投稿到民航资源网

访澳门机场执行委员会主席邓军:任人惟能共同发展 伺机而动展翅高飞

 2020-01-14 来源:民航资源网  [投稿排行榜]
2020-01-14 14:17:32

我来说两句(0) 分享

访澳门机场执行委员会主席邓军:任人惟能共同发展 伺机而动展翅高飞

  图:澳门国际机场专营股份有限公司执行委员会主席邓军。

      民航资源网2020年1月14日消息:澳门是个小城,很多设施、建筑都是迷你版,包括我们的机场,虽然它挂着“国际”两个字,但很多澳门人都嫌它小。然而,经连年增长,它已不小了,2018年的旅客量已达826万人次,2020年或将破千万,已属大型机场。澳门民航局更预测,2031到2037年会达1500万。“澳门很小,但我想飞得更远!”澳门国际机场专营股份有限公司(CAM)执行委员会主席邓军如是说。澳门机场由小变大,由中转机场转变成目的地机场,邓军都主力推动,靠的是策略及执行,哪怕在澳门谈策略、讲规划有点儿孤独,邓军27年来一直坚持。或许,讲多无谓,业绩最实际。邓军2003年入主CAM,当时公司亏损2亿多澳门元,15年过后,盈利升至5亿5千万澳门元。2015年澳门国际机场更荣获特区政府颁发旅游功绩勋章。事实说明,这名白武士并非纸上谈兵。

      邓军1971年加入中国民航,1992年底调来澳门,先组建澳门空运服务有限公司有份投资的澳门航空,后策划、组建了澳门机场管理公司、地勤服务公司等一系列开创性工作,2003年被特区政府委任为CAM董事局主席、执行委员会主席。在邓军48年航空事业生涯中,超过一半时间在澳门。他对广东话“识听唔识讲”,对广东菜由不习惯到“非常好食”,澳门给他们这辈北方来客的感觉是“很温馨”,澳门人对人尊重、有礼貌,不会跟人吵,“所以说,跟澳门人合作很容易,是这种感觉。”

      图:澳门国际机场专营股份有限公司执行委员会主席邓军。

      邓军低调,极少接受传媒采访,这回有问必答。浅水岂可浸蛟龙,且一困27年?这是这次访问第一个真正的问题,答案是半杯水理论。邓军来澳3年,建立了澳门航空公司、 ADA机场管理公司及明捷机场地勤服务公司等,本想回内地,中国民航也有意调回邓军另有重用,因当年的中国民航没今天的规模及开放,邓军是中航第一个成功在内地以外组建航空公司、机场管理公司、地勤公司于一身的合资公司的人,“做航空,如果做到澳门,那就是最小的地方,那时候澳门只有20平方公里,就是一个不可能完成的任务交给你去做,结果我和本地人及政府合作,居然把它给发展起,也认为完成任务。”

      留下来,邓军有两个原因,一来中国民航当时还未找到合适的接班人,邓军也看到别人甚至澳门人也看不到的机遇,“我当时有最基本的想法,我在国内读航空运输,然后到日本留学,去美国进修,你肯定要有一个地方去发挥自己。那么,澳门是最好的选择。澳门是白纸,什么都没有。这是我的一个尝试,也是人生中一个很大的挑战,要看看自己的学习能力。”邓军当年认定,澳门虽小,但将奉行“一国两制”也有多元的国际化环境,对国际机场至为关键,让他们可与美国、法国、葡萄牙等世界最顶尖的管理、地勤、配餐等公司合作,这些机会是当年内地无法提供的,“不是用一个澳门做,而是跟世界一流的企业合作,站在世界巨人的肩膀上做。”这便是邓军第一个成功的策略:借力、共赢,“你不够大,一定要借,借势、借力。那人家也要愿意与你合作。现在证明,那些世界知名的公司都是赚了钱的,没有亏的。所以我经常讲,跟我们机场合作,没有亏损的企业,都是双嬴啊。”

      邓军当年不嫌澳门小,也从不怀疑留下来的决定,“当时是零嘛,做起来没有觉得小,等做大了,现在就会感觉到澳门小,为什么小呀?心想得更大,因为当基础能力强了,就想做更大的,这就觉得小,怎么老在铁丝网里做?这个企业做得很好,为什么不能走出去?”邓军有答案,却先卖一个关子。

      邓军2003年登上职业生涯高峰,16年来一直保持热情及动力,其秘诀是热爱这个行业,“否则你早就放弃。”接着是转亏为盈的满足感,“我有没有这个热情,就来自于这里,它有动力燃烧,让你感觉到成就感,而不是我一个人,是我们公司的团队,他们已从多元化变成了本地化。”邓军笑谈与澳门人已建立了深厚的友谊和默契,“澳门人比较简单和本份,对人双互尊重,令我希望为一国两制下的澳门国际机场继续作出贡献"。

      CAM成功,邓军功不可没,探究其经营管理哲学很简单:策略、规划、以人为本、理论与实干相结合,一切可从其经历、处理CAM的重大挑战及日常管理上体现得到。

      先说策略、规划。执掌CAM十多年,邓军遇到三个重大挑战,首个是两亿多的亏损,“当时非常困难,这间公司严重亏损。那我要改变它,怎么改变?不光是人,这个机场的环境,我们都要改变,我就定了一个战略。一定要有战略,你这个企业不能不知道每天在干什么,长远是什么,中期是什么,近期是什么。之后我组织我的班子,开始时有来自不同国家和地区的专业人仕,后来基本上都是澳门人。我说,我们现在要制定战略。大家就问,战略怎么制定?”

      邓军从管理之父Micheal Porter著名的三个策略出发,“我们走什么差异化道路?怎么把我们的资源集中起来?怎么去利用价格上的优势?你有了班子以后,那你的方法是什么?怎样实实在在的做?最后,你有没有总结?”背着一大堆问号,邓军制定了企业发战的战略规划和具体实施的策略方法,带领团队推动了一系列救亡变革。

      然而,屋漏兼逢连雨夜。正当邓军为CAM建章立制,想一展拳脚之时,遇上了“沙士”。“本来这个锅就漏了,已经不行了,政府说若不行,就不要,倒闭算啦,但是我把它救了,救的过程中却遇到“沙士”。“沙士”的时期,一天飞机就来了一架,25个旅客。邓军沉着应战,开始一系列救亡行动,“大环境不好是不利于客运,但货物运输不受影响,公司决定成立专职部门发展货运和物流,结果取得空前成功,在客运不断下滑之际,货运大幅增加,已经超过机场处理货量的设计容量"。2004年引入廉航(亚洲航空)更为人津津乐道。当时CAM董事局及内部有重量级的反对声音,甚至见了报,旅行社也一片哗然,既怕没团客而损害自身利益,活不下去,又担心澳门的航空业档次降低。邓军见招拆招,一一化解,最后在团队共同努力下,于同年获得由亚太航空中心颁发的“年度亚太区最佳机场” 奖项,以及“亚洲最具潜质货运机场奖”殊荣,澳门空港货物运输量在国际机场协会(ACI)188个成员机场的排行中,从2003年的第102位,一跃成为第82位,进入世界百强之列。

      第一招,说之以理。作为中国民航最早学习资本运作的人,邓军揭开机场如何从廉航身上赚钱之谜“大家很不理解,其实很正常,我们运用了一个人人都基本明白的道理,批发价。你买我的多,我给你的折扣就多。你拉来客人,我就给你回报。我收你的机场费,我一年给你多少回报。我收你的升降费,我按多少比例,你完成了,我就给你多送。我们去年给航空公司就有3000万澳门元激励优惠。对我来讲,生意能不好嘛?不是以航班量为主,是以旅客量为主。所以机场的生意好,许多人都不明白,澳门机场怎奔到一千万旅客量去了?”现在澳门机场有10家低成本航空公司,运输量约占32%,差不多200多万客人,每周超过1450个航班,亚洲航空是澳门机场第二大航空公司,第一是澳门航空,第三是长荣航空

      第二招,动之以情及信任。邓军不讳言,董事局成员都是澳门的名人,“大哥就有大哥的风采”但各董事及CAM的同事,都是他在澳门长年合作的老朋友,彼此非常了解,互相尊重,“政府在整个公司的董事局有5个人,在执董中也有3个,我虽然受到政府的委任,也是主席,但这些董事们都有自己的专业特长、想法及代表单位,弥补了我决策上的不足,你要尊重。这个尊重我们通常讲平衡,既要照顾到大股东的主导地位,也要让小股东没有受欺负、受压迫的感觉,这是最难的,拿捏就要根据经验。”

      最后就是专业,CAM每次开会都有总监汇报,所有文件必须经基建顾问及律师审核等,又有充分时间让股东了解项目详情、提意见及修改,更要经大股东政府审批,最后才能形成决议,多重保险,风险也很低,“那你想,我给你一个文件,你是不是也很放心?没有放风险给他们,是共同的责任,我先把所有的事情说清楚。所以没有任何问题,大家没有吵得面红耳赤,至少都尊重我。”

      图:澳门国际机场专营股份有限公司执行委员会主席邓军。

      近期比较重大的挑战是去年通车的港珠澳大桥。当时有研究报告预测,港珠澳大桥一通车,澳门的码头及机场将成为受到冲击的主要对象,令相关单位非常重视。事实刚相反,澳门国际机场坐拥17%以上的增长,原来邓军早有安排,“有两个手段,一是我自身要强,才能适应环境。二我要充分利用,所以我们很早在澳门边检大楼设置客服中心,为将来铺路,马上要延伸到香港,这个钱都要花。”

      提到策略少不了“长跑论”,这是邓军2003年上任以来,鲜有向媒体讲述的经营策略。他解释,长跑者即CAM始终跟着、盯着一些世界一流的机场,与他们结盟,向他们学习,然后改善自己。澳门国际机场早已加入了世界几个大型的航空业界平台,包括由CAM发起的珠江三角洲五大机场联席会议(A5)现一如以往,仍跟广州、深圳、香港、珠海机场保持定期的会议及合作,互联互通。就《粤港澳大湾区发展规划纲要》确定广州、香港、澳门为核心城市,彼此要重新考虑、定位、思想,我们配合澳门特区政府有很多事可以做。另外的平台还有世界机场理事会、东亚机场联盟、中国机场协会,“他们怎么走,我们就怎么走,这个没改变,现在还继续,没有掉队。应该说,发展还是比较快。”

      谈发展,必须讲规划。很多人都奇怪,澳门国际机场原设计的乘客量仅600万人次,为何能直奔千万?其实,早在2004年,CAM已邀请荷兰机场公司协助制订了整体发展规划,惜因政策、内外环境变化等原因,一直未能定案落实,至2017年政府才公布最新方案,相关填海工程等正待审批。邓军表示,没总体规划前,他们已得政府支持,“小步快跑”的积极扩建,应付需求。但强调规划仍比较重要,正如新加坡樟宜机场绝对是世界一流,但这是新加坡交通部提前规划的结果,“我看了它二十年,每一次都是十年、十年,都走在世界前面。”澳门必须急起追,否则不但走不上前头,中间都走不上。

      邓军是个谨慎的人,惟谈到他最重视的“以人为本”便连珠炮发,“我上任到现在,十几年没炒过一个员工。以人为本,以他们为本,所以现在很多人还继续合作并且跟着一起走。”此话可从珍惜、培训、用人的角度去理解。

      好像面对“沙士”困境,有人提裁员建议,邓军一口拒绝,还推出无薪假及培训的替代方案,“不能裁一个人,所有的员工都是从九五年或者两千年进来的,都是本地民航业发展的财富,不能裁。你一旦让他走了,他就不再回头,你培养他5年、10年就白费。”故须留住专业人才,利用萧条期去提升他们,最后拼发出热情、归属感,“我记得公司很多时候,都是在百分之一的流动率。”不过,不炒人不代表没流动,“可以降职,你不胜任,降职,工资不变。”过去就有两、三个能力不够的总监降下来当副总监,“你不胜任,现在换一个胜任的人来做,都是澳门的专业人士。实践证明,他们也愿意跟,他也佩服人家确实比他强。”

      CAM现有70多名员工,连同新并进来的公司,约900至1000人,95%为澳门人,平均年龄40岁,平均年资9.6年。邓军明言,用人比较严、要求高,不搞裙带关系、山头主义,一切有能者居之,“能干的就上,没有背景,不需要背景,你必须落实我们的战略规划,必须落实我们的工作,不可以拖延,不可以推辞。他们都没背景,爸爸是谁,我不认识。妈妈是谁,我也不认识,谁推荐也不重要,就是你要干好,就看工作表现。澳门不是没人才,人才多的是,只是怎么用和敢于去用他们。”邓又认为,理论与实践相结合才是真人才,不能只会说,会做最重要,否则便脱节。

      对于培训、选拔,邓军有其一套。他说,刚进CAM时,全公司18个人当中,只4个具备相关文凭。结果他决定,除司机、阿姨及几个元老级人员,其他必须有相关文凭,公司会按不同级别把员工送到新加坡等地培训,总监级必须通过国际机场协会的训练课程,“读完了回来,就是真正的民航人。在新加坡,他们大多数主管级和高级管理人都去读过。”

      CAM多年前,还成立以读书、互动交流为主的“蓝天社”内部选拔人材,邓军亲任社长,基本上每个月聚会一次,利用下班后的时间,既邀请外地专家开讲,CAM自身的工程、市场、财务专家也会主动报名,向其他公司人员介绍其重点工作、接受提问,至今已办了66次,从未停过,因不耽误同事正常生活,参与人数由少到多,员工亦乐意上台接受挑战,看看自己的胆量及能力,“必须学习,而且还要统计。不会说处罚,统计谁来,是我们要看,到底谁喜欢这种读书、最喜欢学习的人,将来作为培养对象。你都不喜欢,你也不感兴趣,下班你就回家,那怎么培养你?”CAM另每半年、一年办一次总结会,邓军以前会针对具体事情提问题、意见甚至批评,促进同事改善,现以鼓励为主,“通过总结也提升总监水平,也让他们了解工作怎么做,互相怎么配合。” 除此之外,本地民航业界人士于2004年组织了专业社团“澳门民航学会”,旨在推广有关澳门民航学术交流的各种活动,团结澳门各团体,集思广益,为澳门民航发展作出积极贡献为任,多年来一直聚集本澳民航界专业人士与社会各界交流,寻求多方位配合特区发展。

      谈到最敏感的薪酬及晋升问题,澳门人有个怪现象,总以为外国的月亮特别圆,邓军为澳门人抱不平。他笑说,澳门人比较老实,很少也不太敢跟上司谈薪酬,但机场的客观环境已彻底改变,作为上司要想办法,员工是企业的财富,国际级人才就应收国际级工资,“有一个老板,我跟他谈话。他问道:邓先生,你们机场这个员工的工资,都可以请外国人当总监、高层管理。我说,老板,可以请外国人,外国人应该拿这个,对不对?为什么澳门人做了这个位置,做同样的工作,不能拿同样的工资呢?他做这个位置,就说明他具有这个能力。我建议就这样,让他们拿这个工资。澳门不是没有国际人才,是没把他放到那里。你放到那里,他一样是国际人才。”这也不是成本问题,而是效益考虑。澳门员工创造的效益远超他们的工资,其报酬相对于贡献只是沧海一粟,“我觉得,既然澳门人均GDP全世界第二,为什么对澳门人不能好一点?你做商人,为什么不算这个帐?他说,老邓,哎呀,你讲的太对了。小孩,你让他穿小衣服。那长大成人了,该穿大衣服。概念上这真要改善,我自己要改善。”

      邓军称,当年外来的专家不是退休就是离开了,澳门人全都扛起来,在机场整个发展过程中的贡献非常大,“我认为,只有一个缺点,他们经验不足。由1995年到现在也只24年,对民航而言远远不够,我也做了近50年。”民航业近年发展迅速,升职比较快,虽不可能20多年就完全挑起整个担子,邓军深信澳门的专业人有这个能力,“我现在说服他们,年轻人要再上更高一点,让专业的人士做更高的位置。他们已经到这个年龄,也到了这个层次。比如说做总监,都做了十五年,或者十年以上,为什么不可以更高,就给澳门专业人做,怕什么?这个观念要改变,长江永远后浪推前浪。”

      CAM始办至今,一直奉行“安全、效率、 效益”六字宗旨,邓军始终坚持安全第一,效率第二,回报股东即效益第三的原则,从未改过,因宗旨须具连续性,“回报股东当然重要,但因为你有安全,又有效率,自然就有回报。从管理理念上要分清,你整天摔飞机,整天出事,赔钱都来不及,没可能有效率,自然也没收益。这六个字就是我们的核心及宗旨,很简单,没什么更深奥的,很符合CAM。”面对不同人员,则须建立制度、标准去统一管理,邓军一进CAM,建章立制便是其改革重点,“这个公司连薪酬的标准都没有,我来的时候是什么都没有,那时候的主席一个人定,想怎么做就怎么做,叫你干什么,你就干什么。但是我来了,我们普通话叫建章立规,章程、要求、规矩、手册、文件管理系统全部要有,10年、20年的文件全有兼电子化。这样好做,你也不会累。大家按照统一标准做,达不达标,有人检查你。我们也新成立了审计部,衡工量值,因为CAM大股东是政府。”

      据波音《2018-2037中国民用航空市场展望》预测,中国未来20年的航空服务需求按年增5.6%,达1.5万亿美元,将占全球总需求的17%。用邓军的话,澳门人口60多万,却有过近千万人次的机场,出乎所有人的意料,是民航业的奇迹,其未来发展不是一般的好,将有很大的发展机遇及空间。

      然而,澳门国际机场的发展瓶颈在于设施。现虽有30家航空公司,飞58条航线,惟大部分为内地,其他是东南亚、台湾,没有欧美航线。邓军认为,澳门国际机场已达千万级的规模,要走出过去的思维及框框,开拓更广大的世界市场,为此急需解决设施不足问题。惟落实总体规划还要等8年或以上,怕错过经济荣景及最佳的发展转折期,“这个转折期,你要抓住,抓住了就冲上去。香港机场完成第三条跑道还要等至2024年,但是在转折期内,大力发展大型航空,待到欧美航线都已经开花了,人家也愿意来澳门,干嘛要绕到邻近地区再坐车,通关又那么麻烦,对不对?”故应即时就地取材,不用等大规模填海,尽量在三到五年内,善用一些未有效利用好的资源,尽快解决基础建设,如增加停机位等,“比如说,大型飞机能不能落,大型飞机的登机口、登机桥能不能衔接,地面服务能不能做到,全部都要想到,这就是我们下一步要重点考虑的工作。我相信下一届特区政府已经定好,一定要发展长程航线,明年你们就会听到。其实我们已经在努力地做,明年争取尽早会有好消息。”

      澳门要开拓欧美航线,澳航25年的航线专营权明年底亦告结束,有利引入良性竞争,社会对“开放天空”有所期待,但也有疑问,澳门能否吸引更多航空公司落户?邓军分析,澳门博彩世界第一,主要靠内地客支撑,以及东南亚客、少量欧美客,这跟航空发展对接不上。澳门民航业界应配合“一个中心、一个平台”的定位及优势而发展,以商务旅游及会展旅客为主,未来的关键是航空公司愿不愿意飞到澳门?现在机会来了,中央推动《粤港澳大湾区发展规划纲要》澳门能拓展到大湾区,必须演好这台戏,“关不通、路不通、车不通,你怎么能发展,你说来大型飞机,来了也没客,只能赔本,最后停飞。粤港澳同一个国家,难道一个国家比欧共体还难?关应该要通,至少要便利化,这个空间就来了。所以我说,很多工作要大家共同去做。”

    10荐闻榜

    发表评论
    发表请先 登陆/注册

    严禁发布攻击他人、言语粗俗、涉及政治等违反规定的言论,违者法办!