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认知型航空公司 发挥人工智能优势全面重塑航企

 2019-06-19 来源:民航资源网  [投稿排行榜]
2019-06-19 18:15:16

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认知型航空公司 发挥人工智能优势全面重塑航企

      民航资源网2019年6月19日消息:6月19日,由民航资源网主办的2019航空营销与辅收趋势论坛在京举行,IBM航空运输业解决方案负责人周游出席并发表演讲,演讲实录如下:

      各位好,我20几年前从航空公司管理培训生做起,98年离开民航总局运输司的时候算是离开了甲方,05年回国后,开始参与国内民航企业的信息化和各领域的管理转型,我现在是IBM航空行业的解决方案负责人。

      很欣慰,刚才聆听了几位领导和专家谈了航空公司FFP的发展,对辅营收入的思考,其实,从2007年开始,我也有幸参与了国内几大航空系的忠诚度计划平台的升级的咨询和建设,其实,今天中国的国航系和海航系的忠诚度营销平台,与我们刚才谈到的美利坚航空公司AA Advantage用的是一样的平台。

      我今天将给大家汇报的是IBM在企业数字化转型的下半场,形成的一套以人工智能为中心的重塑企业的一套方法和经验。大家都知道我们在国内有最大的数字化转型的团队,我们也做了东航互联网化的咨询,我们现在给国内另外一家大型的航空公司做整体的数字化转型咨询也正接近尾声。

      随着IBM数字化转型咨询业务的开展,特别是回顾去年,所谓的数字化转型 - 去年会上我分享的认知型航空公司,主要是以IBM的企业数字化重塑这套方法论,从体验出发,即用户体验,包含了客户的体验、员工的体验,充分利用开放的数字化平台和AI等技术,帮助企业思考潜在的数字化场景。比如说,我们去年分享了所有四大航空公司管理领域的相关场景和经验,给出了从机务到运行,还有数字和营销领域,包含电商,甚至包含企业后台管控领域的一些落地场景,谈到了Digital Reinvention的方法。

      那么到了今天,我们说随着数字化转型,在全球、中国各个行业的领先企业的落地,从体验角度出发引领转型的模式,也就是在“由外即内“的模式基础上,现在已经过渡到了同时结合”由内及外“的方式,我们同时关注如何利用能够迅速给企业带来改变游戏规则或几大提升能力的新技术,由数字化技术驱动变革,来重塑企业成为”认知型企业“这一套模式,核心是这两方面动力催生的企业业务平台,以及未来企业整体数字化架构如何落地。这套方法总结了以下的,所谓认知型企业的七大要素。

      我现在简单先给大家说一下,所谓认知型企业七大要素里最核心的要素 – 业务平台。时间有限,今天争取用我有限的时间把第一个最重要的要素着重阐述一下。看上面的图“由外即内”,说的是由体验带来的(企业业务平台的变化),客户消费群体的体验变了,比如愿意用智能手机了,大家天天在社交渠道上挂着,旅游行业消费总量提升了;带动了航空公司在这方面做了很多尝试,比如发力提升自己的直销渠道等各种做法、层出不穷,可到头来,通过业务平台为自己赚来的钱能有多少,在你网上真正买你机票的人是多少,客单价是多少?你所涉及的那些场景、体验,今天可以做这个,明天可以做那个,东航今天做这个,明天国航也要尝试,后天南航也做这个,回过头来,方方面面都有了,这些东西放在一起,怎么样从整体架构角度加以落地?回过来说,我们说企业现在由新的数字化的技术驱动着,由内即外要做出一系列的变革落地,所谓的该动你整体的Architecture了。这就需要企业从内即外去想,未来我要有一个所谓的业务平台,作为数字化转型最重要的第一要素,你的业务平台的概念就出现了。

      什么是业务平台?航空公司业务平台与大众的(阿里巴巴、京东等)消费平台不一样;与我们IBM,微软、亚马逊这些公司提供的技术平台也不一样。企业的业务平台是能够诠释企业真正的竞争化、差异化战略,你这个企业是以什么样的业务模型,定位是什么,核心客户群是什么,怎么样围绕客户体验和品牌去设计你的产品,并在平台上指挥你后台的资源、设施、设备,提供这些产品和履行服务承诺,并且持续创新,让你立于不败之地,这是跟你战略息息相关的概念,这是所谓业务平台。

      我们说航空公司的业务平台的分类,大体上也有3种:比如,航空公司自己的企业平台,你自己的电商、自己的Loyalty等这些交易类平台,体现自己品牌;航空公司所用的行业专有的平台,比如说你的PSS、机务维修系统、航班运行这一套系统,是体现行业特色的行业性平台;现在还有一个新的趋势(第三类业务平台),所谓跨市场平台。今天我们讲了,和金融联合、和银行联合、所有大众化的消费品、服务的供应商联合,组成一个大的合作伙伴的团队,你给你的目标客户提供的是一个个性化的、由整个Ecosystem带来的价值、服务和产品。

      下面谈谈业务平台的构建,很简单,三个要素。我们在做数字化转型咨询的时候,特别是跟企业各个业务部门(IT、战略、服务、运行)互动的时候,真是发现了这三点非常重要。

      第一点,数据。大家现在做大数据服务,数据湖,数仓等等,好多举措。企业的数据多了,经常需要的针对某一个业务场景,某一个业务模式,需要搞出来支撑的数据架构和数据资源,而企业这方面(快速组织数据资源的)能力缺乏。反过来,企业积累的数据很多,IBM统计,全球数据量的80%,都是在企业防火墙内部,这80%里只有1/4被企业加以分析利用起来,所以数据的治理,厘清数据资产的种类,快速搭建某一创新模式的数据应用还是一个问题。国内的大型航空公司在数据治理角度和数据平台服务在近1、2年都做了很多准备工作。

      第二点,就是流程。企业经常想,我可不可以利用区块链技术,可不可以用人工智能、物联网技术连接我的飞机、车,人和人之间连上,连完之后通过自动化流程体系,利用AI引擎,把我的流程重塑一遍。说起来容易,做起来难。因为在这个过程当中需要跨部门的协作。我们航司的各个部门业务领域不一样,大家各自都非常专业,但当我们针对某一业务问题组织各部门通过IBM Design Thinking工作坊一起讨论的时候,比如让大家从某一岗位角色在一定场景下思考工作体验的时候(比如航班延误时的地服人员),会发现好多跨业务部门的信息和流程的壁垒,在大家处理事情的效率和有效性、工作体验方面拖了后腿。以前咱们(的业务系统)一般不是基于角色的,给你上一个系统吧,比如客服系统、休息室系统、地服系统、航班指挥系统等等,而这些东西完全是基于软件系统功能开发的,不是基于工作场景和某一角色的体验和需求,而且缺乏全视角解决问题所需要的实时信息支持,更不要说嵌入一些自动化的东西,AI的东西在工作流里面。这种基于任务角色的工作,需要更加开放式的跨部门的工作流,以及数据协同效应来支持,提升效率和体验;所以我们说,即跨业务部门的,基于认知体系的工作流。

      第三点,企业信息化资源底子有的薄,有的厚。领先的航空公司IT团队把企业整体业务架构都做完了,需要支撑大规模业务和运行的平台型系统都上了,团队可能1000人以上了,起步比较早;有一些企业资源比较弱。(而要想短期改变这种现状),国企能力提升的决策比较慢,创新机制的配合方面,咱和从人才本身能力上有待提高,因为通常缺乏复合型人才,而技术这个东西日新月异,所驱动的新业务模块层出不穷,你必须不停学习。以上三个要素决定了平台的成败。

      进一步说一下航空公司的业务平台分类。即核心业务平台、赋能性平台,和企业后台;如果以航空公司为例,企业架构,基本上以前我们都说有几个大的应用套件串起来,企业能够支撑日常运行,你的营销、你的服务,共同支撑起企业整体业务和运行,我们以前叫企业架构。我们说刚才说了核心业务平台的概念,这里边我们说是几个赋能平台:第一个核心的赋能平台,你自己拥有,经营自己特色的产品和服务,你的Loyalty,你的个性化全渠道综合出行等服务平台(出行小秘书)等;还有一些赋能的业务平台,这些赋能业务平台为航空公司向客户提供个性化产品服务提供相应的能力、资源,比如你的航材供应链,你的航班运营体系,甚至包含今天所包含的增值服务里增值服务相关的产品和服务的(供应链体系)。另外一种是企业后台的管控业务类平台。核心的业务平台,这几大类组成了航空公司整体的认知型航空公司的架构。

      IBM从搭建认知型企业的功能角度考虑,大概总结了7层能力。

      刚才我们简单说了一下企业的业务平台在这一层,我们有行业性平台、专业平台、赋能平台、体现我们特色的所谓核心业务平台。

      除了这之外,我们觉得第二重要是企业技术、文化和你的工作方式、机制方面的问题。因为所有事情都是人做的,如果你的机制不支持创新,不支持快速迭代,不支持敏捷式、跨部门的协作,你做起来挺难的,必须有一定的机制去支撑它,同时赋能它。

      往下来,是面向前台流程、后台流程和决策流程的认知型工作流。这里的业务领域分为前台业务,我们经常说的零售平台;比如说后台,你的运行生产系统,机务、航务、地服等等;以及企业决策的业务流程。这些业务流程在未来需要跨部门、跨应用平台串起来。

      而这些认知型工作流,旺旺是嵌入了新兴的数字化和开放技术,比如区块链、人工智能,包含未来的5G等等,这些呈指数级发展的技术。

      另外,所有这些技术的存在,创造价值都离不开最核心的东西—数据。刚才咱们提到了企业有自己许可的数据,自己业务创造的数据,还有别人允许你用的数据,还有一些企业外部的数据。这些综合数据管理为某一目的综合的数据平台的搭建,非常重要。所以说你要做任何事情,所谓数据驱动,可能从多个数据源要把这些数据整合到一起,按照数据治理的方式为了你做这件事,搭建在一起,这对于你的数据治理能力和综合管理能力要求很高,所以说好的企业都在做,已经不是传统做一个主数据,做一个SOA把流程串起来就完了。

      再往下,是替代旧的系统的新的一代应用系统,以API为代表的开放式方式存在,包含我们经常谈到的微服务、API,都在这一层。

      最后所有这些东西架构在一个开放的多云混合云架构之上,因为企业不可能用一家独大的唯一供应商。系统供应商多方面的,有的是SaaS,有的是本地装的一套,有的是客户化一套,甚至有的你跟供应商共有的一套东西。所以,技术可能千差万别,航空公司未来应该知道的是怎么样以一种多云、混合云的有机模式组合到一起,形成混合云架构。

      往下时间允许,我会从头介绍到尾介绍一下认知型企业的七个成功要素,时间有限,我主要跟大家介绍前三个。我挑了些对应各个成功要素的航空公司案例给大家汇报一下。

      首先,我们说所谓确立平台战略。战略的切合度,体现了你的长远竞争优势。这里面还包含你的团队能力怎么样,你日常所运用的方法,我们经常谈到敏捷的方法,IBM的车库方法论,开放的技术,如何构建企业平台等等。好多企业,46%企业高管,认为投资未来企业的业务平台至关重要,我们有一些以平台为商业模式的公司,他们在过去10年的增长,全球20大企业,跟全球GDP(的增长)比起来,大家看看,他们的增长速度有多大。

      还有,决定你一个业务平台具有差异化优势的三个维度:第一,Scale(规模)。第二,Speed(速度)。即反应客户的需求,灵活组装自己战略的能力强不强。比如说一个物流公司,每天需要调整不同市场的促销策略,跟电商一样,是需要运营的平台,要有有能力快速去组装促销所需要的资源、灵活搭配相应的能力。第三,范围。有的从专业化的平台,扩展到跨行业的领域。

      系统都是围绕着人来的,所以你的业务平台其实是以客户为中心的。你的企业的定位,未来是服务于哪一群客户的,他们的需求是什么。大多数的业务平台,在以客户为中心,打造业务平台,吸引客户这方面都做得如下三方面的考虑:第一,加入平台的便捷度,比如说第一次上你的网,我就注册成一个客户,我是不是非常的便捷,销售的过程就是让人家体会到你的体验的过程,就是所谓To Sell is To Experience;第二,多快的速度相应客户的需求,然后灵活组织你有效的资源和团队。第三,平台比较是要高度架构化的。

      业务平台的是你企业定位和核心战略的体现,比如你的主流旅客群是什么,高端白领,还是追求很便宜价格的那种。企业的战略是围绕着航空公司的核心客户来的,所以你的平台也是要以客户为核心去开发,然后完善。

      我们提的第一个例子是德国汉莎。大家谈航空公司数字化,它已经做了5、6年了,在中国很多行业会议的里面我们都会看到Lufthansa的影子。

      Lufthansa做的一件数字化的事情,是他在收购了那几个航空公司之后,从体验出发,通过整合前台不同航空公司的官网等客户接触点,统一了整个汉莎航空集团的旅客的Booking的体验。这是一个非常复杂的活,因为IBM跟汉莎做的生意很大,大概有1000多人的团队在那边。这个平台在搭建的过程当中,真的是把航空公司的业务场景、业务架构、应用架构,数据架构等进行了科学的规划,然后落地。因为,我们说真正的电商跟你传统的CRM不一样,你电商又会考虑到传统的机票以外,我们所说的服务的舱位票价的舱位,还要考虑到增值的服务,你的Data model是应该怎么样搭建的?跟通用的CRM和预订等系统都不一样。那个项目很复杂。如果按照项目计划的开展,现在2019年应该是交付了第三期了,航空强关联的增值服务也已经在平台上开始卖了。在这个之上,德国汉莎考虑业务平台的可扩展性,通过可以达到交易水平的API连接分销合作伙伴, 就是你可以在上面做生意了,通过API把它集团下面所有的航空公司的航班、座位、票价等等开放出去,我收你的代理费。最近,还听说汉莎与合作伙伴一起,去区块链平台开发新的旅游分销的生态体系,所以德国汉莎是一个从企业核心的战略角度出发,通过打造统一具有差异化的商业和业务平台,来支撑企业长远的战略,同时扩展到他相关连带的生态链,他是第一个收代理人费的。

      另外,说一下比较有趣的,全球最早的六大GDS现在剩几家了?Amadeus、Sabre,Travelport也算一个。现在有了Travelport逐渐淡出了以航空公司为核心的业务的感觉,他是怎么应对未来的挑战呢?其实IBM和Travelport合作的过程当中,已经在区块链上面搭建了一个所谓的面向未来的生态平台,我们知道航空公司电商面对你的合作伙伴的有一些产品,比如说某一目的地的某一景区的门票,他是有长尾效应的,就是你在这头控制不了目的地发生了什么,人家那边的票价是多少,人家到底有多少空余票供你买和结算等东西等你控制不了,协作起来不太顺畅。通过这种基于共同信任,以分布式的、区块链的方式,增强了可信度和协作协作,我觉得这个是一个非常有机的尝试,这是一个场景。

      另外,我在Think 2019年中国大会,交通运输行业论坛上,我们分享了TradeLens的Case,也是IBM跟马士基基于区块链做的全球贸易的跟踪平台。这里面也充分利用到了区块链的跨地域的互信机制,另外分布式的数据库的存储,系统处理结构化和非结构化的数据,你不用把所有的数都像我们现在的方式一样,传到中央库来再分发出去(这种模式的效率很低)。这个区块链的参与者,已经是达到了将近200个,所以最近又听说全球第三大的海运公司也加入他了。

      所以说这种由一个企业的核心业务出发,通过一个生态平台、新的业务平台,扩展这个企业在整个价值链里的影响,进一步的提升自己企业位置的做法,现在是很普遍的想法。简单介绍一下,在区块链这个领域航空公司其实有很多的应用,如果大家做应用的,应该有这个体会,传统我们做一套应用系统,互联网出来了,我们采用B/S架构,我们将系统基于互联网长出了一个模块,这个模块能够通过用户的权限,让你和供应商、合作伙伴互相的进行日常业务的交易、信息的互通等等。区块链这个东西出来,其实极大方便的解决了效率的问题。比如可以在航材高价周转件供应链领域来跟踪零部件、提升供应链协作效率,还有航空公司日常业务的好多领域都可以产生价值。我们曾经跟IATA在航空公司的货运方面用区块链做过尝试来跟踪货物,做出原型系统,我们在行李运输和追踪的领域,也尝试过利用区块链连接整个行李运输体系的状态等等。所以,它还是应用很广。

      区块链并不仅仅是我们搭建所有数字化业务平台都用,它只是一个可用技术。我这里边想强调的是未来企业可以通过怎样的思路,去构建自己核心的业务平台,这个平台体现了我们企业赖以生存的、长足的定位,你的核心竞争优势,这个东西是不变的,而且随着你的生命一直延续,持续改进。企业的战略定位就是这个样子,你不能今天学它,明天采用别的东西,你这个东西(战略)落实到你的平台上,指导你的创新独特的产品、服务,与什么样的合作伙伴做生意,以什么样的模式连接到你的目标旅客,你的跨渠道模式是怎么样的,你是怎么样交付产品和服务。你在客户心中的价值是什么,你是高端还是低端,面对什么样的客户群,这才是我们一个业务平台的出发点。

      时间不太允许了,我快过一下。

      第二是挖掘数据价值的固有优势了。我们举了几个例子。比如说机务维修,飞机的数据和信息太多了,结构化、非结构化,甚至包括空乘和飞行员自己输入的那些自然语言的记录都可以记录入系统。其实我们能够利用到AI的工具,解锁你以前的基于经验的决策方式,通过人工智能能够高效处理大量以前忽略和处理不了的数据,结合飞机的维护历史信息,来预测下一个维修事件大概在什么地方、什么时间。对AI的应用。比如IBM收购的全球最大气象数据公司数据平台上的AI应用,我们说尤其是在北美的大型航空公司,甚至包含中国在内的全球140家航司的运控中心的气象室,或多或少会用到我们的数据,以及SaaS的服务,甚至具有签派执照的专业驻场顾问。

      第三,这很重要,描述企业架构,助力业务转型。你的企业架构是什么样的,企业赖以生存的业务模式是什么,这些技术的Component如何以有机的形式加以管理和堆栈。企业架构的每个领域(大家用Domain Based这种方式加以描述),更细的,比如我们说企业架构方方面面(Segment Architecture),光是今天我们谈的整体数字化营销架构里,可以单独把Loyalty的架构拎出来,做成一个Loyalty的架构;我可以把电商和以电商服务相关的多渠道的东西拿出来,做一个Retail的架构;我还可以把跨渠道、基于人工智能,把航空综合出行服务信息+旅客信息拿来,搭建一个全渠道智能服务平台,你又有一个独特的架构;这些业务和管理模式相应的数据架构、集成架构由于目的不同和建设时间、厂商等不同,可能都是不一样的。但是,你怎么把所有这些支撑业务模式的架构,以有机的,按照一定的规矩的方式,组成堆栈,形成企业层面的面向未来的数字化架构,并有独特的所谓的一些架构指导方针(Architecture Principle),这很重要。这个方针能不能贯穿到日常开发、快速迭代的系统里,能够灵活指导我们的工作,而不是我们命令式的,这是非常难的一件事情。

      我们经常说在美利坚航空公司,我们做的一个大的云平台项目。全球几十个国家,凡是跟客户有接触点的系统,都通过一个统一的云平台重新用现代化方式“武装“起来,并能够体现本地特色,以全方位提升和提供一致的客户体验。(我想说的)不仅仅是这个项目。想强调的是在做这个过程当中,AA自己形成了一套独特的架构管理体系,所谓的敏捷架构管理体系(Lean Architecture Management System)。传统的自上而下的把架构管理原则贯彻到各个项目(系统搭建)中,现在是以一种分布式的方式来进行的。可跨业务部门组织形成一个个所谓的小的开发团队,在高效开发的同事,保证遵守企业整体架构要求,并返过来,更加敏捷的方式迭代更新整体架构相关的规范、文档。形成了一套方法和体系,一套敏捷的机制,这是企业以旧的方式通过采购产品和服务来满足业务需求,通常难以办到的。

      (第四,再造工作流程,积极利用AI)再说一句,人工智能。其实人工智能,(这里我)举了个简单例子 – 通过人工智能,日常的工作和互动、协作的流程,得到了改善和变革。我们举的例子,是德国汉莎技术的例子。他们的工作场景是飞机AOG状态了,需要零部件,到你这儿来,客户需要赶快给我报一个价,而企业下游供应商一层一层那么多,组合到一起跟你的(客户的)需求匹配,(这种组合、信息传递工作)需要人工很大量的时间去处理。飞机就在那儿趴着窝,等处理完这个东西,再把东西递过去多慢,损失很大。通过人工智能技术,对非结构化的数据加以识别、处理,系统能够自动化把(客户Email传过来的)所有信息自动填到企业内部应用系统、业务系统(相应的界面和表单)位置上,并做好校验,极大的提高效率。

      这里面,我们去年(在认知型航空公司方案里)提到了相关的东西,员工体验。航空公司员工在日常工作过程中,新的移动互联网时代和基于角色的工作时代,用户体验已经变了。我们说Mobile时代,IBM跟全球一些领先的航空公司共同打造了一个大的Mobile @Scale Program,我们在航司各个运营服务领域都有给企业设计非常专业的移动应用,这里面的移动应用不仅仅是体验的事情,不仅仅是基于角色的功能界面,那些Apps, 其实更深层次的是躲在Apps后面的流程设计和大量的数据集成工作,你企业内部什么样的数据需要集成进来,什么样的架构需要搭在一起,才能支撑你前面的界面。而在中国的团队,我们GBS的团队具有可以满足苹果和安卓的开发能力。这里面用的是新航通过Design Thinking, 与IBM团队开发的给飞行员用的Apps,里面有AI的东西,比如排班算法,数据的推送,比如天气和飞行相关的信息,甚至还嵌入了EFB电子飞行包。再比如,今天我们谈到的航空公司的增值服务销售,IBM给乘务员准备的应用里,包含了舱单和那些要客等座位和会议信息,第二个功能是,我能不能在空中再卖你点东西,非常重要,增值产品销售功能。第三,航空公司的乘客经常在飞机上跟乘务员说,是不是又晚点了。她处理这件事情的时候,可能回头有好多部门和系统需要连,怎么把这个事情处理下去,同时又没有企业,企业赋能她没有,立刻把旅客这个火消下去,说兄弟我给你多少里程,或者我给你多少权益券等等,还有这个Customer Care的功能。我们说员工日常工作的流程和基于AI,能够告诉他个性化旅客信息,你过去投诉了没有,你愿意坐在哪里,愿意买什么东西,都非常重要。软件之外,这种对一线员工赋能在提升员工体验和客户体验的层面也很重要。

      往下我就快过,(第五个要素是)打造敏捷文化,快速推动创新。最近听说,非常欣慰地知道东航IT刚刚召开了跨业务部门的敏捷大会。实际上,我们说敏捷这个东西,很难获得,尤其是在国企的机制下。我们通过刚才的案例,在这个方面也具有说服力。AA的案例中,IBM不仅仅在很短的时间内(4个半月)以敏捷开发交付的方式把这种应用开发测试上线,同时具有不断迭代改进的机制。客户所以相信这种办法是可行的,更重要的是我们使AA内部形成了一套动态的跨部门的协作敏捷机制,这个机制不仅仅在IT,在企业内部形成的,带有DNA性质的东西,是到公司老总的层面也要(开始)重视的东西,即敏捷、创新的文化。澳航(Qantas)同样,我就不多说了,敏捷的交付开发大大缩短上线时间,澳航个性化、现代化的旅客自助值机系统。

      (第六个要素)另外,员工技能不多说了,IBM本身也是自己经过了多次变革,员工技能和能力的缺口,往往是我们现在开展数字化一个大的挑战。我们经常需要的是复合型人才,即得懂营销,又得懂电商常旅客,同时还要懂JAVA的某某语言等等,数字化创新的过程中我要特别这种人。比如,或者哪个个架构师,他同时又懂机务维修业务逻辑的等等;还有就是,或者哪天出现了一个新的技术,所有数字化技术现在更新很快,给企业业务平台带来几何式的增长。云更新的很快。你必须学,很快学习。学习是最重要的,唯一的途径,而且学习提升的好做法不仅仅是企业要给员工根据能力素质和未来发展,提供一个个性化的学习的路径,更重要的是,比如咱们俩一个IT,一个业务,在一块儿,你是项目经理,我是架构师;或者你是产品经理,我是编程的,互相学习,效率很高,所谓On The Job Training。

      (第七个要素)最后一个,选择一个很好的基于信任的合作方式,包含了你选择可靠的合作伙伴、网络信息的安全,数据的安全,尤其最近GDPR出来了(欧洲那边对我们的私人信息的要求),PII,个人能够识别到的私人的信息,国家现在也出了相关的法律法规。业务平台的安全性,对于增进信任、保证企业长久发展,同时平衡与员工和客户之间的体验;甚至确保平台生态系统在采用开放的平台的同时,包含各方的信息安全,快速促进协作,都很重要。这里我们举了几个例子(美国某大型航空公司,以及SITA全球网络维护平台的例子),我就不再次一一赘述了。

      可能大家关心的是我们最近给某一行公司在北京所做得数字化转型的咨询,这个马上要落地、交付了,都有一些什么东西,实际上来说,我跟大家说的是,它是我今天所介绍的这个体系的一个有机的诠释。过去我们主是着重于场景,基于体验去解锁航空公司有待改善的,所有的业务场景和管理场景,今天我们将基于内在的价值链提升的方向和数字化架构(认知型企业)落地的方法论,从由外及内的体验引领出发,结合由内及外的对企业数字化技术和架构、机制方面的考虑,帮助这个企业从层层面面的规划出朝着所谓的认知型航空公司的高度发展的路径,谢谢大家!

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