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中小航司竞开二线洲际航线,传统航司如何应对

来源:民航资源网 2017-06-21 15:17:40 我来说两句(10)

专业分类规划发展 文章编号】30-2017-0091

  

  本文由明毅提供指导,杨蕊(第二部分2.1, 2.2)、张旭(第二部分2.3)、竺寒冰(第三部分)、梁德杰(第四部分)共同完成。

  一、导言

  近年来,以川航厦航天津航空首都航空等为代表中小航司争相布局二线城市,不断开通国内至欧洲、北美、澳洲的直飞航线。中小航司来势汹汹,以竞争者的姿态挑战着传统三大航司洲际航线承运人的地位。面对中小航司的冲击,作为国内传统大型航空公司应该如何应对?对此,本文从上游航线网络布局、中游收益管理、下游销售和服务策略三个角度切入,多方位地分析二线城市开通洲际直飞航线对传统航司的影响,并通过上中下游三方面采取应对措施。首先,本文从航线网络布局出发,分析传统大型航司和中小航司的航线网络建设现状,建设枢纽型航线网络的意义及相对于中小航司航线网络的定性优势;进而以网络规划系统进行模拟仿真,揭示中小航司开通二线城市直飞洲际航线对传统大型航司的定量影响;然后,从网络收益管理的角度展开,分析基于网络收益管理对枢纽型网络的匹配作用以及对竞争对手的削弱作用,再扩展到联盟收益以及深度合作伙伴下(比如AA持股CZ,DL持股MU)的网络收益的双赢优势;最后,立足于市场营销和销售,探讨了如何在生产经营的下游环节利用新营销、新手段来形成竞争优势,实现收益增长。

  二、网络规划和枢纽优化

  2.1航空枢纽网络建设背景概况

  早期航空运输因受行业规则和航空公司规模的影响,基本采用点对点航线布局方式。20世纪后期,随着美国开始实行航空运输自由化政策,出现了枢纽航线网络。1978年美国放松航空管制法的颁布实施以及20世纪80年代欧洲采用放松航空管制政策,美国和欧洲最早一批较有实力的航空公司开始了布局枢纽型航线网络的尝试,也逐渐尝到了甜头。部分枢纽城市也应运而起,如美国纽约、洛杉矶,法国巴黎等。较之欧美老牌资本主义国家,中国的航空枢纽网络建设起步较晚,发展慢,大部分航空公司的航线网络仍停留在城市对层面,重布线轻织网。这主要受政治和经济环境的影响较大,首先中国的机场建设多出于政府行为,与各航空公司的航空网络布局脱节严重;其次中国的经济发展长期饱受战乱和政治风波的影响,在20世纪90年代才得以起步发展,经济发展的长期落后使得中国民航业的发展缓慢;最后,中国的航空资源有限,由于我国国情特殊,可供民航使用的空中领域范围有限,各航空公司在规模发展方面具有局限性。不过,随着中国在国际贸易舞台上扮演的角色越来越重要,中国航空业也加入了国际合作,成为世界航空运输的重要一员。在此背景下,中国在民用航空运输机场2020年布局和“十一五”建设规划研究报告中提出了实施“强化枢纽机场建设”的指导思想,也即把构建枢纽航线网络纳入了战略规划之中。基于此,国航东航南航三大传统航司也开始了打造航空枢纽网络的尝试。如中国南方航空着力将广州白云机场和北京新机场打造为国际性枢纽城市。

  2.2点对点航线布局与枢纽网络布局的比较

  有关枢纽型航线网络和点对点航线网络的讨论,前人已经做了不少探究。从笔者的观点来说,这两种模式没有谁优谁劣之分,更多的是要与公司自身的战略定位和业务模式相匹配。受制于二线城市的规模、时刻、航班量、航班波、旅客需求等的限制,从二线城市出发的洲际航线加入后,中小航司的二线机场仍然不是一个成熟的枢纽型布局,点对点航线布局色彩浓厚,且这些航司业务模式上均不是真正意义上的低成本公司,与大型航空公司业务模式没有本质区别。相较而言,传统航司在一线城市的规模、时刻、航班量、航班波和旅客需求等方面更有优势,在航班中转时刻安排合理的情况下较容易发挥中转枢纽的作用。因此传统航司偏向致力于枢纽建设,在枢纽建设的基础上打造洲际航线。

  关于点对点航线网络和枢纽型航线网络的比较分析,以下将从飞机成本、旅客需求和衔接机会三个方面来分析。图2.1是枢纽型航线网络和点对点型航线网络的基本模型,图中的每个节点代表一个城市(机场),每条边代表一条往返航线。在枢纽型航线网络中,我们假定图中每两个点之间都存在旅客需求,枢纽型航线网络中的中心点为枢纽城市,周围节点是与枢纽城市通航的周边城市;假定点对点航线网络中的每个城市都是独立分离的飞行点,并且彼此通航。具体分析如下:

两种航线布局基本模型

  图2.1 两种航线布局基本模型

  从飞机成本的角度来看,倘若要实现图中所有城市点之间的通航,那么在中心枢纽城市的衔接时间合理的情况下,相同数量的飞机在相同时间内经过枢纽中转比起点对点飞行能够创造出更多的航班量。也可以理解为,要实现在相同时间内一定航班量的正常通航,枢纽型航线网络所需要的飞机数量比起点对点航线网络要少。因此,枢纽型航线网络相较于点对点型航线布局可以为航空公司节省更多的飞机和机队成本,提高飞机使用效率。

  从旅客需求的角度来看,假如上图任意两点之间都有旅客需求,那么这些需求总量可能千差万别,许多支线城市客源不足,如果单独开设一条点对点航线必定会造成资源浪费和运营亏损,如果放弃开设则无法满足旅客出行需求,白白损失了捕获旅客的机会。在这种情况下,如果采用网络枢纽型的航线布局,几个城市的客源可以先汇集到枢纽城市中,再从枢纽城市分散运输到目的地城市。这样既满足了支线城市旅客的出行需求,又能尽量避免航空公司出现运营亏损的情况。

  从航班潜在衔接机会的角度来看,枢纽型航线网络中,由于航班波的形成,创造了大量的衔接机会,连通了比点到点网络多得多城市对,无论城市对之间需求量的大小,至少枢纽型网络创造了捕获旅客需求的机会,接下来就看航司如何能获取到旅客了。另外,城市对之间的需求呈现季节性波动,而不同城市对间的季节性和波动性千差万别,通过创造大量的衔接可以使得航班上不同日期总有不同价值不同城市对的旅客来补充,而且即使一个城市对之间的需求很小,但是因为长尾效应,汇集起来的人数和收入还是相当可观的。通过枢纽中转,行程至少涉及两个航班;而同一航班中,又往往承运了不同行程的旅客,这些行程中的航班被认为是相互关联的。由于枢纽机场的航班吞吐量巨大,在级联作用下,枢纽型网络中大多数航班都是关联航班,共同构成一个关联网络。理论上,在一个关联网络中多数航班都能通过若干次中转相互衔接。因此,在枢纽型航线网络中,航班间潜在的衔接机会较大,从而能够满足大量的非直达城市对之间的旅客需求。点对点航线网络以满足直达旅客为目标,中转需求低,大多数航班互不关联,整体上的潜在衔接机会也就相对较小。

  这里以航司A和航司B两家航司为例,重点分析大型传统航司及中小航司在不同航线布局的情况下,航班衔接机会的差异。航司A作为中小型航空公司的代表,近年来发展迅猛,航线开拓范围不断扩大,从国内航线伸向洲际航线,然而其在航线布局方面却依旧保持传统的到点点航线设置方式,如成都-杭州-洛杉矶。航司B作为传统三大航空公司之一,在经过长时间的积淀之后,近年来在着力打造航空枢纽网络,构建枢纽机场。航司A和航司B两种不同的航线布局走向正好代表了当前国内中小型航司和传统航司的航线布局思路。下面是对这两家航空公司航线航班衔接机会的分析。

  图2.2和图2.3分别代表两家航空公司在国内机场一个典型周的始发航班状况。 图中饼状图的大小代表了机场一周的始发航班量,颜色代表了关联网络类型,饼图中扇形色块的大小代表了属于各关联网络的航班的占比。同一颜色占比越高、颜色涉及机场越多,说明通过关联航班链接的航班越多、机场越多,即这些航班、机场创造的衔接数量越多,衔接机会就越大,枢纽效应越明显。

  具体来看,在航司A的图中,包含同一颜色的饼状图分布有限,并且整体来看各个机场饼状图的颜色都比较丰富且各颜色占比都不高,说明在航司A的航线网络中,不同机场的航班关联性较弱,潜在衔接机会相对小。这主要是由航司A点对点的航线布局决定的,其航线布局决定了其能提供的给旅客选择的行程面对的更多的是点到点的旅客,没法提供给更多的城市对的出行机会,更不要说如何抓取机会了。尽管从表面上看,所谓的衔接机会在一个理想的点对点航线网络中并不重要,但实际上,受到飞机性能,机队规模,运营成本,航路、时刻资源的限制,需求规模等,点对点航空公司无法在所有机场间都开通直达航线。在无法将点对点网络建设成为全连通网络的情况下,潜在衔接机会小意味着可能大量(汇合起来)非直达OD需求将难以得到满足。因此,早在2012年,航司A便提出了将成都双流国际机场建设成为门户枢纽的设想,经过5年的发展,其在成都机场的枢纽效应已经有所显现,但仍然远远不强。从数量上看,成都机场的航班量(大小)明显大于其他机场;从潜在衔接机会(颜色)的角度看,其在成都机场的航班的关联网络类型较集中,基本集中在图中的天蓝色区域所代表的航班,但是图中天蓝色区域所分布的城市有限,与成都相关联的机场不多,因此可判断就目前来看成都的潜在衔接机会还较小,枢纽效应不大,仍有较大的提升空间。综上可见,航司A仍表现出明显的点对点网络布局特点。

  再看航司B的关联航班分布图,图中广州、北京、新疆和上海的航班量明显大于其他机场,其中深蓝色航班所占这几个枢纽机场的比重均较大;此外,深蓝色航班在图中的遍布范围较广,基本上各中小城市都有此类航班,且其航班量占比相较其他类型航班大。结合航司B近年来的枢纽战略布局可见,在航司B的枢纽型航线网络中,各机场通过关联航班,围绕几大枢纽,基本实现了相互连接,枢纽特征明显,同处于一个关联网络下的航班在枢纽具有很高的衔接机会。就航司B而言,枢纽创造的潜在衔接机会和单位数量航班创造的潜在衔接机会比点对点航司多得多,即使每个衔接的人数很少,根据长尾效应和具体的需求情况,最终的航班人数和收益也可能是较可观的。由此从现实中实际的结果分析来看,枢纽型航线网络布局中航班的潜在衔接机会相比点对点航线网络要大很多,而更高的潜在衔接机会,意味着一个航班中能够承运更多不同OD的旅客,从而在降低成本的同时有可能提高整个网络层面上的收益机会。当然,具体能否提高收益,还是要看航司能否抓住这些机会,这也是文章第三和第四部分的内容,但是抓住的前提是先创造相应的机会,而这正是执行枢纽网络建设的事情。

航司A关联航班分布图

  图2.2 航司A关联航班分布图

航司B关联航班分布图

  图2.3 航司B关联航班分布图


  同样,不同类型的航空公司在机场的航班波建设情况也可以直观地展示航空公司的航班衔接机会。图2.4和图2.5分别展示了航司A在成都双流机场和航司B在广州白云机场的航班波建设情况。可以明显地看出,航司A进出港航班量波动明显,不能形成有效的航班波,浪费了大量的衔接机会。反观航司B,进港航班量和离港航班量都远超航司A,并且进港航班和离港航班能够在时间上很好地衔接起来。这一点也可以从表2.1航司A、B航班衔接数量、时间对比表中的数据得到论证。航司B的航班衔接数量远远高于航司A,高达30多倍,且航司B的平均中转时间要比航司A少35分钟。

航司A在成都双流机场航班波建设情况

  图2.4 航司A在成都双流机场航班波建设情况

航司B在广州白云机场航班波建设情况

  图2.5 航司B在广州白云机场航班波建设情况

  表2.1:航司A、B航班衔接数量、时间对比表

航司A、B航班衔接数量、时间对比表

  综上分析,枢纽型航线网络布局在运营成本、满足旅客出行需求和衔接机会方面相较于点对点航线布局有绝对性优势。不过,我们对此也要客观看待,枢纽建设虽然具有相对优势,是当下国内外众多航司的发展重点,但是枢纽建设并非易事,也非一劳永逸之举。枢纽建设只有在机场规模足够、航班波合理、中转时间充裕、中转便捷等条件满足的情况下才能发挥其优势,否则枢纽可能会形同虚设,起反作用,比如在中转衔接时间质量不高的情况下,旅客中转体验太差,这便会影响到航司的企业形象和旅客的忠诚度,反而抑制了创造的机会,损失了旅客需求。

  2.3二线城市开通洲际航线的影响

  为了进一步量化分析中小型航空公司在二线城市开通洲际航线对传统航空公司的具体影响,制定应对策略,本文还使用网络规划系统在航司开通洲际航线之前进行模拟仿真,比较二线城市洲际航线开通前后对竞争对手的经营指标的影响,从量化的角度阐述影响结果,指导应对。当然,仿真的结果是有一些前提假设的,即:假设的是其它条件不发生变化的情况下,二线城市开通洲际航线的对竞争对手的量化影响。而在实际中,航司应对竞争必然采取各种反制措施导致仿真的条件发生变化,这属于仿真的局限性。同时受制于数据质量和数据校验的质量,仿真的结果未必百分百准确,然而,即使是这样,模拟仿真也能够揭示一些趋势性的结论(即使绝对性的指标可能存在偏差),哪些市场、什么类型的市场受影响、影响程度有多大等。根据模拟仿真的结果,航司能够更具有针对性地、更具体地制定措施,从这一点来说模拟仿真的作用是积极地而且是非常重要的。

  模拟仿真的基本原理和步骤是:首先通过分析历史航班和旅客乘机数据,计算旅客的行程偏好(如时间,航线,机型等,并以参数的形式保存);然后根据旅客的行程偏好数据、市场需求的情况,结合各公司航班计划的情况,通过旅客选择模型(Customer Choice Model)进行预测和评估,得出各市场的预计旅客人数;最后根据旅客人数和票价情况计算其它相关指标。通过模拟添加新的航班计划数据,并重新优化计算,我们最终能够得到模拟一个二线城市新开洲际航线的影响结果。

  航司A计划开通成都往返直飞洛杉矶航线,一周两班。该航线如果开通,其它所有条件不变的情况下,对航司B是否造成了影响?造成了什么样的影响?影响程度有多大?具体受影响的市场?模拟仿真显示,航司A开通成都往返直飞洛杉矶航线导致航司B整体收益减少了0.004个百分点,客座率下降0.003个百分点。航司B受影响的航班、市场、Online Route 和Interline Route数量如图2.6所示。

航司B受影响航班、市场及航线数目

  图2.6 航司B受影响航班、市场及航线数目


  虽然航司B收益增加的市场的数量要远多于收益减少的市场的数量,但是由于增加的收益的绝对值相对较小,减少的收益的绝对值相对较大,因而整体上航司B的总收益反而减少了。

  航司B收益减少的前10市场如表2.2所示。其中,以成都--洛杉矶、成都--纽约、广州--洛杉矶市场收到的冲击最为严重。航司B收益减少和增加和Online route和市场基本相同。

  表2.2:航司B收益减少市场

航司B收益减少市场

  航司B收益增加的前10市场为如表2.3所示。

  表2.3:航司B收益增加市场

航司B收益减少Interline

  航司B收益减少的前10 Interline route如表2.4所示。

  表2.4:航司B收益减少Interline route

航司B收益减少Interline

  航司B收益增加的前10 Interline route如表2.5所示。

  表2.5:航司B收益增加Interline route

航司B收益减少Interline

  根据模拟仿真的结果显示,在其它条件不变的情况下,中小型航空公司在二线城市开通洲际航线,即使是一条航线也会对传统枢纽型航空公司造成一定的冲击和影响。正如前文所言,模拟仿真的假设是其它条件不变的情况下,提前得到影响结果和范围,因此重点应关注趋势性的结论而非具体的绝对值,并积极地制定应对策略。

  通过网络布局的对比分析和二线城市开通洲际航线影响的模拟仿真的研究,更要求传统枢纽型航空公司深耕精耕网络规划、枢纽优化,战略眼光应立足于全球航空市场,而非仅仅国内。并且,要配备与之匹配的机队、时刻、编排的集中统一管理模式,利用科学的信息系统,充分发挥枢纽布局的优势,即:能够为旅客提供更多选择、能够捕获更多旅客机会、能够提升运行效率、能够降低成本,来与之差异化竞争。并且,从外航分享的经验和实际案例来看,采用枢纽优化来应对类似竞争是实际可行的。

  以上即是从营销链条的上游网络规划和优化的角度出发来应对。当然,仅仅从上游来应对显然还不够,作为在链条中游的收益管理,必然也需要采取一定策略来应对竞争。

  三、网络收益管理

  3.1实施网络收益管理

  要与枢纽型网络布局相匹配,那么必须需要具备基于网络需求和优化的收益管理手段,否则即使枢纽创造了大量的衔接机会,但是没有基于网络(OD)的收益管理也是很难去捕获和选择不同的城市对、不同价值的旅客需求的。因中小航司现阶段都是采用基于规则或者基于航段模式的收益管理模式,因此采用基于网络的收益管理模式和系统,也是传统大型航司面对其不断开拓洲际航线的重要应对手段。无论是从专业机构科学研究的结论还是从我们实际生产中的直接感观来看,网络收益对于航段收益的优势是毋容置疑的。传统大型航司务必应该利用好这一点。

  为什么说网络收益具有优势?我们先从一个经过稍微修改过的生产经营中的例子来看。对于航段模式下,假设首尔至广州的航班上剩余50个座位且V舱开放销售,广州至纽约的航班上V舱剩余1个可销售数。旅客A想从首尔经广州中转去纽约,旅客B想从广州去纽约,如图3.1所示。在现有的航段收益管理系统中,航班舱位情况对所有城市对开放,如果旅客A先购买了ICN-CAN-JFK,YY1230/YY456,V舱票价,那么当旅客B想购买CAN-JFK,YY456,V舱时,已经没有座位可售了。显然,旅客B带来的潜在收益高于旅客A。因此,如果旅客A先于旅客B定座,就将造成¥853的损失。

航段收益管理下的座控对网络收益的影响

  图3.1 航段收益管理下的座控对网络收益的影响

  而在网络收益情况下,是可以对ICNJFK的请求显示V舱关闭从而拒绝V舱价格和旅客的,但同时对CANJFK开放V舱价格。上图的例子只是最简单的一种情况,实际经营中复杂得多。从本文第二部分中航司A和航司B的航班关联性图中可以得知,航班之间的关联关系可以形成一个相当庞大的网络,可以成百上千上万航班,在此复杂网络中,旅客需求存在于成千上万的城市对中,远不止例子中两种这么简单,并且旅客需求出现的时间点千差万别,一旦错过了需求出现的时间点,那就意味着丢失了捕获旅客的机会。

  无论如何开通、开通多少二线城市洲际航线,不可能所有旅客需求都是直达的点到点需求,而且无论任何类型需求全年一定是具有波动性的(波动的因素很多),核心的问题仍然是要具备在不同时间点选择不同城市对不同价值旅客的能力,而且一定要能够实时动态(需求和竞争实时在变化)地去捕获和选择。既然如此,还有什么理由不利用起此武器来应对中小航司不断开通二线洲际线的竞争呢?

  诸多学术机构和国外航企已经通过仿真证明,其他条件不变的情况下,基于网络收益管理的网络收益管理不仅能帮助枢纽型航空公司自身增加收入,还能对竞争对手的收入产生一定的削弱的作用。比如,麻省理工大学PODS 仿真研究项目以及Sabre的APOS仿真研究均验证了这样一个事实。PODS的仿真研究表明:枢纽型航空公司实施网络收益管理后,将对采用航段/航节收益管理的竞争对手产生一定的收入分流作用。研究结果如图3.2所示,枢纽型航空公司AL1平均客座率83%,当AL1分别实行三种不同算法的网络收益收益管理(HBP、DAVN、ProBP)而竞争对手AL2保持采用航段/航节收益管理时,AL1对AL2的收益均产生了不同程度的分流。

网络收益管理对竞争的影响

  图3.2 网络收益管理对竞争的影响

  3.2在网络收益管理基础上,进一步发挥联盟收益管理的作用

  从2015年东航与达美的战略合作,到今年南航与美航的强强联手,国内传统航司与境外大型航企的合作正受到越来越多的关注。类似的战略合作,一方面是受日益增长的中国旅客国际出行需求和国际业务发展的推动,另一方面,也是为了应对日趋激烈的竞争环境,其中当然包括了来自国内中小航司在二线城市开通洲际直飞航线的竞争压力。中国和美国是目前世界上最大的两个航空市场,南航、东航等传统航司与美国大型航司在代码共享、联运协议等方面开展深层次的合作,使双方能够更深层地接入对方的航线网络,将各自航线延伸至中国和美国境内更多的城市。通过网络层级的相互支持,双方可以为旅客提供更为方便的旅行线路,无缝衔接的旅行体验和一站式的旅行服务,从而提升双方在中美航线上的竞争力。而对于国内中小航司,因为在境外市场缺少合作,没有联盟伙伴在境外市场销售、市场营销、运营、服务保障等强有力的支持,很难将自身覆盖面延伸至更多境外城市。

  正如前文所讲,网络规划和枢纽优化创造了机会,而网络(OD)收益管理就是去捕获旅客需求机会的手段,更进一步,联盟收益管理是去捕获代码共享旅客需求的更好的手段。而联盟收益管理的实施是有一定“护城河”效应的,不是现阶段所有的中小航司都有能力去实施,因此利用好这个“护城河”,是传统航司获取竞争优势的重要手段。

  为什么联盟收益管理是一个应对的手段呢?好处在哪里?我们举例来说明。如图3.3所示,航空公司AL1与AL2有代码共享合作。AL1通过代码共享在AL2的航班上销售座位,这使得双方的收益管理变得更加复杂。并且,AL1通过代码共享连接AL2的航线网络,相当于进一步扩大了自身的航线网络,可衔接的城市对数量剧增。在如此复杂的网络中,存在旅客需求的城市对不计其数。如果不能实时评估每个代码共享旅客的价值,就可能错误地接受或拒绝代码共享旅客,那么,代码共享不仅不能抓住潜在的收益增长机会,甚至可能导致双方的收益损失,可谓得不偿失。

代码共享下的航线网络

  图3.3 代码共享下的航线网络

  与前文所述类似,收益增长机会损失的问题在航段收益管理下更为突出。在航段收益管理下,无论是历史数据的记录收集阶段,还是需求预测阶段,收益系统都无法识别真实OD。这意味着收益系统无法计算每个座位的网络价值(Bid Price,BP),也就无法通过比较舱位的未来运价水平和剩余座位的BP来实时动态地控制AV结果,并且AL1并没有AL2的BP。当代码共享航段的OC使用航段收益管理时,其库存是基于AU控制的,对于每次AV请求都无法做实时评估,所以OC一般以AVS/AVA报文的方式向MC提供静态的舱位AV结果。也就是说,当向MC发起AV查询,返回的结果并非通过实时评估得到,而是直接取自AVS/AVA报文。这个过程缺乏对代码共享旅客价值的实时评估,因此可能造成收益增长机会的损失。

  因此,在诸如东航-达美、南航-美航等枢纽型航空公司的合作中,同样需要采用与航线网络布局相匹配的网络收益管理作为双方的联盟收益管理手段的基础。当实施网络收益管理后,舱位管理基于BP控制,这使得双方在代码共享舱位的管理上能够由静态的、非实时的AVS/AVA模式向动态的、实时的Cascading模式转变。在Cascading下,AVS/AVA的一些问题将得到一定解决,因为对于MC的每一次AV请求,OC都可以进行的实时评估。基于Cascading的联盟收益管理, 使得参与方能够实现对代码共享舱位和旅客价值的实时评估,对双方的收益提升有一定促进作用。

  再进一步,联盟收益管理的未来远不止于此。BP共享、动态分摊乃至收益系统的共用才能帮助合作双方迈向更广阔的未来。借助这些更深入、更尖端地合作模式和技术手段,在面对中小航司开通二线直飞洲际航线的时候就能够产生竞争优势,这也是传统航司在收益领域的可以发挥“护城河”效果的一个关键点。在OD收益管理系统相互独立缺乏协调的局面下,Cascading只能为实现联盟收益最大化的目标提供一个次优解。显然,OD收益管理的核心在于BP,没有完整的BP信息,意味着双方都无法确定True OD的真实价值。单方面根据自身的BP进行旅客价值评估,可以保证自身的大部分利益,但并非双方最优结果,仍有可能错误地拒绝部分代码共享旅客,损失收益增长机会。下面的例子说明了这一点。

含代码共享的Interline联程

  图3.5 含代码共享的Interline联程


  假设航司AL1和AL2在BC段进行代码共享合作,AL1为MC,AL2为OC;在行程A-B-C中,AB为主航段,AL1为主承运人,拥有AC运价制定权,收益分摊比例为6:4;双方均采用OD收益管理,双方系统独立,互不交换BP,如图3.5所示。对于AB段,AL1以AC间M舱运价预分摊到AB段的运价水平进行评估,因为AB段分摊运价为90,高于AB段剩余座位的最小BP(80),所以AL1在AB段的M舱开放。对于BC段,AL2收到市场方AL1的AV请求后,AL2根据BC段剩余舱位BP及BC段点对点运价进行实时评估,并返回匹配舱位的AV结果至市场方(Cascading)。因为BC段M舱运价(50)低于BC段BP(60),所以BC段M舱关闭。市场方AL1收到BC段M舱关闭的结果后,由于M舱关闭,所以只能拒绝购买AC间M舱的代码共享旅客。然而,从A-B-C整个行程的角度看,AC间M舱运价150是高于行程总BP(140)的,开放M舱确实能为双方带来收益增长的机会。显然,问题出在代码共享旅客的价值评估上。在系统相互独立且不存在BP共享的情况下,双方只能各自评估,并以Cascading的方式返回航段AV结果,这能保证双方的大部分利益,但也存在错误地拒绝部分代码共享旅客的可能,造成收益增长机会的流失。

  在共享BP的情况下,AL2在代码共享航段BC上的剩余舱位BP将会告知AL1,AL1就能实时获取AB段和BC段的BP,即整个联程的总BP(80+60=140)。那么,AL1就可以直接比较AC间的M舱运价及AB+BC的总BP来决定是否开放M舱。在本例中,AC间M舱运价(150)高于总BP(140),因此AB段和BC段的M舱都开放,AL1可以为代码共享旅客提供M舱。可以看出,在BP共享的情况下,航空公司可以获取更多的收益增长机会,这种收益增长是针对整个联盟而言的,而并非联盟中的某一方。事实上,在本例中,如果AL2开放M舱,其按比例分摊到的运价(60)并不比BC段的BP高。然而,这仅仅是一个代码共享衔接的结果,如果将收益的得失放在整个online网络乃至整个联盟收益的层面考虑,可以发现,只有通过BP共享才能够实现收益的最大化。Belobaba通过PODS仿真验证了此观点。他发现,共享BP可以显著提升联盟收益管理的效果,表现在进一步提升双方各自收益和联盟总收益,如图3.6所示。相比Cascading,合作双方共享BP能使收益增幅进一步增加0.63%和0.43%,联盟收益增幅增加0.54%

共享BP对收益的提升

  图3.6 共享BP对收益的提升


  共享BP不仅能在联盟收益管理舱位控制环节发挥作用,还能够延伸至收益管理的末端——结算环节发挥作用。目前分摊票价的方法,如固定分摊,比例分摊等,并未考虑合作双方的舱位价值,并且是静态的分摊,分摊后的收益可能与出售的舱位价值有较大差距。基于BP的动态分摊,是一种完全依据联盟双方每一个舱位价值分摊票价的方法,由于BP是实时计算的,因此双方从每一位代码共享旅客中分摊到的收益都可能不同,显然,动态分摊可以使双方收益结算相对合理化。比如,基于动态乘法分摊(式1),双方分摊到的票价取决于各自舱位的实时BP在总BP中所占的比例:

中小航司竞相开通二线城市洲际航线,传统航司如何应对

  以图3.5为例,根据动态分摊,AL1的最终收益为中小航司竞相开通二线城市洲际航线,传统航司如何应对,AL2的最终收益为中小航司竞相开通二线城市洲际航线,传统航司如何应对;而基于比例分摊,AL1的最终收益为中小航司竞相开通二线城市洲际航线,传统航司如何应对,而AL2最终收益只有中小航司竞相开通二线城市洲际航线,传统航司如何应对

  当然,在现阶段要实现动态分摊,无论从现行行业标准、结算系统、技术以及各公司的业务流程来说还不现实,但是在NDC和One Order标准推进下,动态“分摊”(不一定还存在所谓的“分摊”了)的实现剩下的只是时间和成本问题了。

  在实现网络(OD)收益管理的基础上,进一步应用联盟内收益管理进行深入合作,不仅可以改善Online收益水平,还能够以此为契机,与合作伙伴相互促进,进一步提升联盟的收益水平,强化对于联盟外航司的竞争优势,建立属于自己的“护城河”。

  四、营销与销售策略

  如本文第二部分航司开通成都直飞洛杉矶的案例所示,二线城市开通洲际航线必然对枢纽型航空公司造成一定分流旅客的影响。而客户的流失直接造成了收益的损失,且争取一个新客户的成本远高于维持一个老客户的成本,为此,枢纽型航空公司如何采取一定的营销策略挽留客户,尤其是高价值的旅客?在当今提倡个性化的时代,航司又如何针对这些不同价值的客户制定优化的个性化方案?面对中小航司开航策略,我们如何从下游市场营销和销售上避免自身策略被轻易地模仿和跟进?如何建立宽广的“护城河”,开辟差异化竞争的战场,维系竞争优势?在当今移动互联的蓬勃发展阶段,万物互联的起步阶段,如何借助移动互联网和以后的万物互联网执行市场营销和销售?以上所有的行动能否都是基于实时的数据分析和实时的数据反馈?是否能够都是基于客户旅行的整个过程?

  4.1数字营销

  由于当今技术的日新月异发展,特别是移动互联、万物互联、海量数据的爆发,直接导致了旅客消费习惯的变化,进而影响到航司的营销模式都要发生改变。旅客已经不是“原来”的旅客,营销模式也必将不是“原来”的营销模式。我们不可能还指望通过平面广告、走访、推介会、销售奖励、里程促销等传统的、老套的营销方式树立更好的形象和品牌,也不可能指望这些方式更好的提升旅客体验,也不可能指望这些方式更精准的识别把握目标客户需求,也不可能指望这些方式更加时效(实时)动态(个性化根据客户量身定制)的进行,也不可能覆盖足够大的客户面等等。

  就算仍然坚信这些传统的营销手段和方式还能发挥一定的作用(事实上确实也发挥了作用),但是这些营销手段是否有足够的“护城河”?竞争对手能轻易就可以模仿的东西谈不上优势。本来中小航司开通二线洲际航线对于传统航司来说就属于重大竞争事件,那么用这些谈不上优势的传统营销手段来应对绝非是一个好策略。我们必须去发掘新的营销和销售手段,这就是——数字营销。

  4.2打造航空公司的数字化“部队”

  航空公司经营就跟军队行军打仗一样,也是不断地跟敌人(竞争对手)作战(竞争),在作战中凭借优势击败敌人。数字化部队最早出现在美国军队当中,其主要功能就是利用计算机和各种数字化设备可以使战场信息的传递达到一种近实时化的程度,提高对战场情况的反应速度,通过快速的数据传输和处理,快速而准确地决策,大大加快部队的作战行动和节奏。

  由此来看,航空公司的数字化营销的策略和目标是与数字化部队的目标是高度契合的,即:打造基于计算机和数字技术的数字化营销平台,实时客户识别,实时优化和决策,精准营销,加快营销活动速度和数量,促进销售的同时不断提升旅客体验。未来所有的营销活动都应该转向以数字营销平台为基础,以最有效、最省钱地谋求实现精准营销,并且提升旅客体验和忠诚度。

  建立一个完整的数字营销平台,其至少应该包括5个层次的功能,即:客户和需求的实时识别层、产品内容和服务内容层、实时的数据连接和调用层、营销活动的定义、优化和行动层、全渠道连接层。

完整的数字营销平台

  客户和需求的实时识别层是非常重要的一层,其不仅是客户(旅客)的识别,更是客户(旅客)需求的识别。随着移动互联网络的发展和便携式设备的日益丰富,与旅客息息相关的新接触点也层出不穷,航空公司可借助这些资源,通过外部移动互联的数据和内部各子系统的信息匹配,获得更加全面的旅客信息。将客户画像、上下文场景以及客户行为的数据结合,推测客户的需求,并且实时识别,这些都是旅客识别的重要内容。

  产品内容和服务内容层可以看作一个原材料层。如果把营销活动看作是一个做一道菜的过程的话,那产品内容和服务内容就是食材、砧板、菜刀等原材料。而航空公司的产品和服务内容是相当丰富的,比如:价格、库存、特殊服务、客票、附加服务、航班、常旅客权益等等。产品和服务是数字营销中的底层内容,是后面整合和优化的根本内容,也是航空公司提升旅客满意度和展示差异化的载体。因此,航司务必丰富本层的“原料”,打造满足客户需求的“原料仓库”。

  实时的数据连接和调用层。要做一个营销活动,可能涉及的数据、系统、产品和服务内容、部门等都比较多,如何将这些数据、系统、产品和服务内容动态并且实时的整合,这就是本层的作用。很多营销活动中涉及的场景,对实时性要求都很高,航空公司总是希望在实时识别到旅客后,就实时调用产品和服务资源,就实施的调用系统的应用和数据,就进行实时的营销活动。比如:航空公司的产品和服务在展示和销售过程中并非独立存在的,而是经常被整合分析和捆绑销售。如建立一个针对常旅客的营销活动动态兑换里程,则需要常旅客的数据,若使用里程兑换机票和附加服务,则需要机票和附加服务的库存、使用条件、价格信息等,因此在交错复杂各种数据和系统之间需要建立一个实时的数据整合和连接层,对底层产品和服务进行的调用、整合,为下一步的优化和行动做准备。

  营销活动(业务逻辑)定义、优化和行动层应该是营销数字平台核心。在本层需要营销业务人员定义任何一个营销活动是什么、活动的全链条是什么、活动涉及的资源和应用是什么、活动的触发条件是什么、触发后的行动是什么等等。并且在定义任何一个营销活动的时候,都应当以营销业务人员可视化操作(类似于拖流程图)的方式为主、局部的特性技术开发为辅的方式来实现,这样才能保证营销活动的及时性和灵活性。同时在本层,不仅是定义活动,还可能涉及到预计客户或者旅客最有可能要干什么事情等等的类似问题,因此这涉及到预测等数学模型以及分析方法的,必然要求本层还要具备数学模型以及优化等功能,并且要求实时或者准实时的实现。

  我们举个例子来更好的说明本层的作用,比如:某一天预定的未来一段日期的所有旅客中,已经通过前面层实时地识别(第一层)到了一群VIP旅客,同时也通过航司内部的各种子系统和数据(第三层)发现有几位旅客本次预定了票价水平偏低的经济舱,同时发现他们最近前几次乘坐本航的航班旅客体验不好,那么营销业务人员决定要对这几位旅客在出行(或者出现前就通知)的时候免费升舱(第二层),并在合适渠道通知(第五层)。对于本层第四层来说,就需要营销业务人员定义:什么类型的旅客(识别到VIP内的这几个人)在什么条件(票价低、前次旅客体验不好)下,本营销活动做什么行动(升舱)。并且定义的方式是业务人员容易掌握和学习地拖拽活动“流程图”的方式。

中小航司竞相开通二线城市洲际航线,传统航司如何应对

  定义好的营销活动,最终是要去通过行动实现的,要行动要落实必然涉及跟全渠道的各个子系统进行交互,通过各个子系统去实现活动中定义的行动,那么这就是第五层全渠道连接层的所干的事情。

  全渠道连接层主要的作用就是将营销活动定义的行动落实到全渠道数字渠道去,比如:网站、手机app、自助设备、手持设备、短信、电子邮件、社交媒体、GDS、PSS、航空公司各应用子系统等等。并且连接层落实营销活动的行动必须是无缝、实时、统一的,避免各渠道营销活动的混乱和不一致。

  我们已经看到国内某传统大型航空公司已经在做数字营销平台的事情,虽然其计划实施的Merchandising平台,但Merchandising和数字营销本质是一致的。这现象至少说明建立数字营销平台并非只是雾里看花水中望月,也并不是高不可及。更多的是需要航司少找借口,制定数字化的长期战略并坚决执行。要想全方面的实现数字营销,不只是一个数字营销平台的事宜,而是整个公司要对营销文化、理念、手段要有新的认知,传统、老旧的旧营销模式该放弃的就放弃。

  另外,在NDC新兴标准的大浪潮下,航司能更方便和容易地利用数字化营销平台与旅客直接建立更加紧密的连接和接触点,也能更方便的呈现自身的产品和服务,更好的提升旅客体验和品牌形象。如果航司不抓住此机会建立自身的数字化营销平台,那么航空旅行分销的中间商势必会在分销的中间层,按照中间商逻辑建立属于其自身的数字化“营销”平台,以替代航司数字化营销平台的部分作用。特别是国外的Google以及国内的阿里,他们都在超这个方向逐步推进。假如这种情况持续进行,航司未来将面临着即使在NDC时代,仍然丧失渠道话语权的问题,仍然没有有效连接和接触到旅客的问题,仍然没有与旅客进行高度互动和实时的营销活动的问题。

  综上所述,达到我们的促进销售和提示旅客体验的目的,建立起数字营销平台的这种宽广的“护城河”,是对包括中小航司在内的任何航司都具有竞争优势的,传统大型航司应当作为一种长期战略,持续投入精力和资源,不应该为一些短视的眼前利益所迷惑丧失方向。

  五、总结

  一个行业内的优秀公司,在面对同行或者新参与者的竞争,需要取得竞争优势的时候,其实本质并不是需要这个公司仅针对某一点竞争行为做出优秀的竞争反应,而一定是这个优秀的公司在各个方面均做出了超越对手的行为。因此,面对竞争,我们必须从整体、全局、链条上去考虑应对和反击,这就是一种垂直整合策略!

  你要竞争过对手,那么你一定要在各方面都超越对手,建立宽广的“护城河”这种竞争策略和手段才是持久和稳定的!

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