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赴英安全管理学习札记三

 2018-09-29 来源:民航资源网 作者:倪海云  [投稿排行榜]
2018-09-29 10:37:04

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      安全领导力

      一说起安全领导力,我们在脑海中不可忽视的一家公司就是--杜邦公司,该公司管理系统将EHS(环境、健康、安全)整合至全公司,从高级主管到中层管理人员,都有着很强的领导力,这一直是管理系统得以成功的最重要组成部分。在20世纪90年代初期,杜邦公司前任首席执行官EdWoolard就特别组建了一个研究小组,以寻找一条既能实现持续性安全改善又能创造商业价值的路径。这项工作的主要成果之一是布莱德利曲线的制定(见图)。布兰德利曲线在杜邦公司内外被广泛使用(比如据笔者所知东航也邀请了杜邦人员讲授该曲线),已成为衡量和评估组织成熟度或相对文化强度(RCS)的先行量化指标。虽然它基于三个主要维度--领导力、结构、流程及行动,但从一开始贯穿整个过程的主要还是领导力。

      其中杜邦公司非常讲究“有感领导”的理念和实践,这个说法实际就是领导以身作则,把安全工作落到实处。通过各级管理层带头履行安全职责,模范遵守安全规定,以自己的言行展现对安全的重视。其核心要点如下:

      让员工听到领导讲安全及高标准的安全要求;

      看到领导实实在在做安全、管安全;

      感受到领导真真正正重视安全。

      杜邦公司认为:通过领导所展现出的领导力,影响和带动全体员工自觉执行安全规章制度,形成良好的安全生产氛围。

      按照杜邦公司对于安全领导力的定义,领导力所呈现的是以下特征:

      ■ 容易看得到

      ■ 清晰地表明安全信念

      ■ 给员工留下积极的印象

      ■ 展现个人的承诺

      ■ 渗透整个组织

      ■ 影响各级员工

      ■ 让各级员工参与

      在国内,许多航空企业对于杜邦的做法一直都在模仿和学习。下面笔者将阐述在英国Cranfield大学所讲授的《安全领导力》课程的主要内容。这次课程邀请了ColinPilbeam博士,他从牛津大学获得了农业和森林科学的硕士学位;从Reading大学获得了MBA以及农业植物学的博士学位;从Bath大学获得了高等教育管理的DBA学位。

      从2005-2011年,他担任过克兰菲尔德大学管理学院的博士课程项目主任,负责了60多名博士生的毕业。他曾发表过150多份论文,涉及面非常广泛。如今他的研究兴趣集中在组织安全和安全领导力。特别是2013年,在职业安全与健康机构(IOSH)的资助下,研究服务机构的安全领导力,尤其是组织发生了极端事件或严重(不安全)事件后组织是如何应对和变革的。这个内容在本次课程中业有所体现。

      一、经典模型的再回顾

      在PPT中,ColinPilbeam博士认为领导力主要由四种力所构成,分别是:平衡力(balance);执行力(execution/action);影响力(influence);以及洞察力(foresight/insight)。首先他回顾了全球领导力的三个经典模型。

      首先是变革型领导力(Transformational Leadership)和交易型领导力之间的区别。变革型领导力的概念最早由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在上个世纪80年代他的经典著作《领导力》(Leadership,国内把本书一般翻译成领袖论)中提出的一种领导力类型。具体内容是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等,让员工意识到所承担的责任及任务的重要性,激发其更高层次的需要,从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。伯恩斯认为,领导行为包括以下两种:一是交易型领导,主要通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属;另一种是变革型领导,主要通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机水平。他赞成今后应该属于“变革型领导力”的天下,这样的领导者通常具有强烈的价值观和理想,能成功地激励员工超越个人利益,为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗,从而实现目标。

      第二种经典的领导力模型是--权变理论(Contingency Theory),该理论认为,领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为,而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系,即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。

      在这个权变理论中非常有名的是心理学家费德勒(F.Fiedler)。他于1962年提出了“领导力有效性的权变模式(Contingency model of leadership effectiveness)”,有效的领导行为,依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒将领导方式归纳为两类,即“员工关系导向型”和“工作导向型”方式。前一方式以维持良好的人际关系为其主要需要,而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求,而以维护良好的人际关系之需求为辅。笔者从网上下载了一张具体说明两种模式的图:

      第三种则是领导力是方向、标准和承诺的产物。发展领导力是集体得出方向、标准和承诺的能力的一种延伸(Drath等,2008)。

      Colin Pilbeam博士主要想从这个框架中更多阐述航空业我们经常面对的是:不确定性,经常出现很多意料之外的事情。在这种情况下,如何发挥安全领导力?特别是管理层应该如何做?特别是许多航空业管理者都是技术型的干部,他给出了下面这张表格:

      就像刚才所言,我们经常面对的是不确定性,经常面对各种事件的发生,往往会造成运行的中断,流程出现断点。正如下面这张图所描绘的,根据情景的不同安全领导力所发挥的角色也应该不同。那么,在这些不同的安全情形情况下,领导者必备的属性是什么呢?

      在笔者的阅读范围内,发现现在的运行环境中非常流行这样一个词——VUCA(volatile,uncertain,complex和ambiguous的首字母缩写,即易变、不确定、复杂、模糊)。

      这个概念最早是美军在20世纪90年代提出,引用来描述冷战结束后的越发不稳定的、不确定的、复杂、模棱两可和多边的世界。随后,“VUCA”被战略性商业领袖用来描述已成为如今的“新常态”,阐述当今混乱的和快速变化的商业环境。其中和领导力相关的是,领导者对于决策变得越来越困难,工业化时代那种以命令和控制为主的领导方式可能已经无法满足需要。在面对VUCA这种商业环境下,现在的领导要面对太多纷繁复杂、相互纠缠、有时相互冲突(比如航空业中我们经常遇到的安全和保护之间的权衡问题)的因素,在很短的时间内应对太多的不确定性,做出有效决策。

      对此Colin Pilbeam博士提供了我们下面两张图:

      针对如此复杂多变的运行环境,他提出了如下建议:

      如果环境并不需要太多的协同决策,而且确定性是明确的,那么我们就强调指挥、控制、管理。这时候个体的主动性和潜能发挥不需要成为过多考虑的因素。

      如果环境需要一部分协同决策,同时确定性又是“半明半暗”之间,那么就需要明确的“管理”职能发挥作用。

      如果环境需要很大程度的协同决策,同时具有不确定性的特征,那么领导力的核心要素就是“问问题”——这让笔者想起了管理大师柯林斯的“五级领导者理论”并不是把领导人分为五级,而是指领导从一般到卓越经历的五个状态。作为一个企业没有好的领导或者领导的水平不够,企业就没有发展的机会,怎么样才算卓越的第五级领导呢?他的回答简单直率--不仅需要执着的谦卑,而且还要会从问问题开始。“因为你在问许多问题的时候,也获得许多真知灼见。我们注意到第五级领导者问许多问题,它们是非常苏格拉底式的。”

      海尔张瑞敏曾说过:“没有成功的企业,只有时代的企业”。新的时代背景下,变化是持续性的,不确定性是常态,这在航空企业尤其如此。我们只能使用“变化”的视角和“革新”的决心去看待领导力的演变,具有灵活特质的航空组织来应对所面临的挑战和机遇。

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    (供稿:中国东方航空云南有限公司安全运行监察部

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