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瑞安航空启示录(二)竞争优势起源

来源:民航资源网 作者:张兆全 2017-02-06 16:39:45 我来说两句(5)

专业分类经营管理 文章编号】27-2017-0012

  

  瑞安航空是非常成功的,它成功的秘诀是什么?我们还需要梳理出瑞安航空的具体措施或策略,从而解读瑞安航空的竞争优势起源。

  注:《瑞安航空启示录》系列共5篇,本文为第二篇,上篇见《瑞安航空启示录(一)瑞安航空的评价和事实

  一、从具体措施解读瑞安航空的竞争优势起源

  无论是专业评价,还是经营业绩,主要侧重结果。那么,这些结果是什么原因导致的?我们还需要梳理出瑞安航空的具体措施或策略,从而解读瑞安航空的竞争优势起源。

  (一)从没有关联公司看瑞安航空的高度专注航空主业

  比较瑞安航空等不同上市航空公司的年度报告,会发现一个重要的细节,那就是,当其他航空公司大量投资全资、控股、联营或合营公司时,瑞安航空没有关联公司。

  瑞安航空(Ryanair Holdings)的唯一全资子公司是Ryanair Limited,但Ryanair Limited是其前身,也是瑞安航空经营航空主业的唯一载体,Ryanair Limited不经营其他业务,因此,从业务实质看,瑞安航空没有关联公司。

                  图表1:各航空公司关联公司概况

各航空公司关联公司概况

各航空公司关联公司概况

                  来源:各航空公司报告


  无论传统公司,还是低成本公司,航空公司投资或控股关联公司尤其是产业链上下游公司是普遍现象。与其他航空公司相比,在已经主导区域市场和保持成本优势的背景下,不追求多元化投资,不追求全产业链,是瑞安航空的一个显著特点,体现了瑞安航空罕见的、高度的主业专注性。

  当前,科层制仍然是主流的组织结构,任何一个企业,其管理层的时间资源和注意力都是最稀缺、最宝贵的,关联企业增多之后,企业在获取比较优势的同时,非核心业务必然消耗管理层的时间资源、转移管理层的注意力,从而,管理层很难做好全局性、长期性和关键性的决策。

  (二)从放弃货运业务看瑞安航空的坚持客运

  1997年9月,瑞安航空终止了货运业务,此后,瑞安航空的年度报告再未发现任何货运的影子。瑞安航空在其《运输条件(General terms & conditions of carriage)》中明确表示,除了特定航线运送导盲犬之外,瑞安航空不运送动物和货物。

  利用客机腹舱经营货运业务是客运航空公司惯常做法。直观角度,经营货运能够充分利用腹舱资源,提高收益水平。因此,放弃货运需要管理层极大的智慧和勇气。在机队规模和市场占有率领先的情况下,仍然放弃货运,体现了瑞安航空专著客运主业的经营理念。

  那么,瑞安航空放弃货运是特例吗?根据公开资料,易捷航空(easyJet)、威兹航空(Wizz Air)和精神航空(Spirit Airlines)等航空公司同样没有货运业务。

  客运航空公司放弃货运业务必然丧失货运收入。但是,由于多数成本无法在客运和货运之间进行清晰、科学的归集或分配,放弃货运未必减少利润。随着物流行业快速发展,客运航空公司的货运业务将变成风险高、收益率低的鸡肋业务。甚至在特定市场上,货运业务可能是亏损的。放弃货运业务的优点很多,包括减少资源投入(人财物和稀缺的管理层精力),降低运营风险,缩短过站时间,降低航班延误概率,提高运营效率,提高飞机利用率,这些优点本身就是在降低运营成本,为航空公司赢得更多的客运竞争优势。

  (三)从运力分布和航距结构看瑞安航空的坚持短途市场

  从运力分布和航距特点以及1500公里航距分界点看,瑞安航空明确坚持航空客运短途市场。

  1.运力分布—集中还是均衡?

  运力分布是指航空公司在每条航线或每个区域上的座位数投入情况。瑞安航空的运力分布特点是相对均衡。

瑞安航空2015/2016财年运力投放区域分布

  图表2:瑞安航空2015/2016财年运力投放区域分布


  根据上表,瑞安航空运力主要投放在意大利、英国和西班牙三国,集中现象不明显。

  在《CAPA World Aviation Yearbook 2014》中,CAPA以2014年5月为例,分析了世界各区域航空公司的运力分布特点。

各航空公司关联公司概况

  图表3:瑞安航空前10大航线(基于座位数)。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》

  2014年5月,瑞安航空座位数总量 175.8万个,欧洲第一,其前10条航线座位数是11.6万个,仅占总座位数7%。同期,EASYJET前10条航线座位数占比9%,Lufthansa前10条航线占比18%,而BRITISH AIRWAYS前10条航线占比高达29%。由此可见,低成本航空公司的运力分布相对均衡,传统航空的运力分布相对集中。

  截至2016年3月31日,瑞安航空共有84个运营基地,而在欧洲2014年旅客吞吐量前10大机场中,瑞安航空只设立了3个基地。在一定程度上,这说明进入吞吐量大的枢纽机场不是瑞安航空成功的关键因素。

2014年欧洲旅客吞吐量前10机场

  图表4:2014年欧洲旅客吞吐量前10机场。来源:FT research


  航空公司的运力分布均衡,代表了市场和收入分散,不依赖某些特定航线或区域,抗风险能力较高,盈利能力较高。

  2.航距结构—蝌蚪还是馅饼?

  同样在《CAPA World Aviation Yearbook 2014》中,以2014年5月航距为例,CAPA分析了世界各区域航空公司的航距结构特点。

瑞安航空航距结构图

  图表5:瑞安航空航距结构图。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》

  根据上表,从飞行时间或航距角度看,瑞安航空的航线主要集中在2小时左右,集中程度非常高,呈现“馅饼”状。

  同期,其他低成本航空或传统航空公司的航距结构如下。

易捷航空航距结构图

  图表6:易捷航空航距结构图。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》

汉莎航空航距结构图

  图表7:汉莎航空航距结构图。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》

英国航空航距结构图

  图表8:英国航空航距结构图。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》

达美航空航距结构图

  图表9:达美航空航距结构图。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》

美国西南航航距结构图

  图表10:美国西南航航距结构图。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》

中国东方航空航距结构图

  图表11:中国东方航空航距结构图。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》

亚航航距结构图

  图表12:亚航航距结构图。来源:《CAPA World Aviation Yearbook 2014》


  综合比较欧洲、美国、亚洲的低成本和传统航空公司,航距结构特点如下:(1)传统航空公司的航距结构普遍呈现头大尾长的“蝌蚪”形状,短途航线较多,同时运营各种距离的长途航线;(2)低成本航空的航距相对集中在短途航线,长途航线很少或者几乎没有;(3)在低成本航空公司中,瑞安航空的短途航线集中程度最高,呈现“馅饼”形状。

  因此,聚焦短途市场是瑞安航空的明显特征,也体现了有所为、有所不为的经营哲学。

  3.1500公里分界点

  CAPA在《CAPA Yearbook 2013 - Europe》提出了1500公里航距分界点的观点。CAPA认为,1500公里航距是一个有趣的分界点,欧洲最大的13家航空公司,可以依据1500公里分成两个群组。

2012年欧洲航空公司平均航距

  图表13:2012年欧洲航空公司平均航距。来源:《WORLD AVIATION Yearbook 2013 EUROPE》


  1500公里以上的主要是IAG、AF-KLM和Lufthansa等传统载旗航空公司(legacy flag carrier),此类公司的关键盈利因素是长途航线,长途航线网络复制难度大、进入门槛高,因此,仍然处于有利可图的市场形势。1500公里以下群组形势明朗,要么是因为亏损被迫撤离这个市场的传统载旗航空公司,要么是盈利的低成本航空公司,其中,瑞安航空2016财年平均航线距离1226公里。1500公里以上的传统航空公司正在通过伙伴或联盟方式互相支持,但是发展前景不容乐观。1500公里以下的传统航空公司前景堪忧,要么迅速扩张长途市场,要么彻底转型低成本模式。

  (四)从斤斤计较收费看瑞安航空的核心产品定位精准化

  2009年,瑞安航空停止机场值机服务,要求所有旅客在网上自助完成值机手续并打印登机牌。如果旅客没有在网上办理值机,要支付机场值机费45欧元。如果旅客到达机场时没有打印登机牌,要支付15 欧元。此外,瑞安航空还是预定座位、优先登机和机上餐食等收费服务的倡导者。推行之初,瑞安航空的这些收费服务受到业内和顾客的很多批评、指责,被认为巧立名目、粗暴吝啬和斤斤计较。然而,随着民航业发展演变,这些收费服务已经普遍化,体现了传统航空产品的松绑趋势,也逐渐露出了航空核心产品的本质。

  航空公司完全拆散原本绑定的航班产品,将选择权放给旅客,各取所需,让旅客只为自己的需求付费。为顾客着想的精准化产品,换个角度,就是基于需求差异的差异化定价,是平等而不是平均,是一分钱一分货而不是大锅饭,逾重行李收费是对不带行李或少带行李旅客的公平,付费选座是对分到不利位置旅客的公平,付费餐食是对没有饮食需求旅客的公平。对未在网上值机或自己打印登机牌的顾客高价收费,是对网上值机旅客的公平,是为了提高运营效率、降低运营成本,受益者还是顾客。

  事实上,瑞安航空不仅仅做松绑产品的减法,也在做重新组合的加法,推出了休闲+(Leisure Plus)、商务+(Business Plus)和非常家庭(Family Extra)等套餐产品,包含若干项附加收费项目,适合休闲和商务等顾客。

瑞安航空的常规机票、休闲+和商务+套餐

  图表14:瑞安航空的常规机票、休闲+和商务+套餐。来源:2016年9月13日瑞安航空官方网站


  在经济学上,松绑产品或分类计价并非新事物,而是基于市场细分(market segmentation)的差别定价(price discrimination),差别定价可以向不同顾客提供不同产品,让顾客有更多选择,根据需求购买服务,航空公司同时实现收入最大化。

  因此,无论松绑后的斤斤计较收费,还是重新组合后的优惠价,都是向顾客基本需求的回归,是基于细节需求的定价差异化,是基于顾客个性化需求的航空核心产品定位精准化。

  (五)从冬季停场50架飞机和合同制机组人员占比63%看瑞安航空的关键资源管理

  1.淡旺季市场运力调整弹性化

  瑞安航空的淡旺季客座率呈现明显的季节性。

2010年10月-2015年10月瑞安航空客座率

  图表15:2010年10月-2015年10月瑞安航空客座率。来源:野村证券(Nomura),《Can Ryanair deliver net income of EUR 2bn in FY17? A stretch, but achievable》。

  说明:Pax表示旅客,Passengers的缩写;LF表示客座率,Load Factor的缩写


  瑞安航空的淡旺季市场运力调整策略,包括淡季停场飞机和旺季短期租赁飞机。季节性停场飞机(seasonally grounding aircraft)是瑞安实施多年的淡季市场策略。2015年冬季(11月到3月),瑞安航空停场50架飞机,占其运力的16%,2014年冬季,停场70架飞机,占其运力24%,2013年冬季,停场80架飞机,占其运力26%。2015年夏季(7月到9月),瑞安航空短期租赁(short term leases)6架飞机,为旺季市场补充2%的运力,2014年夏季,瑞安航空短期租赁5架飞机,补充2%的运力。

  瑞安航空不是淡季停场飞机的特例。

2011-2012年欧洲低成本航空公司削减运力概况

  图表16:2011-2012年欧洲低成本航空公司削减运力概况。来源:《Ryanair Strategy Report》


  根据上表,2011、2012年冬季,欧洲的易捷航空、挪威航空、维兹航空等欧洲低成本航空公司均有不同程度的飞机停场。

  在淡季运营方面,航空公司有两种做法,一种是淡季时,只要边际贡献大于零,哪怕边际贡献微乎其微,仍然坚持运营航班;一种就是淡季停场飞机,冬季停场飞机可以提高客座率,提高运营飞机的利用率。两种做法背后是两种不同的理念,飞机和机组是相对稀缺的关键资源,关键资源获取难度大、成本高。因此,消耗关键资源应当考虑价格水平。在边际贡献很低时运营航班,相当于低价出售核心资源。淡季停场飞机,相应减少机组投入,实质是为旺季储存运力资源,将关键资源配置到高价格市场,提高关键资源的收益水平。

  此外,在全球范围内,民航市场淡旺季是存在地区差异的,如果瑞安航空以合理价格将淡季运力出租给旺季地区的航空公司,他们能在淡季继续保持较高的盈利水平。

  因此,瑞安航空等低成本航空公司淡季停场飞机的做法,值得我们深思和借鉴。

  瑞安航空的飞机管理策略还包括租期管理和二手飞机等。瑞安航空经营租赁飞机的租期通常是7年,租期与机身大修周期相关。为了节约维修成本,瑞安航空会在第一次机身大修发生前在二级市场出售自有飞机。在初期阶段,购买二手飞机是瑞安航空控制成本的重要策略。1991到1998年,瑞安航空购买了不少11到17年机龄的二手737-200A飞机,到2000年3月21日,瑞安航空机队规模达到31架,平均机龄19年,其中21架是二手737-200A。1998年,二手飞机的市场供应数量大幅减少时,瑞安航空才开始购买737-800新飞机。借助二手飞机,瑞安航空获取了较大的成本优势。

  2.机组资源获取弹性化

  瑞安航空机组资源管理的一个显著策略,就是大量雇佣非全职(full time employees)的合同制人员(contract employees或称contract staff),包括飞行员和乘务员。合同制机组人员根据飞行小时支付薪酬。瑞安航空管理层相信,欧盟人力资源市场上存在着数量充足、质量可控的飞行、乘务和机务等人力资源池(pool)。因此,瑞安航空与人员资源机构(contract agencies)签订合同,雇佣大量机组人员。

瑞安航空机组人员用工结构。

  图表17:瑞安航空机组人员用工结构。来源:瑞安航空年报

瑞安航空合同制员工占比

  图表18:瑞安航空合同制员工占比。来源:瑞安航空年报


  从数据看,瑞安航空的合同制机组人员占比逐年提高,2000年只有1%,2010年超过50%,而2012年已经高达63%。

  (六)从股票期权看瑞安航空的激励机制

  1998年9月,瑞安航空实施面向全体全职员工(all full-time employees)的股票期权计划(stock option plan),旨在激励员工努力实现公司未来五年的利润目标(每年税后净利润较上年至少增长20%),公司与员工共享财富。此后,瑞安航空先后实施过多轮股票期权计划,均以超越此前年度利润为激励目标。

  其他航空公司有同样或类似的激励机制,例如,截至2015年9月30日,易捷航空员工共计持有1260万股,市值2.24亿欧元;美国西南航则有员工优先购股计划(Employee Stock Purchase Plan ,ESPP)和基于绩效的限制性股票(performance-based restricted stock units, PBRSUs)等诸多股权激励措施。

  作为一项长期性的激励机制,有条件的给予员工部分股东权益或与员工分享企业利润,使个人、部门与企业形成共同体,利益休戚相关,有利于激励和留住核心人才,实现企业长期目标。

  (七)从现金占收入64%看瑞安航空的稳健财务政策

  航空运输业是资金密集型行业,经济周期性和淡旺季差异明显,稳定的现金流对企业影响巨大。从多方指标判断,瑞安航空的偿债能力较高、现金充裕,体现出瑞安航空稳健甚至保守的的财务政策。

  为了客观判断瑞安航空的经营业绩和财务政策,笔者在世界范围内的25家航空公司或集团,以及瑞安航空自身近10年数据范围内,进行了横向、纵向比较。受各国会计准则影响,多数国外航空公司将利息损益和投资损益等列入营业外科目,为了提高国内国外公司营业利润率指标的可比性,笔者根据财务报表明细进行了必要调整。

  1.同期横向比较

  2015财年,瑞安航空的资产负债率67%,处于中等偏下水平,营业利润率17%,位列第4,处于偏上水平。

  横向比较各航空公司,整体看,随着资产负债率不断提高,营业利润率呈下降趋势。

2010年10月-2015年10月瑞安航空客座率

  图表19:各航空公司资产负债率和营业利润率比较。来源:各航空公司年报

  说明:(1)瑞安航空、威兹航空的财年截止日期2016年3月31日,日本航空和全日空的财年截止日期2015年3月31日,易捷航空的财年截止日期2015年9月30日,其他航空的财年截止日期2015年12月31日。(2)《国际财务报告准则第16号-租赁》自2019年1月实施后,经营租赁飞机占比高的航空公司资产负债率将有较大变化,个别航空公司可能突破100%。

  2015财年末,瑞安航空持有现金及等价物43.2亿欧元,占营运收入的66%,远远高于大部分同行。CAPA认为,在航空运输业,流动资金占收入25%就代表了较强的现金流动性,因此,瑞安航空的现金流动性是超强的。在流动比率方面,25家航空公司中,瑞安航空仅次于美国的精神航空,仍然高于大多数同行。

各航空公司流动比率和现金占收入比例比较。

  图表20:各航空公司流动比率和现金占收入比例比较。来源:各航空公司年报

  说明:瑞安航空、威兹航空的财年截止日期2016年3月31日,日本航空和全日空的财年截止日期2015年3月31日,易捷航空的财年截止日期2015年9月30日,其他航空的财年截止日期2015年12月31日

  2.自身纵向比较

  自2006年以来,瑞安航空的资产负债率呈现平稳递增趋势,与其购买为主的机队规模增速匹配,金融危机影响不明显。考虑未来瑞安航空将放缓增速,资产负债率将呈下降趋势。现金及等价物占收入比例则始终保持高于资产负债率的高水平,平均高达78%。

2006-2015年瑞安航空资产负债率和现金及等价物占收入比例变化趋势。

  图表21:2006-2015年瑞安航空资产负债率和现金及等价物占收入比例变化趋势。数据来源:瑞安航空年报


  在长期保持高水平的现金持有比例的情况下,仍然不进行大规模收购、引进宽体机和多元经营等扩张行为,体现了瑞安航空管理层超强的有所不为的管理定力。

  瑞安航空过去十年平均营业利润率14%,2013年瑞安航空客运量和净利润世界前10名。这些事实表明,保守的财务政策并未削弱瑞安航空的盈利水平。

  无论是横向比较,还是纵向比较,瑞安航空的稳健财务政策,带来了超强的抗风险能力,契合了民航运输业的周期性、季节性和资金密集性特点。

  (八)从五年期机组合同看瑞安航空大项成本的高度可预期性和可控性

  航空公司成本的可控性较差,固定成本占比较高。例如,购买或租赁飞机需要持续稳定的资金来源,而受淡旺季等因素影响,航空公司很难获得持续稳定的现金流。航油成本占比最高,航油价格的可控性小、不确定性大。人工成本呈现刚性增长趋势。飞机维修耗材的价格几乎每年都在固定幅度上涨。机场以其垄断性优势倾向于提高收费价格。因此,在可控性较差的情况下,从价格管理、风险管理和市场竞争等多个角度看,成本的可预期性对航空公司是非常重要的。

  通过多项措施,瑞安航空的几大成本在中短期内是可预期的:(1)燃油套期保值滚动涵盖未来12-18个月的燃油需求;(2)外汇套期保值锁定了汇率风险;(3)单一机型、购买为主的机队策略提高了议价能力,降低了飞机拥有成本;(4)通过与飞行员、乘务员等群体签订长期的基于工作量的集体协议(collective agreement)锁定了人工成本,目前,瑞安航空各基地的飞行员协议有效期分4到6年不等;(5)瑞安航空在荷兰设有飞行员培训机构,飞行员自己承担培训费;(6)由于低票价带来大量旅客,瑞安航空与机场之间形成了良性互动关系,瑞安航空为机场带来航班量和客源,机场则向瑞安航空提供长期的价格优惠。

  (九)从AGB计划看瑞安航空的客户服务提升

  2013年9月,瑞安实施为期3年的名为“越来越好”(Always Getting Better,AGB)的顾客体验计划。瑞安承诺全员倾听顾客声音,改正顾客不喜欢的事情,提升飞行体验,改革数字平台,引进新服务,但是不会牺牲备受顾客喜爱的低票价和高正点率。瑞安设立名为“Tell MOL”的网站,倾听和回应顾客反馈。改变过去20年被视为金科玉律的服务政策。根据顾客希望,提供预选座位和第二件行李免费服务。取消一些机场和行李环节的收费项目。改进网站界面,推出新的手机APP,引入安静航班(quiet flights)。设计了商务套餐(Business Plus)和非常家庭(Family Extra)等新产品。重返GDS分销系统,重新联系商务旅行代理人,成立团体旅行部门。2015年,瑞安继续升级手机APP和网站,为顾客带来个性化的数字体验。此外,瑞安还引入新的飞机内饰,新的机组制服和健康菜单等。

  瑞安航空AGB计划的最重要内容是最低票价承诺。2015年,瑞安航空在其官方网站发布一项最低票价保证(LOWEST FARE GUARANTEE),在2015年10月1日到2016年3月31日的6个月期间内,如果顾客在瑞安航空官方网站订购的机票价格不是行业内最低的,瑞安航空保证双倍赔付票价差额。瑞安航空AGB计划还有一项措施,就是瑞安航空官方网站的航空公司票价实时比较。

  2016年4月12日,瑞安航空发布2016年AGB计划,包含一系列新服务内容:(1)新的客舱内饰,更大座间距、挂衣钩和LED灯等;(2)推出休闲+组合机票(Leisure PLUS bundle fare),包含预定座位、优先登机和20公斤行李;(3)提升商务+服务(Business PLUS service),包括更灵活的订票、更多快速通道和自动值机;(4)丰富移动APP功能,包括一键付款系统、增加辅助服务项目、机组评分和实时客户反馈;(5)My Ryanair新功能,包括已订座机票的自动值机和自动移动端登机牌、亲友充值账户(Top Up);(6)简化行李选择,行李预定选项由108种简化到只有6种;(7)推出团体专用网站,团体客户更好地管理订票;(8)推出瑞安学校旅行(Ryanair Schools Travel)服务,为学校旅行提供更多节约和选择的专业旅行社。

  对于瑞安航空的2016年AGB计划,如果删除瑞安航空字眼,然后由民航业内人士推断这个计划是低成本航空的,还是全服务航空的?或许,大部分人认为这些是全服务航空公司的。

  从AGB计划可以推断,瑞安航空正在实施服务转型,也是商业模式转型,传统的低成本航空商业模式已无法涵盖。

  (十)从14个售票员和25%辅业收入看瑞安航空的销售平台化

  1.仅仅14个售票人员

  2009财年,瑞安航空的旅客运输量5857万人次,收入29.4亿欧元,员工6616人,而售票人员(reservations)则由2007年的75人降低到2009年的几乎可以忽略的仅仅14人!

  2000年1月,瑞安航空启用官方网站www.ryanair.com,同时,网站向旅客提供低价格的汽车租赁、酒店、旅行保险和火车票等服务。此后,瑞安航空不断升级改造官方网站。2015年,瑞安继续升级手机APP和网站,为顾客带来个性化的数字体验。2016年,My Ryanair增加了已订座机票的自动值机和自动移动端登机牌等新功能。目前,瑞安航空的绝大部分收入来自官方网站和移动端APP。

  2006年,瑞安航空启用网上值机服务,2009 年,瑞安航空停止机场值机程序,全面推动旅客网上自助值机。

  2012年,瑞安航空在其航班上启用手持电子销售终端设备(Electronic Point of Sale,EPOS),替代手工和纸质手段,大幅提升商品、汽车票、火车票和景区门票等机上销售的效率和营业额。2015年夏天,瑞安航空升级了EPOS。

  同样是营销,反观中国民航,根据2015年年报,国航、东航、南航和海航的市场营销人员(口径大于与瑞安航空的售票人员)分别有4995人、3980人、7321人和1220人,分别占员工总量的6%、6%、8%和9%,而直销比例仅在20%~30%之间。营销人员占比高、直销占比低,相应导致人工成本和代理费等营销成本居高不下,而这些成本是与最终产品或顾客体验几乎没有关联的。

  为了重视新技术应用,瑞安航空专门设立了首席技术官(Chief Technology Officer,CTO)的管理层职务。易捷航空设有类似的首席信息官(Chief Information Officer,CIO)。

  当然,在销售方式和人员配备方面,瑞安航空并非销售人员极低的特例,根据英国民航局(Civil Aviation Authority)公布的数据,2015年,当机队已经达到241架飞机时,英国易捷航空的销售人员(TICKETING AND SALES PERSONNEL)数量是零!

  2.辅业收入占比25%

  基于不同视角,航空公司的辅业收入有不同分类。例如,从航空公司业务链的角度,可以分为客运、货运、维修、餐食和地面服务等收入;从航班角度,可以分为航班收入、非航班收入和舱内收入等。

  在此,笔者围绕航空公司的核心产品即最基本的航空位移(以航班为载体),基于顾客视角,参考国外做法,将客运航空公司的辅业收入分为增值收费(incremental charges)和副业收入(ancillary revenue)。增值收费指航班直接相关的增值性服务带来的收入,包括逾重行李、网上值机、预定座位、优先登机和管理费等,这些属于松绑传统航空产品之后的、最基本航空位移之外的服务。副业收入指航班间接相关的旅客食宿行游购服务,包括机上销售(食品、饮料和彩票)、网站购物、保险、机上广告、酒店、汽车租赁、景区门票、火车票和汽车票等,这些属于航空公司在订票、登机和乘机等环节接触顾客时,向顾客提供的顾客出行相关的服务。

  2016财年,瑞安航空辅业收入15.69亿欧元,占收入总额的24%,较2015财年增长12%,辅业收入比重较2006财年增加10个百分点。瑞安航空将其辅业收入分为非航班(Non-flight Scheduled )、机上销售(In-flight Sales )和网络相关(Internet-related )三类,2015财年非航班收入占比83.5%,包括逾重行李、管理费和信用卡、火车票和汽车票、优先登机、预定座位、预定酒店、保险和汽车租赁等。为了开展辅业,瑞安航空与酒店预定网站Booking.com、汽车租赁供应商Herts等签订合同,顾客在瑞安航空网站订票时,可同时预定其他出行相关服务,瑞安航空收取佣金。2009年,瑞安航空与购物网站webloyalty international签订合同,向拥有英国、西班牙、爱尔兰或法国地址的顾客提供零售折扣和返现服务。

  根据Doganis教授分析,辅业收入的利润率极高,瑞安航空的辅业收入利润率高达96%。

  目前,低成本航空公司的辅业收入占比远高于全服务航空公司,例如,2014年,低成本航空公司的辅业收入占比从20%到39%不等,而全服务航空公司占比则从0%到15%。然而,很多全服务航空公司,即便有辅业收入,也主要源自航空产品松绑或分拆的增值收费,而不是真正新增的与核心产品关联的副业收入。

2014年低成本航空公司辅业收入比重

  图表22:2014年低成本航空公司辅业收入比重。来源:IdeaWorks and Dr F O'Connell, “Ancillary Revenues” Cranfield University


  那么,为什么低成本航空公司的辅业收入比重更高呢?因为其核心产品的低价优势,低票价能够吸引更多顾客,顾客能够带来其他收入。事实上,瑞安航空借助占据绝对优势的低票价,已经基于官方网站和APP建立了类似OTA的综合性出行平台。

  由于主业成本的刚性特点,航空公司的主业利润率向来微薄、脆弱,主营业务以约束性成本为主,是业务载体,辅助业务以弹性成本为主,是利润源泉,瑞安航空基于官方网站的销售平台满足了顾客食宿行购游的全套需求,主业和辅业形成了良性互动循环。

  瑞安航空的官方网站和移动端APP不仅是最重要的机票直销平台,也是网上值机、网上行李交运等业务运营平台,还是保险、汽车租赁和酒店预订等辅业销售平台。

  移动互联时代,航空公司积极拥抱、利用新技术能够取得多重收效,包括提升顾客体验、提高运营效率和降低运营成本,更重要地,契合了运营平台化的时代发展趋势。

  与纯平台性OTA相比,由于核心产品的绝对优势,例如瑞安航空承诺任何航线最低票价,加上与提供价格优惠的食宿行供应商合作,瑞安航空基于航班产品的、兼具运营功能的网络平台更具竞争优势。

  (十一)从超低人机比看瑞安航空的运营平台化

  瑞安航空CEO奥利里在接受《华尔街日报》采访时说:“我们极力保持直线化的管理结构。当我们的规模壮大时,我们只增加飞机、驾驶员、乘务员和工程师。我们不需要那些官僚机构和管理阶层。”

  1.超低人机比

  2016年3月31日,瑞安341架飞机,84个运营基地,200个目的地机场,11458名员工,全员人机比只有34,剔除机组人员的人机比只有3,在世界范围内的38家各类航空公司中属于超低水平。

各航空公司人机比

  图表23:各航空公司人机比。来源:各航空公司年报

  说明:瑞安航空、威兹航空的财年截止日期2016年3月31日,日本航空和全日空的财年截止日期2015年3月31日,易捷航空的财年截止日期2015年9月30日,其他航空的财年截止日期2015年12月31日


  根据上表,世界范围内,各航空公司的人机比差异悬殊,美国的纯支线航空公司天西航空(Skywest)只有26,而泰国航空高达241。未纳入上表的阿联酋航空人机比高达380。

  考虑不同公司的机型结构不同,不同机型的机组人员配备差异较大,剔除机组人员之后的人机比与营业利润率对照,更有参考价值。受各国会计准则影响,多数国外航空公司将利息损益和投资损益等列入营业外科目,为了提高国内国外公司营业利润率指标的可比性,笔者根据财务报表明细进行了必要调整。

各航空公司非机组人员人机比和营业利润率比较

  图表24:各航空公司非机组人员人机比和营业利润率比较。来源:各航空公司年报

  说明:瑞安航空、威兹航空的财年截止日期2016年3月31日,日本航空财年截止日期2015年3月31日,易捷航空的财年截止日期2015年9月30日,其他航空的财年截止日期2015年12月31日

  根据上表,(1)各公司的非机组人员人机比指标差异悬殊,这与各公司的业务范围和保障模式等因素有关。(2)瑞安航空的非机组人员人机比仅仅只有3,以341架飞机和84个运营基地的规模,人机比指标已经达到超低水平。(3)整体看,各公司的非机组人员人机比与营业利润率呈反比关系,即人机比越低,营业利润率越高,当人机比逐渐提高时,营业利润率呈现下降趋势。

  2.超低人机比的背后

  当然,即便剔除机组人员,不同国家的劳动关系、航空公司与机场之间关系,以及营业范围等因素,都会导致人机比的结构性差异。例如,以美国西南航为例,能够自建或长期租赁某些机场的候机楼等终端设施,相应雇佣人员开展地面服务,人机比相应要高。但是,总体而言,人机比的背后是航空公司的经营哲学和运营模式,特别是营销、维修和地面服务等保障模式,超低人机比折射出了瑞安航空的独特运营模式和经营理念。

  1999年财年末,瑞安航空飞机21架,人员1203人,人机比57;2016年财年末,瑞安航空飞机341架,人员11458人,人机比34。自1999至2016财年的19年间,瑞安航空的机队年复合增长率16.7%,而人员增长率只有13.3%,较机队增幅低3.4个百分点,人机比每年降低2.9%。

瑞安航空人员结构和变化

  图表25:瑞安航空人员结构和变化。来源:瑞安航空年报


  根据上表,瑞安航空的非机组人员占比由1999财年的63%下降到2016财年的10%,人员规模极其精简。

  瑞安航空的超低人机比和人员结构,透露出瑞安航空的如下管理策略:(1)聚焦机组等关键人力资源;(2)外包非核心业务;(3)管理扁平化和去除非增值职能。

  (1)聚焦关键人力资源

  过去16年,瑞安航空的人员增幅整体低于机队增幅,飞行员与机队增幅几乎同步,乘务员略高于机队增幅,而管理、机务、营销和地面服务等人员增幅远远低于机队增幅。

  1999财年,瑞安航空机组人员占比37%;2016财年,机组人员占比高达91%,飞行员平均34岁。同期,南航、国航人机比均为131,而作为航空公司关键人力资源的机组人员占比分别只有27%、29%。

  (2)外包非核心业务

  航空公司组织航班运营活动,生产性业务环节或功能是基本相同的,分为两类:(a)核心活动,包括营销、飞行、客舱和运行控制等;(b)支持性业务(support services)或保障性业务,包括飞机维修、地面服务、餐食机供品、行政管理和后勤保障等。那么,瑞安航空是如何满足同样功能,并且取得成本和效率优势的呢?超低人机比和人员结构透露出的就是外包支持性业务。

  2016年3月,当机队达到341架、基地多达84个时,瑞安航空的机务人员(Maintenance)只有148人,地面服务人员(Ground Operations)只有356人,平均每架飞机分别只有0.4、1人!

  从航空公司角度,这些必不可少的支持性服务有自主保障和外包(outsourcing)两种获取方式,自主保障需要自己投入人财物,保障自己的航班需求,外包需要与独立供应商签订保障合同。

  因此,由超低数量的机务和地服人员可以推断,瑞安航空的飞机维修、地面服务等大部分支持性服务是外包的。

  (a)发动机维修

  对于飞机维修中成本占比超过50%的发动机维修,瑞安航空与GE签订了名为OnPoint的长期性发动机包修合同,瑞安航空根据飞行小时向GE支付包修费,GE向瑞安航空提供包括大修、排故和备发等全方位的发动机维修服务。

  (b)航材保障模式

  飞机运营需要航材保障,航材保障有自主保障和共享(含寄售)保障两种模式,航材根据特点分为周转件、消耗件,相应地,自有周转件、消耗件在资产负债表上分别列为固定资产、存货。因此,通过资产负债表上的航材信息,可以推断该航空公司的航材保障模式。

各航空公司存货比较

  图表26:各航空公司存货比较。来源:各航空公司年报

  说明:瑞安、威兹的财年截止日期2016年3月31日,易捷航空的财年截止日期2015年9月30日,其他航空的财年截止日期2015年12月31日


  在运营341架飞机的情况下,瑞安航空存货(可能包含非航材存货)总额只有330万美元,平均每架飞机1.1万美元,远远低于英国航空、美国西南航、春秋等航空公司。因此,可以推断,瑞安航空选择的是航材共享保障模式。

  当然,易捷航空最极致,没有任何存货。

  (c)关于飞机和旅客地面服务,瑞安航空自己保障的仅限总部所在的Dublin机场,其他运营基地或机场均由当地供应商完成。

  外包支持性服务并不少见,但是,瑞安航空是大量外包的少数公司,更多航空公司担心难以控制质量、影响运营效率或者成本太高等。那么,对于2013年客运量和净利润进入世界前10名的瑞安航空,大量外包支持性服务影响到运营效率和质量了吗?显然没有。瑞安航空的平均过站时间是25分钟,航班正点率和单位成本遥遥领先。

  事实上,有些航空公司还会将某些航线或市场区域外包给第三方,芬兰航空某些航线的机组资源也是外包方式获得的。

  非核心业务外包是社会发展的必然趋势。航空公司可以选择将飞机维修、餐食机供品、地面服务、IT和后勤保障等一系列支持性服务外包。由于规模效应和专业分工,外包供应商可以专业高效地完成工作,而航空公司可以取得明显的成本和效率优势,能够将资源有效聚焦在核心业务上。此外,外包可以将固定成本转化成变动成本。

  (3)管理扁平化和去除非增值职能

  根据年报,并参考航空公司的常规职能和组织架构,瑞安航空的管理行政人员范围广泛,涵盖了机务、地服、飞行和乘务之外的所有职能人员,包括管理层、营销、运行控制、安全、人力资源、财务、信息管理和后勤保障等。

  当瑞安航空的机队、人员分别由1999财年的21架、1203人增长到2016财年的341架、11458人时,管理行政人员仅由1999年的469人增长到2016年的597人,占比由39%下降到5%,管理行政人员的人机比由22.3下降到1.8。相比之下,2015年南航、国航的同口径人员占比分别是47%、46%。

  这说明,瑞安航空的管理是高度精简和扁平的,劳动生产率是非常高的,几乎没有非增值业务,没有非增值的职能设置和人员配备。这是瑞安航空取得低成本、高效率运营成果的根源之一。

  从人力资源角度看,超低人机比带来两个优势,(1)避免全职员工边际效用递减,除了少数计件工资岗位员工,大量支持性岗位员工的边际效用是递减的,由于工龄增加、寿命延长、薪酬刚性特点和企业高价值岗位有限等因素,企业的投入在增加,而员工产出的数量趋向减少,质量趋向降低。(2)顺应智能机器人替代人工的时代浪潮,智能机器人的特点是成本低、效率高和差错少。因此,外包是更理性的选择。

  此外,在各基地的运行、办公、培训或维修等经营场地选择上,瑞安航空以租赁为主。2016财年,瑞安航空在各机场共有20处经营场地,其中,自有资产仅有4处,其他16处是租赁性质。

2016财年瑞安航空经营场地列表

  图表27:2016财年瑞安航空经营场地列表。来源:瑞安航空2016财年年报


  非机组人员人机比高的公司,往往也是多元化经营的公司,除了航空客货运输主业,其经营范围还包括维修、地服和航食等支持性业务,包括酒店、旅游等延伸性业务。航空公司是多元化经营,还是专业化经营,各有支持者,始终没有定论。非机组人员人机比与营业利润率呈反比关系的总体特征说明,航空公司应当选择专业化经营。

  从人类社会发展的宏观角度看,企业经营多元业务,特别是自主保障自身主业所需的支持性业务,更像是自给自足的自然经济(Natural Economy)模式或者小农经济模式,其封闭和低效特点是先天性的。

  随着社会分工链条日趋拉长和沟通协作技术愈加发达,从企业功能和组织结构演变的角度看,非核心业务外包将会越来越多,按需付费的资源或服务获取方式将会越来越多。

  企业的本质是聚合资源完成特定功能的运营平台。与传统航空公司相比,瑞安航空不追求拥有资源,不追求业务大而全,不追求市场占有率,不追求产业链整合,不追求多元化,管理层长期聚焦主业,专注细分市场。

  瑞安航空以具有竞争优势的核心产品为载体,以移动互联为资源聚合平台,链接关联业务,全方位满足顾客需求,代表了航空公司的运营平台化趋势,顺应了时代浪潮。

  当然,瑞安航空的上述举措并非全部是独创的,不少措施其他航空公司也在实施,因此,瑞安航空的成功关键在于多项措施的组合、长期坚持和聚焦。

  二、瑞安航空的核心竞争力是什么?

  核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,竞争对手难以模仿的技术或能力。基于上述措施解读和环境分析,我们可以初步总结出瑞安航空竞争优势的来源,或者说瑞安航空的核心竞争力所在。

  1.有所为、有所不为,长期高度专注主业

  不做多元化投资,不经营货运,不运营头等舱或多机型,不经营长途航线,不追求功能大而全,长期高度聚焦客运短途市场主业。

  2.弹性的关键资源管理

  弹性管理作为航空公司关键资源的飞机和机组,淡季停场飞机,旺季短租飞机,根据机场收费变化调整基地运力投放,灵活的合同制飞行员和乘务员占比超过60%。

  3.核心产品精准化,主辅销售平台化

  基于短途旅客的核心需求,松绑传统打包的航班产品,公平对待存在细微需求差异的旅客,将选择权完全让给旅客。基于功能强大的官方网站和移动端APP,打造以低价机票为核心的主业辅业直销平台。

  4.外包非核心业务,生产运营平台化

  严格控制非核心人员引进,严格控制人机比,大量外包飞机维修和地面服务等支持性的非核心业务,取消非增值环节,值机等生产环节网络化、自助化,生产运营平台化。

  5.稳健的财务政策

  实施稳健的财务政策,将资产负债率控制在较低水平,将现金流动性保持在较高水平,以便适应民航运输业的行业特点。

  6.敢于挑战利益相关者和行业监管者

  当机场、空管或政府等主体的政策或行为影响到瑞安航空时,瑞安航空敢于主张自身权益,采取行动,挑战利益相关者或行业监管者,保护自身利益。

  当然,瑞安航空核心竞争力的产生,离不开适宜的民航业生态环境,包括(1)欧洲民航市场自由化,统一而灵活的空域;(2)宽松而公平的行业监管,维护公平竞争,航空公司有权保护自身利益;(3)可供选择的低成本机场;(4)充足成熟的外部资源供应商,包括飞机租赁,飞行和乘务等关键人力资源供应商,飞机维修和地面服务等飞机运行服务供应商。

  正是由于上述核心竞争力,瑞安航空才能进入如下的良性发展循环,低成本和高效率确保了低票价和高正点率,低票价和高正点率满足了短程航线顾客的核心需求,庞大的顾客群造就了聚合关联产品的网络平台,销售平台带来了高毛利的辅助收入,专注主业、细分市场和运营平台化又带来了低成本和高效率。(张兆全/文)

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