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东航战略解读:斗智不斗力 四两拨千金

来源:民航资源网 作者:林智杰 2019-06-11 17:05:49 我来说两句(3)

专业分类规划发展 文章编号】30-2019-0055

  

  众所周知,现阶段我国民航业仍然是一个资源密集型行业,谁手里的资源多,谁说话的声音就大,谁赚的钱就多。这也是三大航的利润一直占据行业前列的原因。今年1月,国资委提出了“创建世界一流示范企业”,三大航也都纷纷提出了争创一流的宏伟目标。然而,如果要参与全球市场竞争,要在国际选手面前出人头地,只靠资源是远远不够的。三流的企业靠资源、二流的企业靠管理、一流的企业靠战略,要培育全球竞争力的企业,就一定要有科学而清晰的战略。

  如果行业评选最佳盈利奖,可能要给国航,如果有个最佳战略奖,那我认为可能要给东航。要说近年国内战略上“最折腾”的航空公司,非东航莫属。下面我们一起来看看,这几年东航在战略上做的那些事。

  东航发展战略描述

  在2018年年报中,东航对战略是这么描述的:“公司以全面深化改革为主线,以国际化、互联网化为引领,围绕转型发展、品牌建设、能力提升,致力于实现“打造世界一流、建设幸福东航”的发展愿景。公司深入推进“枢纽网络、成本控制、品牌经营、精细化管理、信息化”五大战略,充分运用互联网思维、客户经营理念和大数据分析手段,优化客户体验,加快从传统航空运输企业向现代航空集成服务商转型。“

  洋洋洒洒,面面俱到,但在我看来,也许可以这样概括,“模式创新走别人没走的路,和亲联姻化敌为友”。

东航机队 供图:东航

  模式创新:低成本之路

  企业赚不赚钱,第一看行业,第二看模式,第三才看能力。对于东航而言,既然已身处民航业,那首要考虑的就是商业模式创新。

  近年来,低成本航空的浪潮席卷全球。全球低成本航空市场份额约为30%,而我国仅有7%。同时我国居民消费能力并不高,人口基数大,有大量的价格敏感旅客,因而低成本航空有巨大的发展空间。东航也看到了这一市场机遇,并果断开始了低成本航空的布局。2012年3月26日,东航与澳洲航空旗下捷星航空签订谅解备忘录,双方将共同在香港设立各占一半股权的低成本航空捷星香港(Jetstar Hong Kong)。捷星香港计划于2013年开始提供服务,先期共出资1.15亿美元,有可能增至1.98亿美元。但是这一战略举动不出意料地遭到了当地竞争对手的顽强阻击。尽管东航多番努力,香港政府还是在2015年拒绝了捷星香港的牌照申请,这也意味着捷星香港胎死腹中。

  2014年12月,春秋航空获准上市,以其民营低成本航空第一股的光环迅速获得资本市场追捧,股价一路飙升。面对同城对手在资本市场上取得的巨大成功,东航更加坚定地推进低成本布局。2015年3月29日,东航宣布旗下中联航整体转型低成本,成为国内第一家国有低成本航司。转型低成本航空后,中联航推出了超低机票,在其全新官网“飞吧网”上推出多款特价机票产品,包括“欢乐抢”“大众游”“舒心飞”和“超级享”四款基础产品,价格分别是8元起、188元起、388元起以及588元起。同时,中联航在服务上也开始“低成本化”,普通机票不再有免费餐食,也不能免费选座,不管什么原因造成的航班延误或取消都不再赔钱,每名旅客只能够随身携带一件行李,而且还不能超过10kg,托运行李额度也需要花钱买。虽然这些“福利”的取消引起部分旅客的不满,但更低的票价显现出了很强的吸引力。

  中联航独占北京南苑机场这一稀缺资源,转型低成本后经营效益持续提高。转型低成本前的2014年,中联航净利润只有1.8亿元,转型后的2018年净利润已迅速提升至8.8亿元,达到转型前的4倍。2018年中联航以15.6%的收入利润率力压春秋航(11.5%)排名行业第一,成为国内最会赚钱的航空公司。这就是商业模式的力量,也验证了东航布局低成本航空的远见。

中联航转型低成本后净利润显著提升(亿元)

  图:中联航转型低成本后净利润显著提升(亿元)

  模式创新:综合物流服务商转型

  如果说航空客运是“赚钱不易”,那么航空货运就是“盈利太难”。欧洲航空货运巨头汉莎航空与深圳航空组建的合资公司翡翠航空破产倒闭,三大航全货机业务盈利困难,杨子江快运、长龙航空、东海航空等传统货运航空纷纷抛下日夜颠倒的小伙伴,“弃暗投明”(全货机均为夜间运营)跻身客运市场。在2010年~2015年的6年时间里,整个中国民航的货运量增长了12%,但是运价却下降了27%。2015年,国航、东航、南航三大航的货运平均价格为1.27元/吨公里,几乎没有利润空间。而反观综合物流服务商,圆通成功建立圆通航空,涉足航空货运业务,顺丰航空成立短短10年,便已拥有50架窄体货机,一举成为国内机队规模最大的货运航空公司。

  这些只说明了一个道理。货运航空亏损,不是规模问题,也不是经营问题,而是商业模式问题。如果单单只守着一个航空货运环节,哪怕成本控制太好、运营效率再高、营销服务再好,恐怕最终也只能被市场淘汰。

  其实,东航刘绍勇在几年前公开提到了著名的航空业“微笑曲线”理念,航空业位于物流运输价值链的中间地带,是附加值最低的环节,而航空业上下游的飞机制造、MRO、OTA等拥有更高的附加值和盈利能力。为此,东航正式提出了航空货运要向综合物流服务商转型。于是,在原中货航基础上,吸收整合东航集团的货运机队、地面运输、仓储等板块正式成立了东航物流公司,开始了漫漫转型之路。

东航物流混改 供图/东航

  2017年,东航物流引入财务投资者联想控股(25%)、物流地产行业战略投资者普洛斯(10%)、物流快递业战略投资者德邦物流(5%)、财务投资者绿地集团(5%)等多方投资者,希望与东航物流的强项航空货运实现优势互补和强强联合,共同打造强大的“门到门”综合物流能力。增资完成后,非国有战略投资人和财务投资人合计持有45%股权,而员工持股平台合计持有10%的股份。这也意味着,原来持股东航物流100%股份的东方航空产业投资有限公司,将让出绝对控股权,持股比例将降低至45%。同时东航保留了董事会的多数席位,保留了对东航物流的实际控制权。

  国企开展股权优化近年并不少见,国有股东股权由全资拥有一步降至50%以下的相对控股,这个力度却并不多见。更加值得注意的是,引入核心员工持股,至少在民航业内是绝无仅有的,这也是此次东航物流混改的一大亮点。引入核心员工持股后,东航在内部建立了市场化机制,即真正打破“铁饭碗”,脱下“旧马褂”,真正实行市场化的用人制度、薪酬和考核标准,“能上能下、能进能出和能多能少”,激发企业活力。

  东航物流转型的成效也是立竿见影,2017年总营收增长了31.7%,而利润增长了72.8%。2018年前三季度,营收及利润同比又分别增长42.9%和11.9%。目前东航物流已经启动了IPO项目。

  合纵连横打造天合“铁三角”

  为了成为全球网络承运人,东航推出了“太平洋计划”和“欧洲盈利计划”,加大中美和中欧航线网络建设。为了提升欧美远程航线收益,需要与外航形成更深入的合作,在境外航点依靠外航贡献旅客,在境内航点帮助外航把旅客集散至国内各地。

  为此,东航早在2010年便加入了天合联盟。但天合联盟在大陆有两个主力成员,东航和南航。达美航空、法荷航空等天合联盟成员在国内即可以与东航合作,也可以与南航合作。

  东航立足上海枢纽,相对南航的广州枢纽,上海对外航吸引力更大、境外航司的远程航线更多、合作的基础也更好。为了进一步加强国际合作,东航走上了“和亲”之路。2015年7月东航与达美航空签署协议,达美航空向东航投资4.5亿美元并取得其3.55%股份,成为东航最大的外资股东。2017年7月,东航集团、达美航空又分别出资3.75亿欧元,各认购法荷航空10%的股份,并分别向法荷航委派1名董事。至此,东航与达美航、法荷航正式通过股权纽带结成“命运共同体”。东航在北美航线上与达美航空深化了代码共享合作,在欧洲航线上则与法荷航则加强了联营合作,形成三方共赢的局面。而南航虽然在机队规模上是天合联盟第二大航空公司,但在中美航线上与达美航空是“面合心不合”,始终难以得到达美航的大力支持,权衡之后宣布退盟,也受到了行业内外的广泛关注。

2015年9月1日,中国东方航空与美国达美航空在上海正式签署《关于达美航空战入股东航认股协议确认书》和《市场协议》。

  图:2015年9月1日,中国东方航空与美国达美航空在上海正式签署《关于达美航空战入股东航认股协议确认书》和《市场协议》。

  欧美主要靠联盟,但日本和澳洲这两大亚太市场都没有天合联盟成员,怎么办呢?为此,东航努力突破了联盟的限制,除了天合联盟“铁三角”外,与寰宇一家两大成员携手。2015年,作为天合联盟成员的东航与寰宇一家的澳洲航空签署协议,在中澳航线上实现联营,携手与市场老大南航竞争。2018年8月,东航与寰宇一家的日航签署联营协议,在上海-东京、上海-大阪、上海-名古屋等中日间主干线航线上,实现共享增量收入;联营合作覆盖的范围,预计将进一步增加到中国境内的80处航点和日本境内的50处航点,双方的运价协同、航班时刻安排和各项服务也将随之联手优化。

  “邻居联姻”巩固上海大本营

  对于东航而言,上海是大本营,更是安身立命之本。早在2004年,面对上海份额不断下滑的窘境,东航打响了“上海保卫战”,调集了全国14家分公司的机队和机组,全力增投运力,抢占上海市场份额,当年将客运市场份额提升到了36%。在2009年东航濒临破产时,临危受命的新领导班子提出的最大请求就是支持东航上航合并,避免在上海市场上的无序竞争。当前东航上航在上海占据了47.6%的市场份额,势力近半,南航、吉祥、国航、春秋紧随其后,分别占据8%-11%的市场份额。如何能够牢牢把控住上海“大本营”,抵御外敌入侵,同时减少竞争提升市场收益,是东航每天都在考虑的事情。东航实施了令人眼前一亮的“邻居联姻计划”。

  2018年7月,东航发布定增公告,向均瑶集团及其子公司吉祥航空非公开发行股票,募集资金约120亿元;11月,东航集团斥资31.5亿元入股吉祥航空,双方形成交叉持股。交易完成后,东航持有吉祥航空约8%左右股权,均瑶集团及吉祥航空持有东航10%左右股份,东航与吉祥已“亲如兄弟”。

  随后,东航与吉祥展开一系列深入合作,包括支持吉祥新引进的787飞机运营,实现官网机票互售等。

  今年初,东航和吉祥完成了第二轮增持,东航持有吉祥约15%的股份,而吉祥将持有东航10%左右的股份。

上海航司市场格局

  图:上海航司市场格局

  与同一市场上的竞争对手,通过交叉持股的方式“化敌为友”,这无疑是步好棋。

  未来:大兴枢纽路在何方

  2019年9月,北京大兴机场正式开航,按最初分配方案,南航东航整体搬迁至大兴机场运营,分别占据40%旅客业务量份额,并按此份额目标完成基本建设。

  对此,东航刘绍勇明确提出,按照2025年北京大兴国际机场旅客吞吐量7200万、公司40%份额计算,届时东航承运旅客将达到2880万人次,与东航在浦东机场的客运量相当。东航要同步系统谋划“北京战略”,确定“第二总部”方案,占据上海、北京两大核心枢纽,形成“双龙出海”的空间格局。

  然而,摆在东航面前的有“两大纠结”。首先就是京沪线要不要搬,是姓“首”还是姓“大”?东上航京沪线每天约24个航班,占京沪线总运力的50%,东航有比较强的市场控制力。这24个航班,就是东航的“摇钱树”。当前虹桥机场的航线收益比浦东机场高20%左右,而大兴机场投运初期,时刻放量,收益差距可能比上海两场更大。所以东航东航千方百计将京沪线留在了首都机场,尽管付出了“原则上”10%时刻份额的昂贵代价。但这样至少在当下是损失最小的选择,未来的事,谁知道呢?

  其次,北京枢纽的定位。与南航不同,南航的广州枢纽主要飞澳洲和东南亚市场,北京枢纽主要飞欧美市场,定位差异,网络互补。而上海和北京均是面向欧美市场的国际枢纽,且市场份额相近。东航面临“幸福的烦恼”,同样是黄金市场,同样是欧美航线,同样衔接天合联盟,要从上海飞还是从北京飞呢?这就是摆在东航面前的最大问题,双枢纽如何分工?一主一副,首选上海,这可能是东航现实的最优选择。

  东航大兴枢纽路在何方,将用时间等待东航的答案。

  近年,东航的战略动作频频,在商业模式上勇于创新,推动中联航转型低成本,推动航空货运业务混改,在利用股权纽带“和亲”上收获多多,在天合联盟与法荷航、达美航“亲上加亲”强化国际合作,在上海总部与吉祥交叉持股“化敌为友”强化枢纽控制。或许这就是“智者不与人斗力”吧。

  (原文发表于《国际航空》2019年第5期)

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