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从隐瞒行踪到隐瞒工作差错 差错反感文化可能是原因之一

 2020-03-02 来源:民航资源网 作者:刘玲莉  [投稿排行榜]
2020-03-02 17:27:51

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      民航资源网2020年3月2日消息:本次新冠肺炎疫情爆发期间全国人民接受了各式各样的“大考”,虽然最近患者故意隐瞒行踪的事件几乎从公众视野中消失了,但是,由于这些行为与民航安全管理领域屡屡出现的“一线员工瞒报自己的工作差错”的瞒报行为有相似之处,所以还是引起了笔者的关注。

      疫情期间,普通人隐瞒自己的行程、隐瞒与可疑或有关人员的接触史、病史等信息,除了对法律缺乏敬畏之心、心存侥幸之外,还有其他什么原因吗?笔者对相关信息进行搜集后,一个原因出现了,就是“病耻感”。

      现代民航安全管理强调系统思想、针对组织事故进行管控,需要每个员工将其在日常生产运行中发生的工作差错进行报告,然后管理者才能通过风险管理方法,从系统的层面去查找组织管理漏洞,从而切断从工作差错到事故的事故链。是否民航一线员工面对自己的工作差错也存在“病耻感”?

      本文将从“病耻感是一种怎样的心理现象?如何产生的?民航安全信息管理中,如何能够减少乃至降低员工的病耻感?”这些方面开展分析,对改善民航工作差错信息报告进行探讨。

      一、病耻感及其产生的原因

      1、病耻感概念的发展

      病耻感,是疾病羞耻感的简称,其希腊语“stigma”原意为“烙印”,早先国内将其翻译为“污名”,后又解释为病耻感或羞耻感、耻辱感,现在基本统一使用“病耻感”。

      最早是1963年Goffman首次将病耻感这个概念引入心理学,将其定义为“让个体深受压抑的一种属性”,这种属性使病人在人们脑海中由“完整、正常的人”变为“有污点的、缺乏价值的人”,使其无法充分获得社会的接纳。后来Jones进一步发展了Goffman的观点,将其定义为有标记的人,当某些人身上具备令他人感到羞耻、不快的特征时,人们便对其加以标记,病耻感就形成了。

      2、病耻感是社会因素和个体因素作用的结果

      病耻感来源于社会因素和个体因素的相互作用。一方面,患者在患病后,自身的感觉比较敏感,觉得周围人会在背后议论自己、用异样的眼光看待自己,存在较高的感知羞辱。另一方面,如果此时周围人确实表现出对患者的言语歧视,甚至于有行动表现,则会强化患者对自己感知到的羞辱;在特定情况下,还会让本来没有病耻感的个体产生应激反应,从而自己给自己打上“可耻”的标签。很多研究表明,社会对病人的歧视是病耻感的主要来源。

      3、病耻感导致瞒报行为的作用过程分析

      2001年,Link等人对病耻感进行了剖析,认为其由“标记、刻板印象、分离、丧失地位及歧视”5个部分组成,之后又对其进行修改,改为“标签、刻板印象、我们与他们分离、歧视”4个组成成分。这也说明病耻感不仅仅是个体的感知,还告诉我们,病耻感是如何造成个体被与周围人“分离”,进而“丧失地位”,最后被“歧视”,这样一个作用过程。马斯洛的需求理论一直告诉我们,社交需求、尊重需求和自我实现需求都是人的基本需求。如果由于得病后会被“分离”、“丧失地位”、“歧视”,那么新冠肺炎患者因此而拒绝报告自己行踪,就是患者为避免遭到进一步“打击”的选择了。

      在民航安全信息日常管理中,“病耻感”对安全信息报告行为的作用模式会更明显。相关研究显示,员工会考虑到工作差错一旦报告了,会让领导和周围的同事给自己打上“标记”,留下“刻板印象”,在一些发展机会面前,自己会被“分离”“丧失地位”等等,从而选择不进行差错报告。表面看起来仅仅是因为“担心受到组织处罚”,其实就是病耻感带来的一系列后果,使员工选择不报告,甚至刻意瞒报。

      以上分析可知,民航一线员工对待自己的工作差错的“病耻感”,应该是来源于自己的领导、周围同事对待他们的态度和行为。而在管理领域,管理者如何对待差错,就会在企业中形成独特的差错管理文化。因此,差错管理文化中的消极文化,应该就是员工“病耻感”的原因。

      二、差错反感文化可能是病耻感产生的原因

      1、差错管理文化与差错反感文化

      1994年,Klein等学者通过“组织文化”的概念将差错管理上升到组织层面,并提出了差错管理文化概念。

      现在对于差错管理文化基本形成了共识,即:差错管理文化分为积极正向和消极负向两个方面。差错管理中的差错掌握、差错沟通、差错风险承担等具体行为强调了差错管理文化的正向性结果,可以推动差错沟通与交流,促进差错经验分享,帮助员工寻找对策来有效处理差错;而差错反感则反映了犯错员工对差错的抵触、反感与厌恶等态度与行为,最终会对组织的生产生活等造成消极性后果。

      2005年,Van Dyck等学者将差错管理文化中的消极部分单独作为一个概念,将其定义为差错反感文化(Error Aversion Culture),用以界定那些“让组织成员畏惧差错,在工作中主动规避差错;一旦差错发生,成员感到沮丧并极力采取一切措施遮掩所犯下的错误”的消极的差错管理文化。

      2、差错反感文化对企业管理的影响

      目前对差错反感文化的研究发现,其对企业管理的影响主要集中在对员工创新行为和建言行为的影响。

      员工创新能力已经变成了现代企业最重要的核心竞争力之一。然而,研究结果表明企业的差错反感文化却可能抑制员工的创新行为。很多学者以企事业单位员工者为调查对象,研究发现个体感知到的差错反感文化负向影响员工创新行为。这些企业单位包括国有和民营企事业单位,而这个结论在高新技术企业中的研发人员身更是得到了证实。

      同样,员工的建言行为对组织的发展至关重要。在企业中,员工面临市场一线,比较了解顾客需求,有更大的机会提出的有创新性的观点和建议,这对企业决策的好坏乃至绩效的提高都有着不可忽视的作用。但是,研究表明差错反感文化同样可以抑制国内企业员工的建言行为。而在一些医疗领域的研究表明,当护士感知的差错反感文化越低时,护士会不会畏惧差错,积极建言,有利于发现和纠正医疗工作中存在的问题和隐患。

      新冠肺炎疫情期间,普通人产生的“病耻感”可以认为是差错反感文化给身处于其中的人们造成的心理烙印。

      基于以上分析,笔者认为,正是民航企业的差错反感文化“促成”了一线员工的“病耻感”,不利于各类工作差错信息报告,更是民航安全管理的“阻力”。因此,有必要探讨差错反感文化是如何产生的,进而可以针对性的提出管理措施,促进员工对工作差错的主动报告行为。

      三、差错反感文化形成的探讨

      作为组织文化的一种表现,可以从组织文化的形成阶段来研究差错反感文化的形成过程。

      1、组织文化的形成

      组织文化的形成包括三个阶段:文化认知、文化认同和内化阶段。

      在文化认知阶段,领导者通过示范、内刊、标语、组织学习和沟通等方式,将理念和价值观传递给员工,形成其初步的组织文化认知。

      组织中的员工经过初步的组织文化认知以后,开始逐步认同组织文化。在这个阶段,领导者主要采用的方法有案例、全员认同管理法和人力资源管理等。通过对榜样人物和典型事例进行宣传,一方面强化员工的积极做法,另一方面对其他员工形成感染力,引导员工形成组织文化的认同。

      内化是员工能否真正理解组织文化并运用文化的关键阶段。领导者积极引导员工进行自主管理,将组织文化内化为员工的思想和行动指南,形成文化自觉。通过自我的文化思考和领导者的监督,员工充分发挥主观能动性,积极传播文化,践行文化。

      2、差错反感文化形成分析

      既然积极的组织文化通常都经由文化认知、文化认同和内化三个阶段而形成,差错反感文化的形成也会经历这三个阶段。

      在实践中,由于工作差错可能带来严重的不良后果,组织往往对工作差错“零容忍”。并且普遍采用了各种惩罚措施,不惜一切代价避免或者防止差错的产生。一旦有员工发生了工作差错,各种处罚齐上阵,处罚通告满天飞,领导大会小会不停的批评,这等于就是通过各种渠道和沟通方式,向员工传达领导者对待工作差错的价值观。

      切实发生在自己和同事身上的各种批评、惩罚,就是企业采用正负强化相结合的方式对员工进行物质“激励”和精神“激励”。通过抓典型、全员认同教育等方式,犯错的员工和没犯错的员工,都身临其境的感受、认同了“工作中犯错是可耻的”这一价值观。

      最后,员工将这种“工作中犯错是可耻的”内化到自己的身心,一旦开始工作,就容易产生焦虑和压力,担心自己会犯错。而一旦工作差错产生后,往往让人感到沮丧和情绪的异常波动(如愤怒、绝望),加深了“工作中犯错是可耻的”这一“病耻感”。

      对管理者而言,“处罚”往往是工作量最小的管理行为,而且是管理初期最有效果的管理行为,因而最容易实施。“以罚代管”一旦形成,并循环下去,企业中的差错反感文化就逐渐形成并加深。

      四、构建积极的差错管理文化,提升工作差错信息报告水平

      在民航业,完全杜绝工作差错几乎是不可能的。现代安全管理正是基于这一原理,通过认识到工作者、管理者都是人而不是神,都有可能犯错,因此建立起系统管理、组织管理的体系,以建立具有安全裕度的运行体系,实现“安全水平在可接受范围内”这一管控目标。此时,安全信息是安全管理的基础,是了解安全状态的重要途径,是管理者掌握安全状态,调整安全政策的重要依据。

      很明显,这一目标的实现,需要倚重风险管理方法,需要每个员工将其在日常生产运行中发生的工作差错进行报告,然后管理者才能从组织层面、系统层面去查找并管控危险源和隐患。通过前文对差错管理文化的介绍,不难发现差错反感文化仅仅是其中的消极的一面。再加上作为组织文化的塑造者,领导者的一言一行都会影响员工的行为,员工会通过观察领导者的行动了解组织文化的真正内涵。

      因此,笔者认为,只有从管理者做起,正确认识工作差错,构建积极的差错管理文化,尽量降低员工的“病耻感”,鼓励其报告信息,才能将已经发生的工作差错“从坏事变好事”。

      (1)从管理者开始,正确认识工作差错

      工作差错信息是对民航企业单位运行管理亮起的“状态警示灯”。企业运行过程即便前期进行再完美的策划,其实施过程中还有可能有考虑不周的状况。这些“考虑不周”都是一线员工日复一日工作中可能会遇到的,一旦处置稍有偏差,就会发生工作差错。此时,管理者首要考虑的不应该是“罚谁”“怎么罚”,而应该是对工作差错开展调研,分析工作差错所暴露出来的“考虑不周”,将发现的问题向运行过程的上游、下游流程进行沟通,启动风险管理,改进前期策划。

      各级管理者从积极方面去认识工作差错,才有可能给一线员工带来正确的价值观,而不仅仅是“病耻感”。

      (2)管理者以身作则,表现出对工作差错的正确认识

      管理者不能仅仅是自身正确认识了工作差错,还应该利用各种机会和场合,将自己的态度传递给员工。管理层应鼓励员工讨论和报告现在或以前发生过的工作差错,以身作则地从事差错学习行为。例如,管理者分享一些他们的过去曾经的工作差错以及获得的改进。通过对典型事例里面的信息报告、差错分享、差错学习、风险管理改进等进行宣传,并适当的配合物质和精神奖励,引导员工对差错管理文化的认同。

      只有通过管理者自身的言行,才能向员工传达管理者对工作差错的关心是真实和值得信赖的,提高员工的心理安全感和组织认同感,从而真正降低组织的差错反感文化。

      (3)管理者应从政策、程序上鼓励差错报告

      除了管理者自身认识、以身作则地传递正确的工作差错认知外,管理者应该在对事故、事故征候等保持问责制的同时,还应确保企业上上下下的政策、做法和程序都鼓励员工以积极的态度讨论工作差错,鼓励差错报告。

      组织应该注重制度而不是个人,需要加强对本单位差错报告系统的建设,例如允许报告人对工作差错选择匿名报告,并对愿意留下个人信息的报告人提供及时反馈;报告过程应简单,不需要报告人很多额外的工作和时间。同时,应积极开展对本单位自愿报告系统的宣传和使用培训,提高员工对自愿报告系统的认知,熟悉报告程序,正确认识其作用,更能促进员工积极进行自愿报告。春秋航空由于积极政策引导和双向渠道便捷通畅,极大地激发了员工信息报告的热情与信心,2018年共收集到信息报告26437份,其中报告自身问题占比超过10%。

      当管理者致力于降低组织差错反感文化时,员工在心理上会有一定的安全感,而不仅仅是“病耻感”。此时,他们才会愿意进行差错学习和沟通,如承认差错、差错发生时寻求帮助、积极反馈、讨论问题和形成解决办法,最大化的利用工作差错,持续改进。

      最后,笔者需要说明:本文讨论病耻感,不是鼓励患者或者民航一线员工的任何可能导致疾病、工作差错的错误行为。例如,明知新冠肺炎疫情期间不应聚会,个体由于执意参加聚会而被传染;明知民航规章规定不允许的行为而故意为之。这些明知不应该而故意去做的行为,本文绝不鼓励。之所以讨论病耻感,是从“亡羊补牢”的角度,探讨如何鼓励个体在“已经生病”“已经出现工作差错”以后积极主动上报,给整个系统找到改进突破口,进而让系统能够有机会尽快弥补管理漏洞。

      正如国家卫生健康委在新闻发布会中说的:我们共同的敌人是疾病不是武汉人!隔离的是疫情,而不是武汉人!

      同样,我们也想对民航各级管理者说:我们共同的敌人是事故,不是犯错的人!我们要隔离的是工作差错行为和事故之间的必然发生性,而不是犯错的人!

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