图：澳门国际机场专营股份有限公司执行委员会主席邓军。

　　民航资源网2020年1月14日消息：澳门是个小城，很多设施、建筑都是迷你版，包括我们的机场，虽然它挂着“国际”两个字，但很多澳门人都嫌它小。然而，经连年增长，它已不小了，2018年的旅客量已达826万人次，2020年或将破千万，已属大型机场。澳门民航局更预测，2031到2037年会达1500万。“澳门很小，但我想飞得更远！”澳门国际机场专营股份有限公司（CAM）执行委员会主席邓军如是说。澳门机场由小变大，由中转机场转变成目的地机场，邓军都主力推动，靠的是策略及执行，哪怕在澳门谈策略、讲规划有点儿孤独，邓军27年来一直坚持。或许，讲多无谓，业绩最实际。邓军2003年入主CAM，当时公司亏损2亿多澳门元，15年过后，盈利升至5亿5千万澳门元。2015年澳门国际机场更荣获特区政府颁发旅游功绩勋章。事实说明，这名白武士并非纸上谈兵。

　　邓军1971年加入中国民航，1992年底调来澳门，先组建澳门空运服务有限公司有份投资的澳门航空，后策划、组建了澳门机场管理公司、地勤服务公司等一系列开创性工作，2003年被特区政府委任为CAM董事局主席、执行委员会主席。在邓军48年航空事业生涯中，超过一半时间在澳门。他对广东话“识听唔识讲”，对广东菜由不习惯到“非常好食”，澳门给他们这辈北方来客的感觉是“很温馨”，澳门人对人尊重、有礼貌，不会跟人吵，“所以说，跟澳门人合作很容易，是这种感觉。”

　　图：澳门国际机场专营股份有限公司执行委员会主席邓军。

　　邓军低调，极少接受传媒采访，这回有问必答。浅水岂可浸蛟龙，且一困27年？这是这次访问第一个真正的问题，答案是半杯水理论。邓军来澳3年，建立了澳门航空公司、 ADA机场管理公司及明捷机场地勤服务公司等，本想回内地，中国民航也有意调回邓军另有重用，因当年的中国民航没今天的规模及开放，邓军是中航第一个成功在内地以外组建航空公司、机场管理公司、地勤公司于一身的合资公司的人，“做航空，如果做到澳门，那就是最小的地方，那时候澳门只有20平方公里，就是一个不可能完成的任务交给你去做，结果我和本地人及政府合作，居然把它给发展起，也认为完成任务。”

　　留下来，邓军有两个原因，一来中国民航当时还未找到合适的接班人，邓军也看到别人甚至澳门人也看不到的机遇，“我当时有最基本的想法，我在国内读航空运输，然后到日本留学，去美国进修，你肯定要有一个地方去发挥自己。那么，澳门是最好的选择。澳门是白纸，什么都没有。这是我的一个尝试，也是人生中一个很大的挑战，要看看自己的学习能力。”邓军当年认定，澳门虽小，但将奉行“一国两制”也有多元的国际化环境，对国际机场至为关键，让他们可与美国、法国、葡萄牙等世界最顶尖的管理、地勤、配餐等公司合作，这些机会是当年内地无法提供的，“不是用一个澳门做，而是跟世界一流的企业合作，站在世界巨人的肩膀上做。”这便是邓军第一个成功的策略：借力、共赢，“你不够大，一定要借，借势、借力。那人家也要愿意与你合作。现在证明，那些世界知名的公司都是赚了钱的，没有亏的。所以我经常讲，跟我们机场合作，没有亏损的企业，都是双嬴啊。”

　　邓军当年不嫌澳门小，也从不怀疑留下来的决定，“当时是零嘛，做起来没有觉得小，等做大了，现在就会感觉到澳门小，为什么小呀？心想得更大，因为当基础能力强了，就想做更大的，这就觉得小，怎么老在铁丝网里做？这个企业做得很好，为什么不能走出去？”邓军有答案，却先卖一个关子。

　　邓军2003年登上职业生涯高峰，16年来一直保持热情及动力，其秘诀是热爱这个行业，“否则你早就放弃。”接着是转亏为盈的满足感，“我有没有这个热情，就来自于这里，它有动力燃烧，让你感觉到成就感，而不是我一个人，是我们公司的团队，他们已从多元化变成了本地化。”邓军笑谈与澳门人已建立了深厚的友谊和默契，“澳门人比较简单和本份，对人双互尊重，令我希望为一国两制下的澳门国际机场继续作出贡献＂。

　　CAM成功，邓军功不可没，探究其经营管理哲学很简单：策略、规划、以人为本、理论与实干相结合，一切可从其经历、处理CAM的重大挑战及日常管理上体现得到。

　　先说策略、规划。执掌CAM十多年，邓军遇到三个重大挑战，首个是两亿多的亏损，“当时非常困难，这间公司严重亏损。那我要改变它，怎么改变？不光是人，这个机场的环境，我们都要改变，我就定了一个战略。一定要有战略，你这个企业不能不知道每天在干什么，长远是什么，中期是什么，近期是什么。之后我组织我的班子，开始时有来自不同国家和地区的专业人仕，后来基本上都是澳门人。我说，我们现在要制定战略。大家就问，战略怎么制定？”

　　邓军从管理之父Micheal Porter著名的三个策略出发，“我们走什么差异化道路？怎么把我们的资源集中起来？怎么去利用价格上的优势？你有了班子以后，那你的方法是什么？怎样实实在在的做？最后，你有没有总结？”背着一大堆问号，邓军制定了企业发战的战略规划和具体实施的策略方法，带领团队推动了一系列救亡变革。

　　然而，屋漏兼逢连雨夜。正当邓军为CAM建章立制，想一展拳脚之时，遇上了“沙士”。“本来这个锅就漏了，已经不行了，政府说若不行，就不要，倒闭算啦，但是我把它救了，救的过程中却遇到“沙士”。“沙士”的时期，一天飞机就来了一架，25个旅客。邓军沉着应战，开始一系列救亡行动，“大环境不好是不利于客运，但货物运输不受影响，公司决定成立专职部门发展货运和物流，结果取得空前成功，在客运不断下滑之际，货运大幅增加，已经超过机场处理货量的设计容量＂。2004年引入廉航（亚洲航空）更为人津津乐道。当时CAM董事局及内部有重量级的反对声音，甚至见了报，旅行社也一片哗然，既怕没团客而损害自身利益，活不下去，又担心澳门的航空业档次降低。邓军见招拆招，一一化解，最后在团队共同努力下，于同年获得由亚太航空中心颁发的“年度亚太区最佳机场” 奖项，以及“亚洲最具潜质货运机场奖”殊荣，澳门空港货物运输量在国际机场协会(ACI)188个成员机场的排行中，从2003年的第102位，一跃成为第82位，进入世界百强之列。

　　第一招，说之以理。作为中国民航最早学习资本运作的人，邓军揭开机场如何从廉航身上赚钱之谜“大家很不理解，其实很正常，我们运用了一个人人都基本明白的道理，批发价。你买我的多，我给你的折扣就多。你拉来客人，我就给你回报。我收你的机场费，我一年给你多少回报。我收你的升降费，我按多少比例，你完成了，我就给你多送。我们去年给航空公司就有3000万澳门元激励优惠。对我来讲，生意能不好嘛？不是以航班量为主，是以旅客量为主。所以机场的生意好，许多人都不明白，澳门机场怎奔到一千万旅客量去了？”现在澳门机场有10家低成本航空公司，运输量约占32％，差不多200多万客人，每周超过1450个航班，亚洲航空是澳门机场第二大航空公司，第一是澳门航空，第三是长荣航空。

　　第二招，动之以情及信任。邓军不讳言，董事局成员都是澳门的名人，“大哥就有大哥的风采”但各董事及CAM的同事，都是他在澳门长年合作的老朋友，彼此非常了解，互相尊重，“政府在整个公司的董事局有5个人，在执董中也有3个，我虽然受到政府的委任，也是主席，但这些董事们都有自己的专业特长、想法及代表单位，弥补了我决策上的不足，你要尊重。这个尊重我们通常讲平衡，既要照顾到大股东的主导地位，也要让小股东没有受欺负、受压迫的感觉，这是最难的，拿捏就要根据经验。”

　　最后就是专业，CAM每次开会都有总监汇报，所有文件必须经基建顾问及律师审核等，又有充分时间让股东了解项目详情、提意见及修改，更要经大股东政府审批，最后才能形成决议，多重保险，风险也很低，“那你想，我给你一个文件，你是不是也很放心？没有放风险给他们，是共同的责任，我先把所有的事情说清楚。所以没有任何问题，大家没有吵得面红耳赤，至少都尊重我。”

　　图：澳门国际机场专营股份有限公司执行委员会主席邓军。

　　近期比较重大的挑战是去年通车的港珠澳大桥。当时有研究报告预测，港珠澳大桥一通车，澳门的码头及机场将成为受到冲击的主要对象，令相关单位非常重视。事实刚相反，澳门国际机场坐拥17％以上的增长，原来邓军早有安排，“有两个手段，一是我自身要强，才能适应环境。二我要充分利用，所以我们很早在澳门边检大楼设置客服中心，为将来铺路，马上要延伸到香港，这个钱都要花。”

　　提到策略少不了“长跑论”，这是邓军2003年上任以来，鲜有向媒体讲述的经营策略。他解释，长跑者即CAM始终跟着、盯着一些世界一流的机场，与他们结盟，向他们学习，然后改善自己。澳门国际机场早已加入了世界几个大型的航空业界平台，包括由CAM发起的珠江三角洲五大机场联席会议(A5）现一如以往，仍跟广州、深圳、香港、珠海机场保持定期的会议及合作，互联互通。就《粤港澳大湾区发展规划纲要》确定广州、香港、澳门为核心城市，彼此要重新考虑、定位、思想，我们配合澳门特区政府有很多事可以做。另外的平台还有世界机场理事会、东亚机场联盟、中国机场协会，“他们怎么走，我们就怎么走，这个没改变，现在还继续，没有掉队。应该说，发展还是比较快。”

　　谈发展，必须讲规划。很多人都奇怪，澳门国际机场原设计的乘客量仅600万人次，为何能直奔千万？其实，早在2004年，CAM已邀请荷兰机场公司协助制订了整体发展规划，惜因政策、内外环境变化等原因，一直未能定案落实，至2017年政府才公布最新方案，相关填海工程等正待审批。邓军表示，没总体规划前，他们已得政府支持，“小步快跑”的积极扩建，应付需求。但强调规划仍比较重要，正如新加坡樟宜机场绝对是世界一流，但这是新加坡交通部提前规划的结果，“我看了它二十年，每一次都是十年、十年，都走在世界前面。”澳门必须急起追，否则不但走不上前头，中间都走不上。

　　邓军是个谨慎的人，惟谈到他最重视的“以人为本”便连珠炮发，“我上任到现在，十几年没炒过一个员工。以人为本，以他们为本，所以现在很多人还继续合作并且跟着一起走。”此话可从珍惜、培训、用人的角度去理解。

　　好像面对“沙士”困境，有人提裁员建议，邓军一口拒绝，还推出无薪假及培训的替代方案，“不能裁一个人，所有的员工都是从九五年或者两千年进来的，都是本地民航业发展的财富，不能裁。你一旦让他走了，他就不再回头，你培养他5年、10年就白费。”故须留住专业人才，利用萧条期去提升他们，最后拼发出热情、归属感，“我记得公司很多时候，都是在百分之一的流动率。”不过，不炒人不代表没流动，“可以降职，你不胜任，降职，工资不变。”过去就有两、三个能力不够的总监降下来当副总监，“你不胜任，现在换一个胜任的人来做，都是澳门的专业人士。实践证明，他们也愿意跟，他也佩服人家确实比他强。”

　　CAM现有70多名员工，连同新并进来的公司，约900至1000人，95％为澳门人，平均年龄40岁，平均年资9.6年。邓军明言，用人比较严、要求高，不搞裙带关系、山头主义，一切有能者居之，“能干的就上，没有背景，不需要背景，你必须落实我们的战略规划，必须落实我们的工作，不可以拖延，不可以推辞。他们都没背景，爸爸是谁，我不认识。妈妈是谁，我也不认识，谁推荐也不重要，就是你要干好，就看工作表现。澳门不是没人才，人才多的是，只是怎么用和敢于去用他们。”邓又认为，理论与实践相结合才是真人才，不能只会说，会做最重要，否则便脱节。

　　对于培训、选拔，邓军有其一套。他说，刚进CAM时，全公司18个人当中，只4个具备相关文凭。结果他决定，除司机、阿姨及几个元老级人员，其他必须有相关文凭，公司会按不同级别把员工送到新加坡等地培训，总监级必须通过国际机场协会的训练课程，“读完了回来，就是真正的民航人。在新加坡，他们大多数主管级和高级管理人都去读过。”

　　CAM多年前，还成立以读书、互动交流为主的“蓝天社”内部选拔人材，邓军亲任社长，基本上每个月聚会一次，利用下班后的时间，既邀请外地专家开讲，CAM自身的工程、市场、财务专家也会主动报名，向其他公司人员介绍其重点工作、接受提问，至今已办了66次，从未停过，因不耽误同事正常生活，参与人数由少到多，员工亦乐意上台接受挑战，看看自己的胆量及能力，“必须学习，而且还要统计。不会说处罚，统计谁来，是我们要看，到底谁喜欢这种读书、最喜欢学习的人，将来作为培养对象。你都不喜欢，你也不感兴趣，下班你就回家，那怎么培养你？”CAM另每半年、一年办一次总结会，邓军以前会针对具体事情提问题、意见甚至批评，促进同事改善，现以鼓励为主，“通过总结也提升总监水平，也让他们了解工作怎么做，互相怎么配合。” 除此之外，本地民航业界人士于2004年组织了专业社团“澳门民航学会”，旨在推广有关澳门民航学术交流的各种活动，团结澳门各团体，集思广益，为澳门民航发展作出积极贡献为任，多年来一直聚集本澳民航界专业人士与社会各界交流，寻求多方位配合特区发展。

　　谈到最敏感的薪酬及晋升问题，澳门人有个怪现象，总以为外国的月亮特别圆，邓军为澳门人抱不平。他笑说，澳门人比较老实，很少也不太敢跟上司谈薪酬，但机场的客观环境已彻底改变，作为上司要想办法，员工是企业的财富，国际级人才就应收国际级工资，“有一个老板，我跟他谈话。他问道：邓先生，你们机场这个员工的工资，都可以请外国人当总监、高层管理。我说，老板，可以请外国人，外国人应该拿这个，对不对？为什么澳门人做了这个位置，做同样的工作，不能拿同样的工资呢？他做这个位置，就说明他具有这个能力。我建议就这样，让他们拿这个工资。澳门不是没有国际人才，是没把他放到那里。你放到那里，他一样是国际人才。”这也不是成本问题，而是效益考虑。澳门员工创造的效益远超他们的工资，其报酬相对于贡献只是沧海一粟，“我觉得，既然澳门人均GDP全世界第二，为什么对澳门人不能好一点？你做商人，为什么不算这个帐？他说，老邓，哎呀，你讲的太对了。小孩，你让他穿小衣服。那长大成人了，该穿大衣服。概念上这真要改善，我自己要改善。”

　　邓军称，当年外来的专家不是退休就是离开了，澳门人全都扛起来，在机场整个发展过程中的贡献非常大，“我认为，只有一个缺点，他们经验不足。由1995年到现在也只24年，对民航而言远远不够，我也做了近50年。”民航业近年发展迅速，升职比较快，虽不可能20多年就完全挑起整个担子，邓军深信澳门的专业人有这个能力，“我现在说服他们，年轻人要再上更高一点，让专业的人士做更高的位置。他们已经到这个年龄，也到了这个层次。比如说做总监，都做了十五年，或者十年以上，为什么不可以更高，就给澳门专业人做，怕什么？这个观念要改变，长江永远后浪推前浪。”

　　CAM始办至今，一直奉行“安全、效率、 效益”六字宗旨，邓军始终坚持安全第一，效率第二，回报股东即效益第三的原则，从未改过，因宗旨须具连续性，“回报股东当然重要，但因为你有安全，又有效率，自然就有回报。从管理理念上要分清，你整天摔飞机，整天出事，赔钱都来不及，没可能有效率，自然也没收益。这六个字就是我们的核心及宗旨，很简单，没什么更深奥的，很符合CAM。”面对不同人员，则须建立制度、标准去统一管理，邓军一进CAM，建章立制便是其改革重点，“这个公司连薪酬的标准都没有，我来的时候是什么都没有，那时候的主席一个人定，想怎么做就怎么做，叫你干什么，你就干什么。但是我来了，我们普通话叫建章立规，章程、要求、规矩、手册、文件管理系统全部要有，10年、20年的文件全有兼电子化。这样好做，你也不会累。大家按照统一标准做，达不达标，有人检查你。我们也新成立了审计部，衡工量值，因为CAM大股东是政府。”

　　据波音《2018-2037中国民用航空市场展望》预测，中国未来20年的航空服务需求按年增5.6%，达1.5万亿美元，将占全球总需求的17%。用邓军的话，澳门人口60多万，却有过近千万人次的机场，出乎所有人的意料，是民航业的奇迹，其未来发展不是一般的好，将有很大的发展机遇及空间。

　　然而，澳门国际机场的发展瓶颈在于设施。现虽有30家航空公司，飞58条航线，惟大部分为内地，其他是东南亚、台湾，没有欧美航线。邓军认为，澳门国际机场已达千万级的规模，要走出过去的思维及框框，开拓更广大的世界市场，为此急需解决设施不足问题。惟落实总体规划还要等8年或以上，怕错过经济荣景及最佳的发展转折期，“这个转折期，你要抓住，抓住了就冲上去。香港机场完成第三条跑道还要等至2024年，但是在转折期内，大力发展大型航空，待到欧美航线都已经开花了，人家也愿意来澳门，干嘛要绕到邻近地区再坐车，通关又那么麻烦，对不对？”故应即时就地取材，不用等大规模填海，尽量在三到五年内，善用一些未有效利用好的资源，尽快解决基础建设，如增加停机位等，“比如说，大型飞机能不能落，大型飞机的登机口、登机桥能不能衔接，地面服务能不能做到，全部都要想到，这就是我们下一步要重点考虑的工作。我相信下一届特区政府已经定好，一定要发展长程航线，明年你们就会听到。其实我们已经在努力地做，明年争取尽早会有好消息。”

　　澳门要开拓欧美航线，澳航25年的航线专营权明年底亦告结束，有利引入良性竞争，社会对“开放天空”有所期待，但也有疑问，澳门能否吸引更多航空公司落户？邓军分析，澳门博彩世界第一，主要靠内地客支撑，以及东南亚客、少量欧美客，这跟航空发展对接不上。澳门民航业界应配合“一个中心、一个平台”的定位及优势而发展，以商务旅游及会展旅客为主，未来的关键是航空公司愿不愿意飞到澳门？现在机会来了，中央推动《粤港澳大湾区发展规划纲要》澳门能拓展到大湾区，必须演好这台戏，“关不通、路不通、车不通，你怎么能发展，你说来大型飞机，来了也没客，只能赔本，最后停飞。粤港澳同一个国家，难道一个国家比欧共体还难？关应该要通，至少要便利化，这个空间就来了。所以我说，很多工作要大家共同去做。”

12荐闻榜

（ ）