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瑞丽航空与无锡政府跨地域“联姻” :后疫情时代如何应对行业重组新挑战

 2020-08-05 来源:民航资源网  [投稿排行榜]

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      民航资源网2020年8月5日消息:8月4日上午,无锡市交通集团与云南瑞丽航空有限公司的控股股东云南景成集团签订股权转让框架协议,正式启动收购瑞丽航空控股权。作为全国性交通枢纽城市,拥有一家本地航空公司对无锡加快发展航空枢纽、实现枢纽经济高质量发展具有特殊的重大意义,还将填补江苏省航空运输企业的空白。

      无锡政府:打造区域性航空枢纽城市

      无锡近年来大力发展枢纽经济、积极培育民用航空产业,大力发展民航业,从无锡政府的角度来看,收购一家航空公司的确是最快的路径,去年7月,无锡就曾参与过竞购香港航空

      民航资源网专家林智杰认为,目前航空公司在疫情下经营压力比较大,对无锡政府而言是一个比较好的收购时机

      此次签署股权转让框架协议,将为无锡打造区域性航空枢纽城市、促进航空产业“展翅腾飞”注入新动能。同时还有助于无锡形成对外开放的空中运输走廊,服务于地方经济发展格局,提升城市的国际影响力。

      无锡目前有东航江苏和深航两家基地航司,瑞丽航空的进入将为无锡的民航市场注入新活力,提升无锡在苏南的航空枢纽地位,同时还将助力提高航空运输整体效率,并进一步带动航空配套企业和配套园区发展壮大。

      这次收购如果成功,江苏或许将迎来第一家本土航司。

      推动瑞丽航空上市发展?

      瑞丽航空于2013年5月获民航局批准筹建,并于2014年5月开航。截至2020年6月底,共运营20架飞机,航线74条,航线网络覆盖43个国内外通航城市。在云南市场已有的6家基地航空公司中,瑞丽航空的市场份额排第五位。

      此次牵手无锡,瑞丽航空将实现无锡、昆明双基地运营,为瑞丽航空更快更好发展拓展了新空间。

      此外,无锡交通集团还希望携手推动瑞丽航空上市发展,合力打造中国民航业富有活力、具有竞争力的新生力量。

      近年来民营资本加速退出 瑞丽航空变动并不意外

      业内人士表示,不同规模与资本背景的航司在抗压能力与行业价值等维度有很大不同,像瑞丽航空这样的小型民营航司较难获得中央以及地方政府的直接财政补贴,获得银行的贷款也有难度,即便是国家给予了普遍性质的税收减免政策,但是由于经营收入的锐减,可能也无法承担经营上的巨大亏损。

      实际上,民营航司的困境在疫情前就已显露端倪,自2018年开始,中国民航界出现了一股前所未有的民营资本退出潮。截至2019年12月,一年时间内已经有多家航司进行了不同程度的重组。

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      瑞丽航空寻求注资的传闻由来已久,而2020年初以来的新冠疫情对航司特别是民营中小航司打击巨大,云南还是单一旅游航空市场,作为以云南为核心市场的瑞丽航空影响更大。

      因此瑞丽航空可能的变动并不意外。罗兰贝格全球合伙人于占福表示,民航业本身有重资产、高投入、高波动、高风险的本底特征。在疫情严峻的冲击下,行业的残酷性淋漓尽致地得以呈现。中小民营航司因为本身的体量规模、航线网络健全程度、专业团队齐备程度、融资成本与融资来源多个维度存在的客观挑战,应对起来难度会更为巨大。而航空国家队成员本身作为鲜明的对比,在以上方面都更有从容度,在当下的疫情下虽然也面对严峻的挑战,但短期内还不至于伤筋动骨,也不会有强烈意愿进行小体量的并购扩张。

      在这种情形下,地方政府,作为二者之外的一种能量适度的潜在股东方,就呈现了独特的匹配性。他们对航空通达具有深厚的情结,并且在客观上有可能依托地方经济的本底结构与能量和航空对接后产生新的催化效果和进一步的协同发展,这就为小型民营航司与地方政府的牵手奠定了很好的合理性。

      后疫情时代深层次联动背后的挑战

      后疫情时代复杂疾变的航空市场格局下,瑞丽航空与无锡政府联动的背后将面临重重挑战。

      民航资源网专家綦琦认为,近年来,申请121部资质的国内航空公司难度很大,加之各地政府对民航战略价值认知清晰明确,目前在飞的121航司壳资源溢价明显。但是,无锡拿到121航司后,当务之急要解决无锡机场的军民航协同和与现有东航深航竞争问题,中期应对无锡或者苏南航空客货运市场被上海机场虹吸和被南京机场分流的问题。如何实现瑞丽航空或者未来无锡航空的高质量发展,不是资本能解决的,还需要引入高水平的航司运营团队才能办到。

      于占福则认为,地方经济与航空的深层次联动,并不是一个放之各地皆能轻松实现的图景。仍然要充分尊重经济和航空业发展的基础规律,在其中冷静、谨慎同时必须带有开创性地去逐步探索出来联合突围之路。

      可以预见的一些必将面对的议题包括:第一点,航空公司愿景使命与定位的重新设定(尤其是对接和助力地方经济的使命被新加入进来后);第二点,航司品牌的再造;第三点,全新的航线网络与机队发展规划,尤其是在后疫情时代复杂疾变的航空市场格局下,不同的发展节奏对资金需求量差异显著,连带着对后续一系列管理议题带来截然不同的影响,如专业人才团队建设、风险管理能力强化、数字化能力建设与提升、机务保障体系完善等;第四点,航司与地方经济发展有效对接的机制探索,包括航线布局、产品设计与营销,以及与当地重要产业的捆绑联动。

      同时,于占福强调,尤为重要的是,作为航空专业条线外的地方政府,需要一个切实的深刻理解和尊重航空业复杂内在规律的认知过程。尤其是当下,甚至航空公司本身都还在对疫后航空格局重建认知体系,全行业公认的判断都还暂未呈现,这对地方政府接手和平滑过渡的挑战就会更大。既要逐步融合地方发展的诉求,也要动态地应对行业的各种不确定性,这对股权结构变化后的公司治理机制和各股东方迅速建立深刻互信及配合机制将是一个非常巨大的挑战。可以说,新的长征还只是刚刚开始。

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