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航司辅收业务现状回顾,机遇展望及策略探讨

 2018-11-21 来源:民航资源网  [投稿排行榜]
2018-11-21 14:42:37

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航司辅收业务现状回顾,机遇展望及策略探讨

  民航资源网2018年11月21日消息:航司辅收指机票票面外的其他非票收入;罗兰贝格将其概括为:面向C端或B端用户的、基于自身服务、流量及会员资源产品化后的变现收入,辅收概念起源于低成本航司。但伴随航空客运竞争加剧,辅收业务已经为全服务航司所重视,使得全球航司辅收收入在过去10年间迅猛增加,低成本航司由于运营及定价模式的天然特征使得辅收业务占比高。

  但从辅收总量看,全服务航司已经显著赶超,并持续在份额占比上追赶,考虑到低成本及全服务航司的天然差异,全服务航司辅收主要由流量及会员资源的变现为主,而低成本航司则以票价菜单化的服务收入为主。罗兰贝格认为,全球航司辅收业务持续发展,本质上是航司自身价值定位的转变,即由航空承运人向旅客服务商进而向出行全服务商的转变。

  由民航资源网主办的2018航空营销与辅收趋势论坛,于11月21日在北京丽都皇冠假日酒店举行!会上,罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人兼大中华区副总裁于占福介绍了罗兰贝格公司,并回顾中国航司辅收业务的发展现状,展望航司辅收面临的机遇、进行策略探讨。以下为演讲全文:

  罗兰贝格是一家发源于德国的管理咨询公司,是1967年由罗兰贝格博士在德国慕尼黑创办,现在在全球的大约34个国家、50个办公室开展业务。罗兰贝格致力于为客户量身打造最佳解决方案,因此航空公司到下游的,比如说酒店(旅游行业)在很多的场景下有非常天然的紧密联系,同时在横向,数字化转型、组织管控等有一些横向的职能条线,使我们提供我们的服务能够串联起来。

  在大中国区罗兰贝格1983年就在中国大陆开展业务,到现在有5个办公室,上海、北京、广州、香港和台北,上海也是罗兰贝格整个亚太区的总部,从航空这个领域罗兰贝格提供一个全面服务的菜单,这个里面从顶层像航空公司包括机场本身所面临的一些战略性的议题,包括航空领域里面的联盟、包括运营层面的航线网络的优化、向航空服务产品、航空管制以及包括航空集团或者是机场集团里面,他们所能介入到的零售或者是房地产行业,罗兰贝格都做一些拓展。

  在全球范围内,罗兰贝格是全面的覆盖全服务的航空公司和低成本的航空公司,在航空领域,包括货运、地面服务跟餐食、物流行业等等,所以基本上是围绕着航空,所有上下游的延伸都有所介入,也是因为这种服务的特点,其实对于我们今天要讨论的辅收,会有一个更完整的视角。

罗兰贝格业务

  在中国,罗兰贝格近五年为各大机场及航空领域客户提供多个咨询项目,涉及战略、运营等课题,尤其与几大机场合作经验在业内独一无二。像很多大型机场集团,尤其是首都机场集团、上海机场集团、广州机场集团、西部机场集团,包括最近快速发展的像河南机场集团、湖北机场集团都是罗兰贝格的客户。

  回到今天的主题——辅收议题,今天早上Jay Sorensen先生刚才其实也讲了,IdeaWorks Company在航空辅收领域非常的专业,我们其实也参考了一个航空辅收,第一张想把航空辅收这个概念进行一下明确:是指票面以外所有的非票收入,我们其实参考了IdeaWorksCompany的概念,就在客票销售之外,其实通过对于旅客直接销售产生的,或者是作为一些旅游间接产生的收入都称为航司的辅收。

罗兰贝格供图

  里面提到了直接和间接,其实也是在这个理念之上,罗兰贝格做了另外一个角度的转述,在非票收入之外,通过自身服务、乘客的资源,包括后面讲的常旅客会员的资源,实现的一些潜在收入机会的一些变现。进一步我们其实分成了三个层次,最直接的就是跟航空公司服务的每一个客户、乘客,这样的话我们是通过一些触点,所做的环节叫服务变现,这个也是对于IdeaWorks Company所讲的直接的环节。

  后两个层次稍微做了一定的升级,流量变现。当把所有的乘客做一个群体,他会作为一个潜在的消费者,是有一个特定的资源,把它放在一起,我们叫流量变现,这里面就包括了我们后面要分享的,比如说在飞机上,在每一个乘客后面的显示屏上,我们做精准投放,根据每一个乘客个体的内容。但是,在整个机舱里面同步的进行投放,这样的话我们管这个叫流量变现,它是围绕着整个机舱里面航空乘客的群体。

  最后,积分变现。我们所有航空公司服务的乘客里面,还会有一批相对忠实的,成为我们FFP的数据,他们其实又提供了另外一种可能变现的资源,这样的话实际上我们看整个航空辅收一个不同发力的层次。

  辅收这个概念,我们如果追溯它的起源,其实某种意义上来说是起源于低成本航空公司,因为低成本航空公司从他们主打的方向上,如果是以这种比较低廉的票价的话,所以在战略上一开始只提供最内核的服务,就是票价。其它的餐食、额外超重的行李等等,从低成本航空公司定位上想到了这种方法,就是单独的计费。

  所以,辅收的概念最早是从低成本航空公司的策略开始,发展到现在,我们看全球的格局来说,必须得讲一个重大的变化,就是全服务航空公司其实现在也在高度的重视辅收环节。

  今天我们再讲辅收这个概念,不是说低成本航空公司一个固有的标签,已经远远不是这样的一个格局,而是在整个全球的航空领域里面,不管是低成本航空还是全服务航空,辅收的重要性都已经大大的提升。

  而且我们会看到这几年的动作,其实全服务航空公司在辅收方面的探索、部署,步幅是相当大的。我们有一个数据,这个其实也是引用了IdeaWorks Company的统计,如果我们纯粹从航空公司辅收的角度我们只取每一年头10名的这种头部企业,他们所实现的辅收的总数。

罗兰贝格供图

  从图中看到2007年全球前10位辅收最大的航空公司总收入也就是21亿美元,到了2017年这个数字就飞速的涨到了297亿美元,年均负荷增长率是30%,这个速度我们放眼到任何一个行业,或者是任何一个特定的内容上,增速其实都是相当惊人的。

  在这个里面,我们做了一个比较, 低成本的航司与全服务航司,我们只去分析这两类航空公司群体辅收收入的结果,我们进一步按罗兰贝格的口径,我们讲的服务变现,中间深灰色的是积分变现,蓝色的是流量变现。

罗兰贝格供图

  我们会发现,低成本的航司其实是以票价菜单化的服务收入为主,全服务的航空公司可能主要是流量跟会员资格的变现为主。

  另外一个角度,2017年全球头10位的航空公司,就是辅收最大的航空公司,我们做了一个数据的梳理,这张图并不是完全按照大小,我们其实更多的是按航空公司的类别,到了2017年的情况下,辅收收入最大的10个航空公司里面,其中已经有6个是全服务航空公司了。

罗兰贝格供图

  而且,我们会注意到,如果是从绝对量的角度去比,辅收做得最大的其实是全服务航空公司,从低成本航空公司角度来说,因为辅收是他们整个业务模式非常重要的一个环节。所以,相对来说他们辅收总的体量可以不是特别大,但是辅收的占比会比较明显。

  从图中会看到,辅收总量是全服务航空公司为领先,但是其实有一些全服务航空公司的辅收收入占比甚至已经超过了一些低成本航空公司,所以这个就是我们刚才讲的,现在全球的航空格局里面整个的辅收,已经被全服务航空公司高度的重视,而且在迅速的冲击。

  这种格局背后逻辑解释的话,我觉得本质上,航空公司在服务链条里面定位开始发生的转变,或者我们讲破冰的局面,或者是大幅度严禁的格局会越来越清晰,最早的时候,航空公司就是一个单纯的航空承运人的角色,只做旅客的这种运输。

  到了后面,其实以旅客出行为一个结点的话,其实可以向外去拓展一些外围的服务,但可能还是仅仅围绕着航空的服务,如果再往后演进的话,我们从趋势上判断,航空公司其实可以成为一个完整的出行链条里面,很重要的一个结点,依次为核心,从最上游的出行计划的规划,包括航空落地之后其它的一些行为,其实航空公司这个环节都是有可能,去通过服务的延伸,去实现不同的触角。

  航空公司在整个链条里面,会成为一个出行全服务商一个潜在的角色,当然最后这个角色我们现在客观上讲,其实在行业里面是有企业链条的,包括完全是轻资产的OTA,或者是叫TMC。航空公司发展到最后一个阶段,某种程度上就跟我们现在的OTA、TMC这样一个企业的角色中间的界限可以越来越模糊,在那个阶段可能会出现更为激烈、更为市场化的一些竞争。

  所以,这个逻辑我们刚才讲了,包括低成本航空也罢、全服务航空也罢,大家做的非航的拓展,所以这个逻辑我们就画了这样一张图,在过去包括航空乘客的理念里面可能都有一价全包的概念,就是我买了一张机票有我行李的托运额,有飞机上餐食的保障等等。

罗兰贝格供图

  所以,我们过去看到的很多细节的服务,包括你的座位、餐食、行李、其它的保障等等,都是含在一个票价里面。现在所发生的转变,尤其是在辅收的定义之下,我们会看到,会呈现一个更多元的收费对象跟收费内容。

  最核心的出行,这个是票价最关键的一个环节,这个部分是作为基础的定价,其它所有的环节,包括我们现在所遭遇的选座费,包括额外的餐食、行李托运,较早的优先登机权一系列,在每一个细节其实都可以剥离出来单独的收费项目。

  这里面除了向航空乘客去进行收集,我们也看到了发展前景,就是刚刚我们讲到的间接的辅收来源。就是把所有的航空乘客作为一个整体,尤其是这里面高价值的忠实的会员乘客,他们其实是可以作为一个资源池,航空公司潜在可以利用这个资源池,向上下游一些其它的B类的企业提供一些创收的资源或者是界面,在这个业务模式里面收取一定的资源费、渠道费。

  这样辅收不仅仅是从乘客身上获得,也从整个航空链条一些B类的合作企业身上获得,是这样的一个大的途径。

  我们具体说一下中国,早期我们会看到,中国航司在做的一些辅收方面的拓展,客观上还是会受到一些政策约束,最近的话其实看到了政策环境明显的在发生一些改善,有很多的中小航司在踊跃的去尝试。

  我们会看到三大航会相对谨慎,他们现在一些做法可能仅限于国际航线,讲到政策的约束,可以追溯到2016年中联航,因选座费被北京发改委罚款44万,基本上是没收了所有当时选座费的总收入,同时又开了一个等额的罚款。这背后是当时他做的选座费的航线,是触及了当时的规定,所以说这个并不是说当时谁做的错,而更是体现整个中国民航业管理体系的复杂性。

  既有民航纵向条线的管理,可能也有航空公司开展业务所在的地方、发改委这是另外条线的管理,所以我们去做辅收的时候,政策环境还会复杂,这个对于航空公司也是一个提示,大家可能要更多的去研究它的实点。包括做辅收拓展的时候,究竟可以在哪些业务上做拓展。

  现在的话,前不久我们报道的,包括天津航空新开始的餐食的收费、春秋很早也开始做更多行李额的付费、包括推出飞机餐食的预定。中间这个群体倒是呈现了一个共同的特征,就是他们更多的还是以低成本航空公司这样一个特点,如果我们会看中国几个大的全服务航空公司,像国航选座等等这些,还是体现与在国际航线上选座,而没有在国内开展。我们会看到还是相对谨慎的姿态和态度。

  很关键的一点,我们会发现辅收这个概念,一方面是从航空公司角度的推动,但是辅收最终的实现是靠乘客的支付意愿促成的,乘客对于票价一价全包的概念,能不能很快的接受所有的付费的项目开始单独的拆分出来,进行单独的付费,这实际上是非常大的挑战。

罗兰贝格供图

  我们也可以看,现在国内三大航的辅收,平均占他们总收入的占比,其实比较小的,可能也就是4%左右,国际主流的航空公司的辅收的占比,其实已经达到了大约10%,我们整个比例的差距还是非常明显的。

  这个里面一些原因:

  第一,政策端管理复杂,有交叉管理。另外在一些特定的辅收内容上,确实我们现在的政策条件没有放开,比如说机上WIFI的收费,有一个很明显的边界线。所以,这个我们寄希望于政策环境会逐步的开放,包括通过安全的角度等等,中国民航非常关注的安全的考虑,如果安全这方面的顾虑打消了之后,慢慢的可能会创造出来更多的辅收业务存在的机会。

  第二,消费者的观念及消费习惯。这也是中国航司可能面临的一个巨大的挑战,从航司的角度如果定位或者设计辅收产品,另外一个角度就是如何做有效的营销,引导消费者接受这种产品最后付费。

  第三,航司开展辅收业务能力待加强。因为辅收业务在中国开展时间较短,或者过去更多在低成本航空公司里面,尤其是对一些全服务航空公司,究竟把你的哪些业务做成辅收的业务拆分出来。包括这个辅收业务如何基于整体的成本拆分,去做一个合理的定价,以及在定价之后,用什么渠道营销,让消费者买单,这是对于中国航空公司从内部能力上的一个巨大挑战。

  客观来讲,没有特别多的机会去做这方面能力的储备和锻炼,也是现在的一个短板。这里引用了2010年,也是民航资源网做的一个调研,数据非常有意思。当时也是针对辅收概念,民航资源网基本用同一套问卷分别向一些他们选择的乘客样本群体发放和航司群体发放。所有潜在辅收机会,来了解从乘客的角度你们愿意为哪些付费,也问航空公司觉得哪些服务乘客愿意付费。

罗兰贝格供图

  把这两个样本群体的结果,拿出来做一个对比。发现一个非常有趣的现象,整体按旅客端支付意愿的大小从上到下排序,同时蓝色这部分标识是旅客的支付意愿高于航空公司所预期的支付意愿。下面灰色是旅客的实际支付意愿低于航空公司预期,这里面我会看这条线。

  比如说两舱的折扣升舱,一定的价格获得升舱,尤其预期偏差最大的。当时旅客非常愿意为这种服务支付费用,而航空公司也预期到有好的比例,可能远低于旅客的预期。低于预期里,如机上餐食。航空公司预期如果真的变成一个辅收产品,预期可能20%的乘客付费。实际当时的调查只有12%,这个属于逆向偏差最大的一个。

  我们看到从旅客的角度和航空公司的角度,究竟哪些业务可以做成很好的辅收产品,大家在这里面的认知跟预期有一个比较明显的偏差。这是将近8年前的一个调研,站在现在这个时间节点看,我们觉得方方面面角度有很多信号,中国整个民航业辅收议题,作为一个战略级别的议题,已经慢慢到了非常明显的破冰期。

  从航空公司的角度,这里面我们国内一个大的航空公司的高管,明确提到除了围绕飞机转,更重要是围绕客户转。其实是获得一张机票以外的收入,背后的一个概念就是辅收。

  我们很多业内的专家,讲到中国民航业,过去更多是少数群体出行,现在虽然从数字上我们民航出行在整个民众出行占比仍然比较小,但已经越来越多呈现一个大众化的趋势。大家的消费开始越来越多元,付费的意愿开始越来越细分,这也是整个消费背景。

  政府及监管部门政策上开始出现一些宽松迹象,尤其低成本航司做的事情越来越多,全服务航空公司,我们从国际线上开始启动,也期待着有机会在国内航线上开始去做部署。

  从旅客的角度来说,尤其在一些国际航线上见识了一些辅收产品之后,有非常强烈的意愿,非常希望一些辅收的产品,也能够在国内航司上推出。

  有一个好的点,我们看到中国整个航空出行量,我们在全球占比越来越大,我们有着非常大的一个航空群体基数。另外从中国人均航空出行次数来说,在2017年时间节点,只有大约0.3、0.4次,平均每一个中国居民每一年航空出行的次数,这跟日本和美国相比,还是大幅的低于它们的水平。这也预示着我们在这样一个人口基数的基础上,未来可以贡献的航空出行量是一个相当大的基数,这也是我为什么说在中国航空市场上去谈辅收,会比我们在国际市场上谈,更有战略价值。

  同时,我们看到中国三大航,引用了一些公开数据进行分析。我们看整个从毛利润角度来说,跟国际航司相比,有一个明显的差距。这里边尤其是我们整个抗波动性,深蓝色是国内三个航司整个毛利润率的波动。浅蓝色代表一些国际领先航司的情况。

罗兰贝格供图

  我们发现,大家都面临燃油的成本变化等等,或者全球航空业普世出现的一些变化。但是中国航司的抗波动性跟国际的航司表现出来一个非常明显的差距。这里面一个潜在的贡献因素,我们对辅收整个业务体量、占比比较有限相关。

  辅收和我们航空主业相比,相对来说毛利非常稳定的,不会受到油价的波动而产生一些直接影响。另外从航空公司的角度,所需要进行的软硬件的投入,以及最后可获得的辅收收益,其实比我们做的非常基础的航空运输来比,是毛利润率更高的一个角度。所以,在这样一个背景之下,中国航司整个全行业去提高我们的航空业务的毛利润率,包括去增收、创利等等,辅收其实现在已经成为我们主业之外一个非常重要的一点。

  这里面刚才我们提到了,我们去看辅收机会的增长,画了这样一个金字塔。从最低下航空公司日常最重要的,所有从日常航空运输里,我们叫触点资源(你跟乘客接触的这些点),这是我们去进行辅收创收最重要的一个抓手层级。

罗兰贝格供图

  在第二个层级,把乘客整个放成一个群体,他们会产生一个流量的价值,这跟现在很多互联网公司的流量经济背后的道理是一样的,我们有这样一批有较高支付能力,有付费意愿,而且整个消费能力非常强的一个群体,把他们做成一个整合,对于很多其它业务来说,这都是一个宝贵的资源池。通过一些服务的嫁接等等,在这个群体上创造一些辅收的机会。

  第三,所有这些航空乘客里最忠实的一批会员,从他们的层次里,航空公司又可以做整个积分的变现,这包括跟信用卡公司等等,这是我们的一个逻辑。

  刚才我们讲到航空出行,在整个完整的链条里,只是一个运输的环节。在很多情境下,不管商务出行还是个人消费出行也罢,会在吃、住、行、游、购、娱、商七方面都有需求,我们也会看到现在全球业内,航空公司大量去做探索,很多不是只围绕着自己从机场到机场,点对点的运输来做自己的业务,进行了非常多的一个拓展。

  后面我们也会看到在2017年,从非航收入辅收全球第二大的DELTA,它在吃、住、行、游、购、娱、商这个链条上,其实做得布局非常多。如果按照刚才我们所讲的这种金字塔体系,究竟有哪些潜在的一些辅收变现的机会。

  第一,仍然从触点资源。我们这张图跟前两张逻辑是一样的,我们把一个航空乘客出行的一个完整的Activity change一个活动链演示出来。

罗兰贝格供图

  这里我们发现在不同的环节,从预订到办理登机手续,到去安检登机,到达登机口飞机之上,包括结束,在各个过程有一些痛点。这些痛点都是航空公司潜在进行辅收开发的一个机会。

  Jay讲到了品牌机票,这确实是一个非常行之有效的方法。我们其实在国内航空公司已经见到了,我会看到基本国内航空公司在他们自营的售票渠道上,都是最优票价等等,其实分成了不同的层级。

  所以,在中国航司界已经普遍去做。这里唯一的差别,我们都做同样的事情,但这里辅收收入创造的能力或者效果,更多可能是一个能力上的偏差。

  第二,刚才我们讲到了行李。现在行李除了付费获得更重的行李托运额之外,旅客对于行李的可追踪也表达了很强的意愿。现在从一些航空公司的角度来推电子标签,像这种技术的投入,也给旅客有这种技术支撑之下,他们潜在的去付费,去托运更重的行李,包括对这种行李一个实时的追踪,也是推动辅收获得更好机会的一个技术支持。

  第三,像安检时间长,优先通道等等。包括有一些航空公司所做的针对开车到达机场的乘客,他们提供一个快捷的通道,就像我们吃快餐一样的restrom,他们提供特别的通道,整个车开进停车,然后下车之后很快办理登机有一个直达通道。

  所以,这都是沿着航空乘客的一个动线,在中间每一些细节的节点去发现一些机会。

  航空公司也可以做零售,大家可能对于航空公司在机舱内的零售,都已经司空见惯,非常熟悉了。其实航空公司还可以把零售做得更广泛,这里面我们举了一个例子就是汉莎,汉莎在整个零售业务,单独推出了一个品牌叫WordShop,大家除了能在汉莎的航班内会见到印刷非常精美的手册,进行机舱内的购买。汉莎在德国境内的五大机场,都推出了WordShop的线下店。

  这个WordShop有一个独立的网站,现在汉莎所实现的效果,当然最早去推介这个界面是从汉莎航班上的乘客,为一个主打的界面。当乘客第一次接触到这个服务之后,他们会知道有这个网站,所以他们会在乘坐汉莎的航班之前,去这个网站上提前预订,可以到线下店里去取。

  还有一种最极端的情况,你的某一次欧洲出行,或者是在汉莎网络能够到达的地方,你其实这次出行跟汉莎没有任何关系,你也不会坐汉莎的航班。但是你会去汉莎的网站上预订东西,在德国那几个机场去取东西。所以这样的角度,汉莎做的业务跟航空运输某种程度上,甚至是中间已经脱离了,形成整个这个公司的全新业务。所以这一点,做得非常先进。

  汉莎的国际航班上的手册,远远超出其它航空公司非常例行性的,我印一个手册,选一些化妆品、手表等等。汉莎在里面选的所有产品(用我们现在比较通俗的话讲)几乎都是“尖货”,它也会做珠宝、手表、充电宝、咖啡机等等,但所有类别里选的东西几乎都是渐渐能打动你的购买欲望。

  所以,这个体现了我刚才想表达的一个意思,有些辅收的机会,我们不是不知道,但是我们能不能做到最极致,或者最大化它的收入潜力,这是我们可能中国航空界面临的一个相当大的挑战。

  技术的引进,升舱,现在很多航空公司在做,现在像法荷航、汉莎等等,他们也通过虚拟头盔,来让乘客预先去体验一下,你升舱之后,你的环境究竟会发生什么样的变化。包括现在智能手机的普及,AR、VR软件的成熟度,普通的消费者其实拿着我们的智能手机,加装一些APP,或者一些必要的硬件之后,可以很方便的把这个体验过程前置。一旦你能感觉到现场环境的变化之后,你升舱的意愿可能会得到大大提升,这也是航空公司在做的一些工作。

  有一个案例,2018年也有推出了全球十大最佳航空餐食,我们国内东航,大家可能都听说过东航的那一碗面,其实做的非常有特色。这个产品在这次国际评选里,也拔得头筹,东航这碗面,一个在两舱产品上推出,做得非常精致。包括新鲜的四川的花椒等等,另外在机场里,我们身边的很多顾问都知道。比如上海的顾问在上海机场的时候,几乎很多人都会跑到东航休息室里。包括东航的另外一个主基地在西安,东航的那个休息室里融合了西安面食的特色,确实非常有口碑。

  那么,这个甚至都有一种可能,大家脑洞再开一开,这个面的产品东航有没有可能单独做得更精细化运营等等,其实都是一些潜在的辅收、增收的机会。

  在飞机上,现在大量应用硬件包括WIFI等等,这也是辅收增加机会非常重要的一个来源。尤其现在全球航空界大家都投入重金,每一架飞机平均的WIFI硬件改装加装的费用大概在百万美元。巨额的投入下去,如何从乘客使用WIFI过程中,去获得一定程度上的收入回流,弥补这个成本。其实很多航空公司都在做这方面非常积极的一些探索

  第二类,我刚才说的,航空乘客,我们其实去想几个简单的维度,这是一批非常高价值消费的群体,首先他们本人支付的能力比较高,所以才能从公路运输、铁路运输这个群体里脱离出来进入到航空运输我们的视野里面。另外,尤其在一些长程的航线上,在几个小时的飞行过程之中,他们其实是被密闭在机舱里面,航空公司其实获得了一个非常宝贵的在这几个小时里面,其实可以设计交互的界面以及你掌控他们注意力的界面。

  在这些过程中,其有大量辅收的环节,我们这里面其实也在探索一种可能性,原来大家在飞机上娱乐的显示屏,所有界面的选择,虽然大家在看不同的电影,但是你这个电影库其实背后的后台是完全一致的。我们也在参考一些现在大家每个人用淘宝、京东等等,这些APP已经做到了千人千面,就是根据你过去的消费行为,你进去的第一个页面或者是你选择的任何一个品类的页面,你看到的产品的组合和推荐跟别人其实是完全不一样的。

  这里面其实依据了大量的过去的消费行为、数据的分析等等,其实航空公司的话,其实我们可以借鉴这个思路,过去我们设备从技术的角度来说其实没有那么多的交互性,包括你的很多个人信息的话,也没有办法从他的后台上进行任何的关联。

  但是,往后发展的话,其实这是一个发展的趋势,我们可以预见到未来的话,大家在航空座位上屏幕上给你推送的一些节目等等,其实是跟你这个人会相关的,包括推送你更系全的东西,包括推送更喜欢的东西,包括根据你的消费行为,甚至我们创造一个在机舱内消费的时空。

  更加定制化,第三类其实就是会员资源的变现,这个对于航空公司来说是忠诚度最高的一个群体,现在国航已经有5000万的会员,东航和南航分别达到了3000多万,是一个相当大的群体。

  这个群体跟我们其它的行业,信用卡、高端医疗保险他们所要追逐的客群其实是高度重合的,从这个角度来说,航空公司把持着忠诚度会员这样一个池子的话,这其实是非常有价值的一个资源池,在这个里面我们会见到,过去是航空公司跟信用卡公司,信用卡公司其实可以提前的支付现金,买这个里程,然后通过信用卡的消费回馈给信用卡消费,回馈给信用卡的持卡方

  我们可以看这种方式其实产生的收入其实是相当惊人的,Delta辅收是总量全球第二的航空公司,我们会看到2015、2016年的辅收的结构,这种积分变现收入是所有其它的辅收类别里面,创造收入最大的。

  达美是跟美国的运通信用卡合作的项目,我们从运通的角度也会发现,这个联名卡其实占运通全球费用收入的7%,用这个信用卡获得的贷款余额是占了运通全球信用卡贷款总额的20%,其实有贷款发生就会有一部分的人转化称支付利息。

  所以,这个比例其实从运通的角度来说,这样的一个合作也是非常重要的,从积分变现的角度来说,我们会发现这样的一种操作方式,最后通过积分的流转,最后回到航空公司收入之上,所创造的收入其实比其它副收收入相比,都是有更高的毛利润水平,这就是我们把持着刚才金字塔的塔尖,把持着对我最忠诚的这批会员,其实积分的这种方式还有大量的创收。

  我们也会看到在航空业里面,甚至是FFP,本身的话其实也可以出现剥离,或者是专业化运作的角度, 如加拿大航空和Aeroplan。从最早的时候是隶属于加拿大航空,到后面剥离,一部分的股权售卖,到最后完全跟加拿大航空脱离,然后成为一个专制于去做忠诚度这样的一个平台。

  以它为核心的平台,外面对接了很多其它的一些外围服务,所以运作成了一个非常成功的项目。

  刚刚这些分享之后,我们最后总结一下,我其实有几个比较核心的信息。

  第一,辅收收入现在已经成为了全球航空业,不仅仅是低成本航空,很多全服务航空其实正在大踏步向这个领域去迈进。

  这个里面从航空公司的角度,尤其是从我们中国航空公司的角度,如果回到我们刚才讲的三个层次,最基础的你跟乘客日常的接触叫触点资源的服务变现。

  第二,把机舱内的乘客作为一个整体,去进行乘客资源的流量变现,以及到最顶级层次去基于你的忠诚度会员这样的一个高价值的群体去进行变现的话,其实里面对于航空公司能力的要求是完全不同的。

  最基础的层次我们实际上是在很多运营层面要做好,但是要设计产品,包括机舱内部,其实就已经牵扯到了技术供应方同时的一些合作,比如说我们刚才讲的在IFE的界面上,能不能形成千人千面的一些互动,创造一些辅收收入的机会,这有赖于一些技术方的支持。

  第三,会员资源,其实是更为复杂的运作的体系,这个里面跟第三方的一些密切的合作,业务模式的一些设计都是高度的相关。总体看来,这些能力对于中国的航司来说,不是我们过去专注的重点,这可能对于中国大小航司都是一个继续去深化或者提升的重要维度。

  同时,在这之外我们政策环境,我相信这是一个肯定会发生的过程。我们整个对于民航管理,包括对于辅收战略重要性的认知,包括在我们所最看重的安全考虑,得到逐步保证之后,越来越多的辅收、创收机会被逐渐从政策的管辖之内释放出来,让航空公司真正在这个领域内去开展,我觉得这些环境会渐进去发展。

  整体我们也会预期,对于辅收的关注,包括辅收业务的探索,以及最终从航空公司的财务报表上,我们能看到辅收的贡献,在中国应该都会迎来一个很好的发展时期。

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