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卓越绩效模式对我国民航维修企业的战略启示

 2020-10-13 来源:民航资源网 作者:郭志帅  [投稿排行榜]

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      飞机维修是与民航运输业相伴而生的产业,是保证飞行质量与安全的基石,是航空运输价值链的重要组成部分。我国民航维修业起步较晚,一方面,在工程技术领域中受制于欧美原厂制造商(OEM)的掣肘颇多;另一方面,飞机维修产业的全球化特征越来越明显,市场广阔而又竞争激烈。因此,我国要打造出具有中国特色的世界一流航空维修企业(集团),应从自身的经营管理中找突破口。卓越绩效模式作为美国波多里奇国家质量奖,欧洲质量管理基金会卓越奖(欧洲质量奖),中国国家质量奖的评审依据,提供出一套系统化的卓越绩效管理思想与工具,对改善我国民航维修企业的经营效率,优化管理流程与制度体系,塑造企业文化,走出一条卓越发展的道路来,具有一定的参考意义。

      一、卓越绩效管理模式

      在企业的丛林里,“卓越”意味着与竞争对手、标杆及自身相比较,更杰出更成功。一个追求成功的企业,通过不断地改进绩效,取得行业地位,为客户创造价值。然而,对于一个追求卓越的企业而言,只有积极主动建立适应自身发展特点的“绩效管理模式”,通过完善标准、程序与评估体制,才能系统化的推动企业走向卓越,引领行业发展。

      “卓越绩效模式”最早源自美国波多里奇国家质量奖的评审标准,反映了现代经营管理的先进理念,是当前国际上广泛认同的综合绩效管理的有效方法。其核心思想是贯彻以客户为导向,追求卓越绩效的管理理念,通过系统化的过程管理系统,不断创新改进,强化顾客满意意识,取得卓越的经营绩效。卓越绩效管理起源于产品质量管理,却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。该模式主要由三个部分组成:核心价值观、评价准则、评价方法。

      核心价值观是建立和实施、评价卓越绩效模式的根本原则包括:远见卓识的领导,战略导向,顾客驱动,社会责任,以人为本,合作共赢,重视过程与关注结果,培育学习型组织,改进与创新,系统管理,快速反应与灵活性,共11项。这些核心价值观是许多世界级成功企业的经验总结,贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,成为追求卓越的理念和行为准则。

      卓越绩效评价准则框架图

      卓越绩效评价准则是建立和评价卓越绩效体系的依据,提出了卓越绩效模式的总体框架和具体要求,主要包含了七个方面的内容:领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果。框架图直观地描述了七个方面之间的相互关系。其中,“领导三要素”由“领导作用、战略策划、顾客和市场”组成,“以人为本、过程管理及经营结果”组成了“结果三要素”。“领导三要素”强调在企业所处的特定环境中,通过制定以顾客和市场为导向的战略,为组织谋划长远未来,关注的是如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动人的积极性和能动性,通过规范过程管理,高效地实现所追求的经营结果,关注的是如何正确的做事。卓越绩效管理模式对“做正确的事”和“正确的做事”提出了一系列的指导方法,系统地解决了效率和效果的问题。卓越绩效评分系统是对卓越绩效模式进行评价的方法指南,包括22个评分项及评分细则。

      目前,卓越绩效管理模式已成为一项世界性标准。全球已有60多个国家与地区,先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日,中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件。《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2012)于2012年08月01日修订实施。该准则规定了通过绩效管理方法,为顾客、员工和其他相关方不断创造价值,提高组织整体的绩效和能力,促进组织获得持续发展,成为企业追求卓越经营绩效和评定国家质量奖的依据。

      二、卓越绩效管理模式的主要特点

      基于卓越绩效模式的经营管理没有一成不变的形态,随着市场环境、自身条件的变化而发生变化,不同的行业环境、组织特性、企业文化形成不同的经营模式,从众多卓越经营的企业中,我们能够看出他们都具备一些共同的特征。

      坚守明确的使命,愿景和价值观。基业常青的企业能够坚守使命,明确回答“我是谁,有什么,要什么,放弃什么”。有着明确的发展目标,能够坚守企业原则(价值观)。

      重视企业文化的塑造。历久弥新,卓越经营的企业,将企业文化视为核心竞争力。文化特质决定了企业的生存状态,成为推动企业健康成长的重要推力。取得卓越经营绩效的企业,拥有独特的企业文化氛围做支撑,这种禀赋是不可复制的,具有鲜明的差异性,重视企业文化的力量,是企业获得成功最根本的理由。

      以客户为导向。无论卓越企业属于哪个行业,都应以客户与市场为导向,而不是以技术或成本为导向,客户是企业赖以生存和发展的唯一来源,取得卓越经营绩效的企业必然能够践行“客户就是上帝”的承诺。

      做正确的事。做正确的事--战略的先导性,永远是能够正确做事的前提,企业经营的卓越化,首先表现在战略机制上,拥有明确的发展目标,实施途径,考核标准与评价体制。

      坚守本业,专业专注。卓越经营的企业能够在经营主业的取舍上,坚守初心,专注于所选择的经营领域,不断打磨专业化程度,从而取得卓越的经营绩效。

      以人为本,注重创新。在复杂多变的市场环境中,人才是企业卓越发展的决定性因素,只有真正将员工视为企业最重要的财富,通过不断激发人的创新能力,才能创造性的推动企业持续发展。

      价值驱动。在企业的经营链条中,业务的上游为下游提供价值,在经营环境中,企业为相关方(客户,员工,股东,伙伴,社会)提供价值,这些构成了企业获得卓越经营绩效的核心内涵。以价值作为衡量经营成效的标尺,成为驱动企业卓越的动力。

      精兵简政与宽严兼顾。卓越经营的企业,能够保持简单化的基本组织形式,与此同时,通过集权(关键性层面的高度中央集权)与自治相结合,实现和谐统一。换言之,卓越经营的企业,以业务为导向,组织结构偏平化,通过建立完备的制度体系,实现核心职能高度集中,业务单元的(事业部)相对独立的经营管理布局。

      三、航空业卓越经营的主要案例

      (一)波音公司

      波音公司成立于1916年,是一家具有百年历史的全球航空航天业的领军企业。目前,拥有超过16万名员工,客户遍布全球90多个国家和地区,是世界上最大的民用及军用飞机制造商之一。在2019年世界500强排行榜中,位列第68位。在航空业务中,波音公司通过导入波多里奇奖评审标准,建立卓越绩效体系,通过流程管理和持续改进,成为航空业内令人尊敬的企业,并两次荣获美国国家质量奖。主要有如下特点:

      1、注重流程管理

      流程管理是提供高质量产品与服务并能够持续改进的关键因素。波音公司创建了一套被称为跨接流程管理的方法,设立“工具箱”结构的管理系统,将流程管理、审核、流程改进等集为一体,以“定义流程”为起点,实现管理流程的不断改进,形成一套螺旋上升的流程管理体系。

      2、信任与全员参与

      推崇相互信任并推行全员参与经营的企业文化,是波音公司的显著特点和与众不同的管理方式。员工参与的原则写入了公司章程,鼓励员工参与流程设计与再造,对员工充分信任,让每一位成员认识到,公司变得更好,自己是可以有所作为的,极大激发了员工的主观能动性,推动公司的创新变革。

      3、以客户为导向,提供全生命周期服务

      关注客户,关注外部环境,关注产品,是波音取得卓越经营效果,成就百年基业的重要特点。通过建立飞机全生命周期服务模式,提供了包括:飞机的设计、制造、航材保障、售后维修服务、飞机残值评估与回收等全链条的服务,不断为客户创造价值。

      诚然,卓越绩效模式不一定能使企业基业长青,但是基业长青的企业一定是遵循卓越绩效模式的。近些年,波音公司遭遇了“737MAX”事件危机,特别是,2020年新冠疫情全球蔓延,整个航空业遭受了前所未有的沉重打击。目前这家“百年老店”不可避免的深陷泥潭,期望波音能够利用其卓越绩效管理系统抵御不利影响,尽快实现良性回归。

      (二)厦门航空

      厦门航空成立于1984年,经过30多年的持续发展,厦航现已成为中国民航最具特色的航空公司之一,被习近平总书记誉为“中国航空业发展的缩影”。厦航运营着中国规模最大的纯波音机队,机队规模超过200架,是世界上最年轻的机队之一。

      30多年来,厦航实现连续盈利,是我国民航业保持盈利时间最长的航空公司。在全球航空公司金融评级中,名列中国航空公司之首。2016年,作为民航业唯一的企业获得国内质量领域最高政府性荣誉--“中国质量奖”。

      1、建立SRP战略管理体系

      厦航拥有明确的战略目标和发展方向,在民航业内首创了“战略(Strategy)-资源(Resource)-绩效(Performance)”的SRP战略管理体系,以战略为导向,配置资源并指导部门行动,以绩效为手段推动战略落实并监控资源配置,三者相互支撑形成闭环管理体系,将公司总体战略逐层分解成为专项规划、年度计划、关键任务。在战略执行上不动摇、不懈怠、不折腾。始终专注于航空运输主业,不盲目涉足与航空无关的产业,稳健投资,回报充足。在市场定位方面,坚持“国内客运为主,兼顾国际和货运”的发展策略,不介入货机、支线飞机市场,将有限资源集中投放在盈利能力最强的目标市场中。

      2、建立“双引擎四系统立体交互”质量管理模式

      该模式以机制引擎(战略-资源-绩效)与文化引擎(规范-精细-人文)共同驱动企业的持续发展,以“信息化-互联化-智能化”为载体,实现“安全、运行、服务、经营”全链条多维度的立体交互,推动厦航走上卓越经营之路,促进形成顾客、企业、社会、相关方共赢发展的良性循环,实现内涵式发展。

      3、经营管理的体系化、规范化

      厦航意识到仅靠碎片化的规范化措施难以全面有效提升经营质量,逐步形成了“以安全质量为命脉、运行质量为支撑、服务质量为内涵、经营质量为动力”的发展理念,编写了《厦航营运总册》,成为厦航“小宪法”,是国内民航首家建立整合质量管理体系的航空公司。同时,形成“三个一切”,即“一切要求形成制度、一切制度纳入手册、一切手册重在落实”的职业习惯,为公司的持续安全、规范运营、高效执行打下坚实基础。

      4、以人为本,全员参与

      在厦航的经营管理体系中,特别突出全员参与。以“人”的需求为核心,加强对人性的把握,做好对员工的关怀,激发员工的工作动力,从而增强旅客的获得感、员工的认同感,适应市场服务需求,推动企业不断成长。厦航率先在全民航实行全员劳动合同制,成为行业内唯一无临时工、实现同工同酬的企业。在关心员工生活方面,累计投入60多亿元用于改善员工的生产生活条件,注重解决员工的后顾之忧,多方位协调解决了员工配偶及子女的就业、就学等问题。真诚的关怀换来了很高的员工忠诚度,厦航90%以上的员工从工作开始就一直选择留在厦航,员工离职率不到1%,飞行员等核心人才离职率仅为0.32%,均远低于行业平均水平。

      5、创新变革

      厦航的改革体现在安全管理、经营管理、服务管理、绩效考核、薪酬管理等众多方面。例如在飞机维修安全管理中深化风险管理机制改革方面,实现从“事后”到“事前”、从“被动”到“主动”的转变;在改革层级管理模式方面,能够对基层管理人员充分授权,允许根据飞机延误时间长短,适时采取差异化的空地航延服务,及时化解矛盾和冲突;设立专门的服务质量委员会,统筹资源,整体联动,形成服务质量管理体系从规划、布置、执行、检查、整改到绩效评价的完整闭环,有效消除了服务盲区的“最后一公里”。

      6、精细化管理

      规范化管理是厦航的“立家之本”,那么精细化管理则是“兴家之术”,是引导企业管理从优秀走向卓越的关键。以财务管理为例,1998年起,厦航开始推行精细化管理,以财务管理为核心、战略规划为引导、预算绩效为手段,全面推进财务管理精细化。厦航始终坚持在精耕细作中向管理要效益,做业务驱动型财务,使财务管理与生产经营管理融合在一起,构建了从广度上不断拓宽财务管理领域、深度上不断挖掘管理价值、高度上不断提高站位、时间上不断前移关口的“四维时空”管理模式,形成了厦航特色“大财务”管理体系,为厦航持续盈利做出了重要贡献。

      四、对民航维修企业的战略启示

      (一)明“道”---明确企业愿景、使命和价值观

      取得卓越经营绩效,打造成为世界领先的航空维修企业,我们应随时回答出“我是谁,有什么,要什么,放弃什么”等战略命题,在确立发展战略与塑造企业文化方面,坚守自己的价值主张,坚持明确的发展方向。所有管理体系的建立与完善都应始终贯彻公司的核心价值观。形成具有自身特色的企业文化,靠的是规章与制度体系的保证,保障航空维修的质量与安全,归根结底来自企业文化的力量。

      (二)优“术”---聚焦质量与安全,打造卓越中心

      随着民航运输业的蓬勃发展,我国机务维修产业取得了长足的发展,目前已经形成了一批以Ameco为代表的能够参与全球市场竞争的MRO企业。经过半个多世纪的发展,我国机务维修产业积累了一定的历史经验,但是,面对全球日趋激烈的市场竞争,我国企业只有努力打造一条适应自身发展的新路,才能走的更好走的更远。卓越绩效管理模式为企业优化管理体系提供了一套系统工具,不仅对管理控制点提出引导,而且提供了一套可量化的评估办法,帮助我们系统化的梳理管理流程与体系,坚持以客户需求为导向,以追求经营结果为目的,成为我国维修企业走向“卓越”的有力抓手与载体。

      厦航三十多年来持续盈利的核心内因,是以质量保安全、以质量促经营、以质量抓服务、以质量强管理的做法,生动的揭示出质量对企业发展的重要性。质量安全是MRO生存与发展的基础,质量管理体系是公司经营管理体系的核心组成部分,探索适合自身特色的质量与安全管理体制,是我们走向卓越的必由之路。

      在当前全球一体化的进程中,跨国公司纷纷构建卓越中心,为其全球产业布局提供有利支持,通过在特定业务领域的专业优势和卓越能力,承担起知识共享,创新业务发展,经营业绩支撑的重要作用。这些值得我们借鉴思考。

      笔者认为,当前我国民航维修业发展有两个优势:一是,在“创新驱动,中国智造”的国家产业发展方向上,我国民航维修业具有明确的发展定位,具备打造航空产业链中的卓越中心的条件和历史机遇;二是,目前,我国民航维修产业发展基础良好,全行业具备了较为全面的产品谱系和维修能力。因此,未来,在各业务板块中,应努力培育出产品卓越中心,通过模式复制,资源与能力共享等方式,为我国机务维修产业化、专业化的持续发展提供动力,提升全球竞争力。

      本文发表于2020年第6期《民航管理》杂志,略有改动。本文仅代表作者个人观点。

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