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瑞安航空与爱尔兰航空的兴衰演变

来源:民航资源网 作者:张兆全 2017-03-07 15:17:56 我来说两句(2)

专业分类经营管理 文章编号】27-2017-0026

  

  瑞安航空启示录(三)

  ——瑞安航空与爱尔兰航空的兴衰演变

  瑞安航空和爱尔兰航空都是爱尔兰本土航空公司,面对同样的欧洲市场,面对同样的政策和环境,以及同样的油价和外汇风险,两家公司又是彼此最直接的竞争对手,然而,发展历程、经营业绩和结果差异是巨大的,因此,研究两家公司的兴衰演变,比较两家公司的异同点,具有较大的借鉴意义。

  一、爱尔兰航空简介

  (一)发展历程

  爱尔兰政府投资的爱尔兰航空1936年成立并首航,总部位于都柏林机场,曾长期是爱尔兰的老牌国有航空公司。1958年,爱尔兰航空开始运营跨大西洋航线。1984年,在欧盟逐步解除民航管制前夕,爱尔兰航空成立了经营支线的全资子公司Aer Lingus Commuter。

  1986年,新成立的瑞安航空首次进入Dublin-London市场时,票价99英镑,作为瑞安航空主要的也是强大的竞争对手,爱尔兰航空和英国航空的价格是209英镑。

  1997年,当欧盟以“开放天空(Open Skies)”计划全面解除民航管制时,爱尔兰航空正在开展已经持续了5年的退出非核心业务(non-core business)和处置冗余资产(surplus assets)活动,例如,出售了两家飞机维修公司TEAM Aer Lingus和SRS,以及飞机清洁公司Fernley Airport Services。

  1998年,当瑞安航空借机迅速扩张时,爱尔兰航空集团的子公司及控股公司如下,(1)Aer Lingus Limited,100%股权,运营英国和欧洲航线。(2)Aer Lingus Shannon Limited,100%股权,运营经营跨大西洋航线。(3)Aer Lingus Commuter Limited,100%股权,运营英国和爱尔兰国内航线,向爱尔兰航空长途航线提供客源。(4)Aer Lingus Beachey Limited,100%股权,飞机融资。(5)Compania Hispania Irlandesa de Aviacion SA,85%股权,假日包机。(6)Timas Limited,75%股权,主营订座系统支持。当年,瑞安航空只有20架飞机,机队规模小于爱尔兰航空。

  2001年,受手足口病、经济放缓和911事件等影响,爱尔兰航空亏损1.4亿欧元,为此,2001年10月,爱尔兰航空执行幸存计划(Survival Plan),大幅削减成本、降低票价,包括裁员2000人、出售2架飞机和退租3架飞机、出售订座系统和航空服务2家子公司、出售假日包机公司65%股份等等。同年,瑞安航空净利润1.05亿欧元。

  2007年8月,爱尔兰航空在北爱尔兰的Belfast机场建立了运营基地,这是爱尔兰航空在爱尔兰境外建立的第一个基地,当年,瑞安航空机队规模达到133架,拥有22个遍布欧洲的运营基地,爱尔兰航空只有38架飞机。

  2009年,受金融危机和市场竞争等影响,爱尔兰航空亏损1.3亿欧元,为此实施名为Greenfield的成本降低计划,目标是降低9700万欧元成本,措施包括外包地面服务、调减运力、推迟飞机交付和削减40%管理岗位等,2010年全年节约成本5400万欧元。

  2010年,在其85%的欧洲内部航线上,爱尔兰航空的主要竞争者是瑞安航空,而瑞安航空的机票价格低于爱尔兰航空。爱尔兰航空承认,其无法取得优于瑞安航空的成本水平,因此,要通过服务而不单是价格来区分自身。

  2014年初,爱尔兰航空实施CORE计划(Cost Optimisation and Revenue Excellence),旨在保持产品差异化和价格竞争优势。同年,爱尔兰航空拥有11家全资子公司,其中7家已停止日常运营。

  2015年9月,爱尔兰航空被国际航空集团正式收购,自都柏林和伦敦证券交易所退市。

  (二)战略、市场和产品定位

  从成立之初到最终被收购的80多年,爱尔兰航空始终坚持短途和长途市场并举、客运和货运并举的战略。

  (1)1998年,爱尔兰航空的自我定位是提供高品质、有价值产品的全服务网络型航空公司,认为成功的两个关键因素是降低成本和战略联盟,要投资和加强品牌建设。

  (2)2001年,因亏损而实施幸存计划时,爱尔兰航空定位自己是能够提供比竞争者更好服务的低票价航空公司(Low Fares Airline),宣传口号是“Low Fares、Way Better”。

  (3)2006年1月,爱尔兰航空启动一项长期战略规划,继续坚持短途和长途并重的双线市场战略,为此,2006-2012年需要20亿欧元的资本性支出。

  (4)2010年,新CEO上任后,爱尔兰航空调整自身定位为“价值航空公司(value carrier)”,即介于低成本模式和全服务模式之间的商业模式,聚焦产品差异化和价格竞争力,重视连通战略(connectivity strategy),宣传口号是“Great care、Great fare”,认为纯粹的低成本/低票价商业模式是不可持续的,而全服务商业模式在爱尔兰市场没有竞争优势。

  爱尔兰航空认为,以瑞安航空为代表的低成本/低票价商业模式不可持续的原因如下,(a)获得价格大幅优惠的飞机是不可持续的;(b)顾客更喜欢中心机场,而不是外围的二级机场(secondary peripheral airports),这意味着更高的机场收费;(c)获得二级机场的税费补贴是不可持续的;(d)人工成本仍在上升。

  爱尔兰航空认为,很多国家航空公司的全服务商业模式没有竞争优势的原因如下,(a)爱尔兰民航市场相对较小;(b)都柏林机场枢纽在短途连接市场上的地理位置不利;(c)最重要的是低票价已经深深植入爱尔兰民航市场和消费者内心。

  图表1:2010年爱尔兰航空的市场定位分析

2010年爱尔兰航空的市场定位分析

  来源:爱尔兰航空2010财年年报


  爱尔兰航空认为,2009年实施Greenfield计划时,重点削减成本的转移二级机场、移除贵宾室、降级客舱娱乐和餐食等措施,会破坏成功的基础,因此,未来需要加大投资。

  直到2015年,爱尔兰航空仍然认为,2010年重新确立的“value carrier”商业模式是成功的,甚至认为竞争者们正在纷纷模仿。

  爱尔兰航空的商业模式,被业界认为是混合商业模式。然而,爱尔兰航空商务旅客只占20%左右的事实,与其“价值航空公司”的战略定位是不匹配的,是不符合市场需求的。当80%的旅客是价格敏感的旅客时,旅客最看重的价值就是低票价。

  因此,爱尔兰航空的商业模式和战略定位是矛盾的、模棱两可的、摇摆不定的,最终,也是失败的。

  (三)股权之争

  2006年10月,爱尔兰航空完成IPO,在都柏林和伦敦证券交易所上市,爱尔兰政府股权由85%下降到25.17%,与此同时,瑞安航空取得爱尔兰航空25.2%股权。2006年10月,瑞安航空向爱尔兰航空发起第一次收购,遭到拒绝,欧盟委员会开始调查。爱尔兰航空为此付出反收购费用1620万欧元。

  2007年4月,瑞安航空共持有爱尔兰航空25.17%股权,成为第二大股东,比第一大股东爱尔兰政府只低0.18个百分点。2007年6月,欧盟委员会裁决禁止瑞安航空100%收购爱尔兰航空。瑞安航空认为,欧盟委员会阻止收购,违背了已经持续20年的航空公司合并潮流,而且,即便合并之后,两家公司所占欧洲民航的市场份额也不到5%。

  2008年4月,瑞安航空股权增持到29.3%,成为第一大股东。2008年12月,瑞安航空发起第二次收购。2009年4月,瑞安航空股权增持到29.82%,比第二大股东爱尔兰政府高4.7个百分点。2011年,双方股权矛盾进一步激化,瑞安航空向高等法院提起诉讼,瑞安航空在爱尔兰航空年度股东大会和投资者日采取非常规措施,英国公平贸易办公室继续调查瑞安航空持股情况。2012年7月,瑞安航空发起第三次收购,每股1.3欧元,爱尔兰航空董事会再次拒绝,为此付出反收购费用980万欧元。2013年2月,欧盟委员会再次裁决禁止瑞安航空收购爱尔兰航空。2013年8月,英国竞争委员会发布关于瑞安航空反竞争情况的最终报告,认为瑞安航空持有爱尔兰航空29.8%股权是反竞争的和违背消费者利益的,要求瑞安航空出售股权至5%。2014年3月,竞争上诉法庭(Competition Appeals Tribunal)驳回了瑞安航空针对英国竞争委员调查报告的上诉。2015年2月,英国上诉法院(UK Court of Appeal)同样驳回了瑞安航空的上诉。爱尔兰航空董事会始终公开认为,由于竞争关系和决策权等因素,瑞安航空的股东身份抑制了爱尔兰航空的发展,损害了爱尔兰航空、股东和公众的利益。

  2015年1月,国际航空集团(International Airlines Group,IAG)发起第三次也是最后一次收购报价,每股2.55欧元。2015年5-8月,国际航空集团先后向爱尔兰政府、瑞安航空和其他股东收购了爱尔兰航空的共计98.05%股权。2015年9月,爱尔兰航空正式成为国际航空集团子公司,自都柏林和伦敦证券交易所退市。

  二、爱尔兰航空与瑞安航空比较

  爱尔兰航空和瑞安航空都是爱尔兰本土成立的航空公司,一家是1936年成立的传统国有公司,一家是1985年成立的低成本公司。

  爱尔兰是高度发达的资本主义国家,经济发展速度快,有“欧洲小虎”的美誉,是欧盟成员国之一。但是,爱尔兰国土面积只有7万平方公里,人口只有461万(2014年),因此,两家航空公司的主要市场是高度重叠的,均为爱尔兰本土和欧洲大陆。

  爱尔兰航空和瑞安航空的航徽分别是三叶草和竖琴,都是爱尔兰的国家标志物,最终,古老的三叶草败给了年轻的竖琴。

  (一)经营结果比较

  欧盟以“开放天空”计划全面解除民航管制的1997年,是两家航空公司发展历程的分水岭,在此之后,对瑞安航空是突飞猛进的18年,对爱尔兰航空则是失去的18年。

  1998年,爱尔兰航空净利润是瑞安航空的1.6倍,2014年,瑞安航空的17年累计净利润44.39亿欧元,是爱尔兰航空累计净利润的33倍。

  图表2:1998-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空累计净利润比较(百万欧元)

1998-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空累计净利润比较

  来源:爱尔兰航空和瑞安航空年报


  1998-2014年,瑞安航空平均营业净利润率12.4%,爱尔兰航空只有0.6%,两家公司的盈利水平相差21倍。

  图表3:1998-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空营业净利润率比较

1998-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空营业净利润率比较

  来源:爱尔兰航空和瑞安航空年报


  1998年,爱尔兰航空收入11.45亿欧元,瑞安航空2.3亿欧元,爱尔兰航空是瑞安航空的4.9倍;2003年,双方收入持平;2014年,爱尔兰航空收入15.57亿欧元,瑞安航空50.35亿欧元,爱尔兰航空是瑞安航空的30%。

  图表4:1998-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度收入比较(百万欧元)

1998-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度收入比较

  来源:爱尔兰航空和瑞安航空年报


  (二)经营质量比较

  人机比、飞机日利用率、客座率和资产负债率等指标,经常被用来衡量航空公司的经营质量或效率。

  2006-2014年,爱尔兰航空一直在通过裁减员工、剥离非核心业务等措施努力降低人机比,以便控制成本,然而,从结果看,爱尔兰航空短途市场运力始终高于50%的情况下,爱尔兰航空的人机比始终高于瑞安航空。当爱尔兰航空的人机比最低未能降到80时,在机队规模飞速增长的背景下,瑞安航空的人机比从未突破40,两家航空公司的人机比相差2倍。

  图表5:2006-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度人机比比较

2006-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度人机比比较

  来源:爱尔兰航空和瑞安航空年报


  2006-2014年,爱尔兰航空的短途市场窄体飞机日利用率始终高于瑞安航空,二家都呈现整体下降趋势,差距呈现扩大趋势。

  图表6:2006-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度飞机日利用率比较

2006-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度飞机日利用率比较

  来源:爱尔兰航空和瑞安航空年报,爱尔兰航空飞机日利用率是短途市场数据


  2006-2014年,爱尔兰航空的短途市场窄体飞机客座率始终低于瑞安航空。

  图表7:2006-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度客座率比较

2006-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度客座率比较

  来源:爱尔兰航空和瑞安航空年报,爱尔兰航空客座率是短途市场数据


  2006-2014年,爱尔兰航空的资产负债率整体低于瑞安航空,但是,瑞安航空年度变化幅度较小。

  图表8:2006-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度资产负债率比较

2006-2014财年爱尔兰航空和瑞安航空年度资产负债率比较

  来源:爱尔兰航空和瑞安航空年报


  综合上述指标,(1)两家航空公司的人机比差距2倍以上,超低人机比反映了瑞安航空超高的成本管控能力。(2)单纯将高飞机利用率归结为低成本航空的优势是不充分的,瑞安航空飞机利用率低,但是客座率高,这说明小时产出高,经营质量高。瑞安航空的资产负债率较高,但是,在机队规模增长3倍和自购为主的背景下,资产负债率只增加6个百分点,反映了瑞安航空超高的资本管控能力。

  (三)措施比较

  机票方面,爱尔兰航空在经济舱推出Low、Plus和Flex三种票价,分别包含不同的附加服务内容组合,其中,Low票价相当于不含附加服务的基础票价。

  图表9:爱尔兰航空经济舱票价结构

爱尔兰航空经济舱票价结构

  来源:2016年7月17日爱尔兰航空官方网站


  辅业收入方面,2014年爱尔兰航空辅业收入占比12%,辅业收入包括客舱销售、机票预订、逾重行李、汽车租赁、酒店预订和保险等。

  业务创新方面,2004年4月,爱尔兰航空在都柏林机场推出自助值机服务。首家在跨大西洋航线上彻底改革票价结构,包括取消所有限制条件和推出单程机票等。大力推广官网直销,直销比例由2001年的8%大幅提高到2006年的73%。2011年,计划投资2500万欧元用于旅客管理、收益管理和机组排班等IT系统建设。

  风险管理方面,爱尔兰航空同样采取了货币套期保值和燃油套期保值措施控制外汇和油价风险。

  运力调整方面,爱尔兰航空同样会在淡季削减运力,在旺季通过季节性租赁和灵活用工方式增加运力和机组资源,当然,其淡旺季运力调整幅度要低于瑞安航空。

  激励机制方面,爱尔兰航空长期推行员工持股(Employee Share Ownership Plan)和利润分成(Profit Sharing Scheme)等措施。

  应当说,在票价结构、机票直销、技术创新、燃油和汇率风险管理、运力调整和激励机制等具体措施方面,爱尔兰航空与瑞安航空几乎没有实质区别。因此,爱尔兰航空不是失败在具体措施上。

  三、爱尔兰航空与瑞安航空的关键差异是什么?

  2015年3月,爱尔兰航空在其2014财年年报中分析竞争战略时提出,爱尔兰航空需要持续完善其成功的商业模式以便保持竞争优势,特别是瑞安航空的旅客服务模式正在向爱尔兰航空靠近。然而, 2014财年年报也是最后一期公开报告,半年之后,也就是在瑞安航空被迫放弃收购之后,爱尔兰航空正式被国际航空集团收购。

  同样是爱尔兰本土公司,面对高度重叠的欧洲市场,面对同样的政策和环境,以及同样的油价和外汇风险,一个公司持续成功,一个公司走向没落,两家公司的关键差异是什么?

  根据分析,两个公司的很多具体措施是相同的,包括机票直销、票价结构、辅业、运力调整、业务外包、外汇和燃油套期保值、股权激励等等,瑞安航空几乎没有什么独一无二的创新性措施。也就是说,关键差异不在战术层面。

  当外部条件和具体措施大同小异时,企业经营成败的关键更多是内部的。爱尔兰航空与瑞安航空的关键差异主要体现在如下四点。

  (一)战略:摇摆不定VS成本领先

  迈克尔·波特(Michael Porter)将企业竞争战略分为三种:成本领先、差异化和专一经营。波特还用摇摆不定表示那些不能明确某种基本战略的组织。

  纵观两个公司的发展历程,爱尔兰航空的战略是摇摆不定的,始终没有准确的、明确的、契合所在市场的战略定位,由此,运营层面就会出现反复,例如,非核心业务的剥离和增加、成本降低措施的运动式。相比之下,1990年转型之后,瑞安航空始终坚持明确的成本领先战略,落实到运营层面,就是将战术性措施应用到极致,除了单一机型、点到点航班等传统特征之外,更多体现在管理扁平化和去除非增值功能,以及超低人机比背后的销售运营平台化等。

  (二)市场:客运货运、长途短途兼营VS长期高度聚焦短途客运

  爱尔兰航空始终追求客运、货运市场并举,客运市场的支线、短途和长途并举,此外,还有多家关联业务子公司。事实证明,这些属于不同的市场,具有不同的特征,需要不同的战略、产品定位和措施。因此,同时在不同市场上取得成功,几乎是不可能的。

  1990年转型之后,瑞安航空长期高度聚焦短途客运市场,也就是欧洲内部的客运市场。即便取得持续成功之后,即便规模和市场份额不断扩大之后,瑞安航空仍然没有涉足长途市场、货运市场或者关联业务市场,除了1986、2003年两次收购航空公司之外,没有进行过其他大规模企业并购。

  (三)产品:价格服务兼顾VS低票价

  爱尔兰航空的产品定位始终是变化的,1998年的产品定位是高品质、有价值的全服务,2001年的定位是低票价、好服务,2010年的定位是介于低成本模式和全服务模式之间的价值服务。在短途市场占比始终超过50%的情况下,在价格敏感旅客占比越来越高(2014财年80%)的情况下,爱尔兰航空的产品定位没有符合主流市场需求。产品定位的不断变化和脱离真实需求,导致价格始终居高不下。

  1990年转型之后,瑞安航空的产品定位始终是聚焦低票价,在所有航线上持续向旅客提供低票价、高正点率的航空服务。2013年,瑞安航空实施为期3年的AGB计划,最重要的内容就是承诺最低票价。以低成本支撑的低票价是瑞安航空胜出的关键。

  (四)核心管理层:频繁更换、利益脱钩VS长期稳定、利益挂钩

  任何企业都是人经营的,企业失败的实质是人的失败。两家航空公司的核心管理层主要存在两个差异。

  1.同样是核心管理层,瑞安航空非常稳定,爱尔兰航空更换频繁。以董事会主席和CEO为例,1998-2014年的17年间,爱尔兰航空的董事会主席更换了4人,CEO更换了7人,而瑞安航空的核心管理层非常稳定,自1996年以来,David Bonderman始终是董事会主席,自1994年以来,Michael O’Leary始终是CEO,他也是1990年瑞安航空学习美国西南航模式、成功转型低成本航空的主导者。

  2.瑞安航空核心管理层持股比例较高,个人与公司利益密切挂钩,爱尔兰航空持股微乎其微。截至2016年3月31日,瑞安航空8名高管合计持股5932万股,占公司股份4.6%,其中,Michael O’Leary个人持股5009万股,是公司第5大股东。相比之下,截至2014年12月31日,爱尔兰航空高管合计持股占比不到0.2%,微乎其微。

  当然,企业的战略、市场、产品和核心管理层是相辅相成的,四者之间的任何错位都容易导致企业陷入经营困境。

  爱尔兰航空是长期兼营短途长途市场的典型传统航空公司。在爱尔兰航空与瑞安航空兴衰演变之下,有必要考虑一个问题,航空公司真的有能力同时兼营长途短途市场吗?

  四、爱尔兰航空与瑞安航空是真正的短途市场竞争者吗?

  一般意义上,竞争是个人或群体的各方力求胜过对方的对抗性行为,是既定规模市场上的零和游戏。

  然而,在欧洲民航市场自由化的大背景下,在欧洲短途市场上,两家公司并非真正的竞争者。

  图表10:2014财年瑞安航空和爱尔兰航空短途市场比较

2014财年瑞安航空和爱尔兰航空短途市场比较

  来源:航空公司年报


  2014年,在双方航线85%重叠的短途市场上,爱尔兰航空客公里票价(不含辅业)是0.09欧元,瑞安航空是0.04欧元,仅是前者40%。短途市场的产品同质化程度高,在价格悬殊的情况下,高价格产品毫无竞争力,价格敏感的主流旅客必然选择低票价。因此,也就不存在价格战和抢夺顾客等竞争行为。

  从长期看,短途市场规模不是固定的,是不断扩大的。当瑞安航空将替代交通方式作为潜在竞争者时,以足够低的价格刺激或释放了潜在航空需求,同时放大了市场容量。

  可以初步断定,在市场自由化充分的民航市场上,低成本航空和传统航空公司不是真正的竞争者,传统航空公司在短途市场上节节败退的根本原因是,产品定位无法满足短途市场需求,而兼营长途短途市场的战略选择,让其没有能力同时在两个市场上取得竞争优势。由于两个市场的需求、资源投入和运营特点差异较大,同时兼营的时候,管理层和执行层面临很多困难,很难说是优势互补,还是优势互消。

  瑞安航空和爱尔兰航空的兴衰史,是解除管制后的欧洲民航发展史缩影,是欧洲民航领域特别是短途市场“民进国退”的典型案例。应当说,瑞安航空改变了欧洲民航的格局、航空公司的经营模式、以及航空公司与机场等民航业内各方的关系,低票价释放或创造了巨大的市场需求。“瑞安模式”引领了欧洲乃至世界民航业的变革。在一定程度上,瑞安航空也代表了世界民航的发展趋势。(张兆全/文)

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