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疫情大考下基于多因素决策的低成本航空混合运营模式创新

来源:民航资源网 作者:齐朝辉 谢泗薪 2020-05-29 15:07:17 我来说两句(0)

专业分类规划发展 文章编号】30-2020-0051

  

  摘要:本文从消费者心理等多维影响因素入手,深入剖析国内外低成本航空业绩差异产生的原因,据此提出适应中国特色的低成本航空运营新模式——混合运营模式,为疫情危机下国内低成本航空运营提供新的思路与策略。

  2020年新冠疫情全球蔓延,给世界民航带来不可估量的影响,国际航班大面积停航,国内航班大幅度减少,预估今年全球民航业损失高达2000亿美元,真可谓是损失惨重、元气大伤。在疫情危机下,大型航空公司尽管应对能力较强,也需要得到政府必要的援助;而小型航空公司应对能力较弱,如果缺乏政府的援助,倒闭潮必将再一次来袭。英国著名的低成本航空Flybe航空破产,大韩航空发布紧急情况预警,美国政府更是计划针对民航产业推出上百亿美元支援……可以说已经拉响了航空公司兼并重组甚至破产清算的警报。面对疫情大考,国外低成本航空运营能力较强,拥有定价的自主权,其竞争能力和获利能力并不逊于全服务航空;而国内低成本航空与之相比存在较大差距,未来的路究竟在何方?基于多因素决策,实行低成本航空混合运营模式创新无疑是一个值得借鉴的战略选择。

一、国内外低成本航空业绩差异比较分析

  自低成本航空鼻祖美西南航(Southwest)采取低成本航空(LCC)运营模式取得成功并称为“西南航空”现象以来,世界各国纷纷复制该模式并取得累累成果。我国是于21世纪初期由以旅行社为背景的春秋航空引进低成本运营模式。随后,海航集团旗下西部航空、祥鹏航空,东航集团旗下中国联合航空三家由原来的全服务航空成功转型为低成本航空,均瑶集团旗下吉祥航空也成立采用低成本运营模式的九元航空。

  尽管我国低成本航空运营模式已经推行16年,但与国外低成本航空相比,从诸多方面都存在着不小差距。

  1.国内外主要低成本航空净利润率比较

  首先,横向比较2018年国内外主要低成本航空的净利润率,如图1所示。

图1

  图1:2018年国内外主要低成本航空净利润率对比

  其次,纵向比较2018年与2017年国内外主要低成本航空的净利润率,如图2所示。

图2

  图2:  2018年与2017年国内外主要低成本航空净利润率对比

  在此说明一下:上述对比中增加了天津航空的数据作为参照,原因在于天津航空一直在向低成本航空运营模式转型。

  通过纵横比较可以看出:

  (1)中国联合航空(CUA)与春秋航空(Spring airlines)净利润率获得不俗成绩,甚至比美西南航及瑞安航空(Ryanair)更好。但本文认为中国联合航空和春秋航空并不能真正代表国内低成本航空取得的成就,原因在于中国联合航空的运营背景具有独特性:独飞航线和独飞机场,故而在航线网络及机场方面竞争程度低;春秋航空则背靠春秋国旅在国内的庞大网络来支撑运力。

  (2)国外美西南航及瑞安航空的利润率比较稳定,变化较大的是位于亚太地区的亚洲航空,利润率发生过山车的状况。

  (3)国内除了中国联合航空和春秋航空外,其他低成本航空的盈利能力与美西南航及瑞安航空相比偏弱。

  2.国内外主要低成本航空辅营业务收入比较

  低成本航空以低票价吸引客户,以辅营业务获取利润补充,故而辅营业务是其重点关注和推行的项目。墨西哥Viva Aerobus航空辅营业务推行效果最佳,2018年所贡献的辅营业务收入约总收入的47.9%,美国Spirit次之,如图3所示。

图3

  图:图3 2018年国内外主要低成本航空辅营业务收入占比

  由图3可见,国外低成本航空辅营业务收入的贡献能力显著高于国内的春秋航空和西部航空(Westair),说明跟美西南航及瑞安航空这些行业标杆相比,国内低成本航空辅营业务的推行效果差距较大,需要大力开展辅营业务增加收入,提高盈利能力。

  3.国内外主要低成本航空成本结构比较

  低成本航空的运营目的是降低运行成本,减少费用支出,其成本控制能力影响着盈利能力。如果说净利润率是盈利能力的体现,辅营业务收入检验低成本航空运营模式取得的效果,是影响利润的重要指标,那么成本结构就是影响低成本航空运营模式盈利水平的关键因素。图4即为国内外主要低成本航空的成本结构对比。

图3

  图4:国内外主要低成本航空成本结构对比

  其中,(1)人力成本。国内低成本航空的人力成本跟国外比要低不少,但随着经济发展及人均收入水平提高,控制人力成本的难度会越来越大。(2)燃油成本。此为低成本航空的不可控成本。(3)飞机租赁维修成本。国内低成本航空由于受飞机制造商影响,其飞机租赁维修成本明显高于国外。

二、我国低成本航空运营模式实证调研

  为了探究国内外低成本航空业绩差距产生的原因,特选择三类客户画像,从十个方面做了专门的实证调查分析。

  三类客户画像特征分别为:收入低或尚无收入的大学生群体,有充裕时间选择出行工具;收入较高、时间充裕的旅游爱好者群体;收入较高、时间不充裕的高知群体。

  为加强问卷调查独立性、减少干预,采取自愿填写的原则,一共发送了206份问卷,回收率95%。调查结果统计如表1所示。

表1 国内低成本航空运营模式调查结果统计

  大学生群体 旅游爱好者群体 高知群体
低成本航空知晓度      
国内 0.6 0.63 0.48
国外 0.8 0.78 0.52
低成本航空/全服务航空选择性偏好 0.21/0.79 0.07/0.93 0.13/0.87
低成本航空偏好理由      
票价便宜 0.46 0.48 0.17
不需要的服务不付费 0.26 0.11 0.13
航班少,没有选择 0.11 0.074 0
全服务航空偏好理由      
座位舒适,服务好 0.73 0.82 0.61
航空公司会员 0.083 0.037 0.09
一价全包 0.563 0.73 0.7
低成本航空乘机体验影响因素      
免费托运行李少,收费高 0.41 0.48 0.3
座位空间小 0.35 0.48 0.3
航延不赔偿 0.14 0.37 0.26
票价差异小,收费项目多 0.13 0.11 0.17
机上销售影响休息 0.23 0.18 0.3
餐食/行李/饮料小吃选择权重 0.38/0.91/0.27 0.59/0.89/0.41 0.65/0.89/0.48
餐食替代:三明治/面包/小吃 0.58/0.44/0.47 0.67/0.37/0.56 0.57/0.65/0.51
价值让渡 0.56 0.18 0.47
行李收费转移 0.61 0.47 0.22
受众影响 0.66 0.59 0.65

  问卷调查结果分析如下:

  (1)低成本航空知晓度。总体而言,三类群体对低成本航空有不同程度认知。除了高知群体,大学生群体和旅游爱好者群体对国内外低成本航空认知度超过60%,高知群体认知度也接近50%。从数据对比可知,三类群体对国外低成本航空的知晓程度高于国内。经分析,原因有三:一是与东南亚低成本航空进入中国市场有关。近几年,东南亚低成本航空在沿海城市开通大量航线衔接东南亚旅游。二是自由行促进旅客前往东南亚旅游,而东南亚腹地低成本航空占比程度非常高,市场占有率接近60%。三是前往欧洲旅游的数量呈现不断增长态势,欧洲低成本航空也非常发达,市场占有率接近40%。

  (2)低成本航空/全服务航空(FSC)选择性偏好。大学生群体约79%选择全服务航空出行,说明对全服务航空的认可度相当高;约21%选择乘坐低成本航空出行,说明低成本航空在大学生群体仍然存在市场。而旅游爱好者群体约93%选择全服务航空,仅有约7%选择低成本航空。高知群体则87%选择全服务航空出行。从这些数据可以看出,旅客对低成本航空的选择与目前低成本航空市场占有率是相匹配的。

  (3)低成本航空偏好理由。显然,票价便宜是选择低成本航空的重要因素,抱此观点的大学生群体和旅游爱好者群体接近50%;另一个因素“不需要的服务不付费”,大学生群体、旅游爱好者群体和高知群体分别占比26%、11%和13%。这些数据同时表明,超过50%的调查对象认为低成本航空的票价并非优于全服务航空。

  (4)全服务航空偏好理由。大学生群体、旅游爱好者群体和高知群体选择全服务航空的理由中,座位舒适因素分别为73%、82%和61%。由此可见,座位舒适、服务好为重要影响因素,直接影响着旅客的选择性倾向。另外,超过50%的调查对象对一价全包非常关注,尤其是收入较高的旅游爱好者和高知群体,选择该因素的超过了70%,表露了旅客背后隐藏的消费习惯与消费心理。

  (5)低成本航空乘机体验影响因素。免费托运行李少、收费高是三类调研群体首选的影响因素,这其中隐含了旅客对免费托运行李的消费心理和消费情绪;其次是座位空间小,影响了低成本航空的乘机体验;而选择“机上销售影响休息”的旅客也占有一定比例。“机上销售”是低成本航空重点关注的项目,自春秋航空实行低成本航空运营模式后一直存在。

  (6)餐食/行李/饮料小吃选择权重。辅营业务收入是低成本航空重点关注和推行的增收要素,尤其是餐食、一定额度的免费托运行李及饮料小吃等与旅客的体验度密切相关,因此无论是全服务航空还是低成本航空,都非常关注这些辅营业务要素。对于低收入的大学生群体而言,选择免费托运一定额度行李的达到91%;对于收入较高的旅游爱好者群体及高知群体,选择此要素的也接近90%。由此可见,一定额度的免费托运行李,成为影响旅客是否选择低成本航空的重要因子。而对于餐食和饮料小吃,收入的差异导致了关注度也存在差异,收入越增长,关注度也越来越高。

  (7)餐食替代:三明治/面包/小吃。餐食一直是航空公司管理的最大难点,无论是具有多年运营经验的全服务航空还是采取收费模式的低成本航空,都极难把握餐食的“众口难调”和新鲜度管理。而采用有效的替代方案,可有效解决新鲜度管理难题,直接降低餐食管控成本。统计结果表明:三明治成为三类群体接近60%的选项,其他替代的小吃也有超过50%的选择性偏好。

  (8)价值让渡。在问卷中对于“价值让渡”的内涵设计如下:旅客节省机票费用是否为了支付其他旅行度假产品以获取更佳体验?统计结果表明:收入低的大学生群体有56%给与肯定回答,旅游爱好者群体仅有18%给与肯定回答,高知群体则有47%给与肯定回答。由此可以推断出:收入低的大学生群体将低成本航空仅仅作为位移工具以节省成本来补贴其他旅行产品,旅游爱好者群体确实是为了降低出行成本而选择低成本航空出行,高知群体也有近50%与大学生消费心理一致;并且,如果机票支出与辅营业务消费超过全服务航空,消费者很可能选择重视旅客体验的全服务航空出行。

  (9)行李收费转移。在问卷中对于“行李收费转移”的内涵设计如下:旅客是否因航空公司托运行李收费高而转移至其他方式托运行李?统计结果表明:61%的大学生群体会将收费行李转移至其他托运方式,47%的旅游爱好群体给与类似回答,而对于收入高的高知群体,结合其选择低成本航空出行的较低比例可知,对此不太敏感。

  (10)受众影响。在问卷中对于“受众影响”的内涵设计如下:旅客自身消费选择是否会受到他人影响?统计结果表明:三类群体给与肯定的比例非常高,其中大学生群体达到66%,旅游爱好者群体达到59%,高知群体达到65%。

三、国内外低成本航空运营差异之决策因素剖析

  通过对三类不同群体调查结果的分析表明,国内低成本航空在运营模式与消费心理、消费习惯方面与国外存在较大的差异,不同程度地影响着旅客的消费决策。本文主要从三个方面来探究低成本航空运营差异存在的深层次原因。

  1.文化的差异

  文化差异是根深蒂固的影响因素,也是长期形成的结果,不会随时间的改变而突变,而文化差异是文明发展的重要组成部分之一。

  中华文明发源于中原地区,属农耕文化,社会本位为其精髓所在。“不患寡患不均、不患贫患不安”,充分说明生产资料以及生活要素“均衡分配”的重要性。而低成本航空运营模式以较低票价作为第一次分配手段,以辅营业务作为第二次分配手段,差异性赋能由旅客自愿选择。这样,文化的差异容易引致国内消费者的“不安”和难以认同。

  相较而言,西方文化以地中海为发源地并向周边延伸,以向海洋搏击换取生存为其重要手段,个人本位为其主要特征,竞争是其获取财富的重要手段。故而国外消费者对低成本航空的运营模式更容易认可和接受。

  2.社会制度的差异

  社会主义制度主要解决收入差距问题和公平问题,其本质为消灭贫富差距,实现共同富裕。这一点符合我国大多数人的根本利益,中国革命因此走向了成功。

  而资产阶级本质体现为逐利主义,其目标是鼓励财富积累。可以说,“富人越富”的马太效应凸显,是资本主义制度的保障与安排。

  由此可见,低成本航空运营模式在国外取得成功并得以快速复制,从制度上充分说明在国外只要是不触犯个人利益和法律法规的行为皆可实施,这也是国外低成本航空推行辅营业务多样化的原因所在。

  而国内对于低成本航空开展辅营业务的逐利行为却难以接受,比如对春秋航空低票价的罚款、对中国联合航空选座费的罚款以及国内其他航空公司曾经推行付费选座被紧急叫停等等。这些都是社会制度带来的根本差异。

  3.辅营业务推行方式的差异

  众所周知,美西南航84%的辅营业务收入来源于常旅客计划(FPP)的开发;巴西AZUL低成本航空自成立之日起,并没有显著缩减客舱服务,反而在客舱娱乐方面雕琢加强,为旅客提供多样化的娱乐设施与节目,在飞行途中甚至可以直播巴西足球节目让旅客收看。而这两家知名的低成本航空却为旅客提供免费的饮料和小食品等。

  相较而言,国内低成本航空纷纷取消餐食、饮料,对于低折扣机票甚至取消免费托运行李等。这些做法,不可避免地招致了国内旅客对低成本航空的不满。

  墨西哥低成本航空Viva Aerobus推行辅营业务的手段更是花样繁多,特别表现在行李收费方面不计手段。国内也有航空公司在此方面开始效仿,但效果并不理想。

  四、基于多因素决策的低成本航空混合运营模式创新攻略

  1.低成本航空混合运营模式创新特点

  根据前面实证调查对旅客消费心理和消费偏好的分析,以及从中国文化、社会制度等方面对低成本航空运营差异原因的剖析,本文提出独具特色的中国低成本航空发展新模式:混合运营模式。其主要的创新特点如下:

  “一高三低一单、一不变一变、一加一减”。

  (1)一高是指高密度布局,即通过经济舱的高密度布局来增加可用座位数量。

  (2)三低是指低营销成本、低管理成本、低票价,即一方面通过提升直销比例、优化订座系统(TRS)和离港系统(DCS)、加强智能终端建设、减少服务流程等策略来实现营销成本和管理成本的降低,另一方面通过减少座位空间、降低座位成本来达到降低票价的目的。

  (3)一单是指单一机型,即使用同类型飞机,以降低飞机维修成本及培训成本。

  (4)一不变是指旅客享受餐食、行李等的服务模式不变。

  (5)一变是指餐食内容变化及以替代品来代替传统餐食。

  (6)一加是指增加舱位,即在原来单一舱位的基础上,增加利润贡献更高的新商务舱。

  (7)一减是指减掉商务舱中旅客不关心的服务,与全服务航空的商务舱形成价格与服务差异。

  2.低成本航空混合运营模式创新方向

  为了有效实施混合运营新模式,需要对现有低成本航空的价格、成本及服务流程进行再造,以匹配旅客的消费需求,真正实现价格有差异、服务有保障、体验有提升。在此,本文根据混合运营模式的特征并结合定价理论,提出低成本航空混合运营模式的三大创新方向。

  (1)价格模型创新

  价格模型由F(x)=G(p)向F' (x)=G(pq)+T(r)转变。

  其中,F(x)代表低成本航空的原票价,G(p)代表裸票价的价格;F' (x)代表混合运营模式的新票价,G(pq)代表裸票价+必需服务的价格,T(r)代表创新产品或服务的价格。

  具体内涵:打通出行实现门对门(D2D),链接服务珍珠链、串联多种服务,以航空位移为轴心,以高品质产品提升差异与体验,通过机票赋能来扩大航空公司收益。

  (2)成本模型创新

  成本模型由C(x)= C(pq)+C(r)向C' (x)= C(pq)+C(r)-C(t)转变。

  其中,C(x)代表低成本航空的原成本,C(pq)代表提供裸票价的成本+基本产品或服务投入的成本,C(r)代表创新产品或服务投入的成本;C' (x)代表混合运营模式的新成本,C(t)代表冗余产品或服务投入的成本。

  具体内涵:梳理客舱服务流程,加强精细化管理;深入了解客户需求,并针对客户需求痛点,减少机上冗余产品及服务,只提供必要的服务。这样既可有效降低相关成本,也可提升客舱乘务员的满意度,从而将满意传递给旅客。

  (3)服务流程创新

  服务流程由F(s)= G(s1)+A(s2)+ N(s3)向F'(s)= Y(s1)-W(s2)+ N(s3)转变。W的那项代表冗余服务流程,F代表现在服务流程,G、A、N,Y、W代表某类服务

  其中,F(s)代表低成本航空的原服务流程,G(s1)代表裸票价提供的服务,A(s2)代表辅营业务服务,N(s3)代表创新服务;箭头方向表示旅客支出呈现不断增长的方向。经过研究可知,原来的服务流程和消费支出流程不太符合中国人的消费习惯。

  F'(s)代表混合运营模式的新服务流程,Y(s1)代表全服务航空提供的服务,W(s2)代表经过优化之后减少的服务,N(s3)代表创新服务;箭头方向代表服务项目先减后增,对应的是旅客的支出先减后增。显然,混合运营模式的服务流程和消费支出流程更符合中国人的消费习惯。

  3.低成本航空混合运营模式创新策略

  低成本航空混合运营模式既符合中国文化发展背景,也符合国人的消费心理和消费习惯,其差异化解决方案可达成提升旅客体验及促进低成本航空长效良性发展的双赢目标。具体创新策略如下:

  (1)成本控制新定位

  成本控制不是混合运营模式的新要素,而是常态要素;也不是低成本航空的专利,而是所有民航企业共同追求的目标。因此,低成本航空应将成本控制作为自身的发展内核,予以重新定位:一方面以外部资源重组为导向,降低旅客出行成本,让利于旅客;另一方面建立旅客导向性成本控制,以客舱外资源实现价值驱动。

  (2)赋能新两舱

  机票赋能是行业发展的共识,也是民航独有的优势资源。因此,低成本航空应充分利用这一专属资源,赋能新两舱,为旅客提供机票剩余价值:一方面通过两舱的重新设置,以高密度经济舱的成本控制来打造新商务舱产品,该产品价格优于传统商务舱,又提供一些必要的商务舱服务;另一方面,整合旅客出行需求,不断推出性价比高的辅营产品,让旅客获得更多实惠,从而最大程度地争取高价值旅客。

  (3)传讯导向一致性

  传统低成本航空传播的重点是低成本,而消费者并未从低成本中受益。目前国内很多低成本航空直观表象为价格不一定优于全服务航空,但其服务品质下降、服务内容缩减,从而使得消费者利益受损。这种传播导向与旅客诉求的严重偏离,引致低成本航空品牌价值的递减和形象、商誉的下滑。因此,低成本航空应始终保持传讯导向的一致性,迅速调整媒体传播方向,不以教化为目标,主导传播旅客真正需要的产品或服务,满足旅客的潜在需求。

  (4)摆正心态迎合作

  面对当前的疫情危机,低成本航空应摆正心态,提升创新动力与创收动力,走出去主动合作,整合周边资源,与行业共同打造出行生态圈。

  (5)务实实干谋发展

  疫情大考下,低成本航空辅营业务部门应下沉市场,务实实干,抓住核心资源,打造优势产品,为实现战略突围、谋求长远发展奠定坚实的基础。

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