以来,机场的航空运行和商业经营处于两个互不关联的状态,两个领域的数据也分别被存储在不同部门之间互不相融,造成数据资产的价值无法充分体现。通过建设商业资源管理平台能够打通航班运行与航站楼商业经营之间的连接,实现了机场不同领域的数据互通,形成航空业务与经营性业务的联动。

    •打通业务运行和财务绩效之间的数据壁垒

    对于商业管理层面来说,财务和业务数据是判断商业运营优劣的关键指标。目前,国内主要机场在商业经营领域仅仅实现了财务绩效方面的初步数字化(以统一收银为主),商业运营中的业务数据不仅没有与财务绩效表现贯通,还存在缺乏数据采集和处理能力的现象。建设商业资源管理平台能够有效打通这两方面的壁垒,构建起精细化管理模式,促进机场商业管理模式的全面升级。

    •打通商业运行关键要素之间的数据壁垒

    商业资源管理平台紧紧围绕着商业经营的三大本质性因素“人-货-场”构建起一套全面、系统的经营指标监测体系,为机场全面、如实掌控“旅客-商户-场地”的数据提供智慧化解决方案,从而促使机场商业的运营更加符合商业经营的发展规律和内在逻辑,真正实现商业经营核心元素的一体化。

    参考资料

    SpaceX案例分析:

    https://waitbutwhy.com/2016/09/spacexs-big-fking-rocket-the-full-story.html

    华润置地年报分析:

    https://finance.sina.com.cn/stock/s/2020-03-30/doc-iimxxsth2669322.shtml

    万象天地与优衣库深度合作案例:

    http://news.winshang.com/html/063/6754.html

    机场商业模式分析:

    https://www.rolandberger.com/en/Expertise/Tools/Digital-airports.html

    https://www.huxiu.com/article/260798.html

    各机场集团年报:

    https://www.airport.kr/co_file/en/file01/brochure_2019.pdf

    https://www.hongkongairport.com/iwov-resources/file/airport-authority/publications/annual-and-interim-reports/tc/19_20/AR1920_Chi_Full-Report.pdf

    https://pdf.dfcfw.com/pdf/H2_AN202004211378329952_1.pdf

    https://pdf.dfcfw.com/pdf/H2_AN202003271377050560_1.pdf

    https://pdf.dfcfw.com/pdf/H2_AN202004271378776244_1.pdf

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