南航深圳公司2004年4月上旬的生产统计快报一出来，记者的目光就被这样的一组数据所吸引：4月1日至10日，该公司旅客运输量较上月增长12个百分点，客座率较上月提高了3个百分点，经营品质明显改善，取得了良好的经营收益。这组数据无疑在告诉我们：4月1日正式在该公司启动的航线经理制速见成效。

　　

　　背水一战

　　今年2月份，南航深圳公司生产经营出现了始料不及的下滑情况，面对严峻形势，首先坐不住的是该公司领导班子成员。在深夜紧急召开的班子成员交心会上，7名公司领导眼睛向内，认真查找效益下滑的深层原因。大家一致认为，近年来，有两个因素使民航运输业变得不再“单纯”，一方面，在运输市场上，民航仍然带有一定的垄断性质；另一方面，民航的垄断地位已经受到铁路、公路、水路及国外航空企业强有力的挑战。日趋激烈的市场竞争使民航人逐渐坐立不安，但垄断的留存，又使民航人应对迟缓。面对残酷的市场竞争，要增强竞争力必须从更新观念、激活机制中去寻找，形势越是困难，越要做好人的思想政治工作，要扭亏，必须先扭转思想，把扭亏的劲头鼓足、士气搞旺，这成为该公司7位领导的共识。接着，该公司迅速出台了两项“背水一战”的举措，一是召开由全体职工参加的“保安全、增效益誓师大会”。总经理车尚轮说：“召开誓师大会，把公司面临的严峻形势如实告诉职工，就是让广大职工明白‘南航兴亡、人人有责’和‘今天工作不努力、明天努力找工作’的道理，使大家切实树立起危机意识和市场意识，群策群力，打一场效益攻坚战。”二是打破“大锅饭”，建立激励机制。南航通过竞聘方式，公开招聘了10名航线经理，并将14条主要航线的经营任务“压”到这10名航线经理身上，点燃深化营销改革的第一把火。

　　

　　“推卒过河”

　　“推卒过河”就是让过河卒子丢掉退路的幻想，让过河的卒子增强危机感。从今年3月份开始，南航深圳公司采取“推卒过河”的办法着手变革经营管理机制，“动真格”地实施了一系列营销机制的“大手术”：打破原有的运行格局，在全公司范围内公开招聘了10位航线经理，4月1日起即将10名航线经理与14条承包航线相对应，航线管理由专人负责，并且明确规定责任范围，把具体责任落实到每个人的头上，哪里出了问题，就由相关负责人承担后果，责权统一，实现收益与业绩挂钩，端掉“大锅饭”，组建了一支业务精、责任心强的“市场尖兵”，逼着职工到市场中找饭吃。

　　改革震动了职工心弦，带来了思想波动。从改制前的“摆手”到改制后的“握手”，南航深圳公司职工的确经历了一次思想观念的嬗变。刚开始，不少职工顾虑重重，有持观望等待思想的；有担心指标太高，年终完不成任务拿不到奖金的；有担心政策不兑现，改革容易走过场的……针对职工中出现的思想问题，公司采取召开形势分析会、改革宣讲会、效益动员会和出板报等多种办法，把道理讲请讲透，让全体职工终于明白垄断是相对的，竞争是绝对的，企业的生死存亡，是由市场主宰的，失去了市场，谁的饭碗也保不住。经过层层动员，使职工思想转过弯儿来，认识到早改比晚改好。

　　破“墙”出“城”

　　观念变，带来行动变。自从推行航线经理制之后，大家积极性高涨，航线经理们彻底改变传统的“坐堂经营”方式，从“坐商”到“行商”，把“窗口”纷纷定位到市场上。记者在营运部采访时，明显感受到职工情绪高涨和工作积极主动。10位航线经理与组员一道，实施“淡季提高收入总量，旺季提高收入品质”的整体战略，紧盯市场，坚持小组成员一天两议，每天下午收集数据，第二天早上评议和讨论，科学优化航班，对航线和市场细分，最大限度减少运营成本的支出和运力的无效益浪费。郑州线经理成予民介绍说：“4月份以来，我们郑州组的成员每天工作时间都自觉地延长到了12个小时，晚上回家了还不忘分析航线数据。因为我们懂得，一日错过就会误三日，三日错过就会误一周，一周错过就会误一月，所以市场要天天盯，航班要天天调，舱位要天天‘换挡’。”说起改制后人员精神面貌上的变化，北京线经理李天华深有感触地说，最大的变化就是营销人员跑市场更勤了、分析市场更勤了、落实各项措施更勤了，现在公司营销人员不仅腿勤、手勤，而且眼勤、脑勤，以更大的热情主动接触客户，主动出击，发现客源，了解客户需求，完善销售和服务中的各个环节，变过去等客上门为现在的外出抢滩。

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