挪威机场集团公司的改革之路
| 《中国民航报》 [投稿排行榜] | 2004/02/09(16:15:12) |
Avinor公司拥有并且运营着挪威总共46个民用机场中的45个，其中包括全国最大的机场奥斯陆Gardermoen机场，同时该公司还负责运营所有的空管服务。它虽然是一个有限公司，但是股东只有一个———政府。挪威于2003年1月正式成立了Avinor公司以取代原来的NATAM公司。NATAM是挪威空管和机场管理公司的首字母缩写简称。Avinor成立伊始，就面临着一个严峻的挑战：成本支出的增长速度要高于收入的增长速度。
新计划———希望在2005年腾飞
面对如此不利的局面，该公司首席执行官RandiFlesland女士该如何应对？根据公司董事会的要求，Flesland专门拟定了一份大刀阔斧的重组计划。
这份重组计划取名为“Take－off05”（意为2005年腾飞）。Avinor计划在2005年时整个公司的财务状况能出现明显好转，并且走入良性循环的轨道。这项计划的核心是削减25％的员工，并且对集团公司内的运营责任和财务责任进行从头到尾地重组。Flesland坦率地承认这份重组计划并不受人欢迎，主要原因在于可能会削减725名员工，而工会组织对此意见很大。按照Flesland的回忆，当时工会对她说：“这不是逐步变革，而是一场革命！”她的回答是：“我知道，但这是必须的！”
董事会要求Flesland女士尽快拟定公司恢复计划。对于这个要求，这位首席执行官认为公司的当务之急是确认：如果公司要达到收支平衡的话，需要削减多少数额的成本。答案是削减大约0．49亿欧元。Flesland坚持认为：“我们肯定要达到削减成本的目标，但是这个目标的取得不应当以损害安全为代价，我们也不会关闭任何机场，也不会影响到客户满意度。”
分权———整合业务链每个节点
除了削减成本和员工之外，Avinor集团公司还将进行结构性的改革。此项改革的核心要旨是广泛的分权化，对以往过度集权的结构进行分权改革，对整个业务链的每一节点的经理放权，让他们承担起利润和亏损的职责，同时，该公司还计划将全国4个空管机构（ATC）中的两个关闭。
如果以上所有计划都顺利实施的话，那么Flesland的Take－off05计划将会为Avinor集团公司带来新的经理阶层、全新的组织结构，全新的运营流程。此外，培训和维修体制也进行了新的变革。Flesland女士表示：“所有计划都公诸于世。对于Avinor而言，员工们不习惯自己出点子解决问题，他们更习惯于接受结果的出现。这就是我的工作方法。同时我必须承认这种工作方法可能会导致公司的不稳定。”
小机场———如何应对的亏损大户
Avinor集团公司管辖的45个机场中只有“最大”的4个机场盈利，其他41个机场都是亏损户，需要接受财务补贴。Flesland女士认为“最大”的用语实际上不是很准确，比如奥斯陆机场2003年的客流吞吐量只有大约0．14亿人次，挪威第二大机场Bergen只有0．035亿人次，第三大机场Stavanger只有0．024亿人次，Trondheim机场为0．022亿人次。
一开始，Avinor公司前身NATAM所管理的机场只有17个。由于政府的决策，1998年全国一共有28个小型机场的管辖权归入NATAM手中。这些小机场一般的跑道长度很短，只有800米左右，而且客流量较小。对此，Flesland女士的态度是：“所有这些机场都是亏损大户。当时公司不想接收它们，主要是担心我们要承担成本责任而政府不提供相应的补助。不幸的事这种情况真的发生了。”
机场范围的扩大是政治产物，这是这位首席执行官无法控制的两件事之一，另一件则是机场的收费范围问题，关于机场的收费标准也需要经过挪威议院Stortinget的批准。
挪威国内一直有传闻说想要关闭一些机场，46个机场对于这个只有400万人口的国家而言机场的数量实在太多了，特别在挪威北部靠近北极圈的一些机场全部依赖国家财政。为了让这些机场继续运作，国家不得不对航空公司进行资助以维持某些根本不盈利的航线。Flesland表示，Avinor公司的立场是整个机场网络中的大部分机场将继续运营，这也是2003年挪威议会的决定。然而她同时非常坦率地承认：“如果我们从头再来的话，那么我们不会有这么多机场，并且其中一些机场的地理位置也不会像现在这样。”
由于机场收费无法由Avinor控制，因此Flesland女士认为机场零售业就扮演了一个十分重要的角色。比如Gardermoen机场有超过一半的收入来自于商业，而整个集团公司来自商业零售的收入所占比例却只有三分之一。北欧航空公司在奥斯陆有自己的机场免税店。在一些小型机场中，Avinor则运营着自己的免税店。集团公司中4座最大机场的停车场业务已经外包出去，为公司创造了一部分利润。Flesland表示：由于几大机场的客运量相对较少，因此一些国际名牌产品如HugoBoss之类的服装不愿意到机场零售，因此机场今后零售业的定位是具有高质量的本地品牌。
拓展———吸引更多的航空公司
令Flesland女士担扰的不仅仅是上述所提问题，还有机场和航空公司之间的关系。比如作为全国最大的首都Gardermoen机场其设计能力为年客流量2千万人次，而实际客流量不足1．5千万人次。根据有关部门的预测，年增长率只有2％至2．5％，低于欧洲机场的平均增长率。Gardermoen机场的航线网络有限，作为至关重要的承运人———北欧航空公司也是步履维艰。Flesland表示：“这家航空公司存在着十分严峻
的财务问题。”北欧航空已经经历了一系列似乎是永不停息的改革，但是“员工们已经厌烦了这种改革。”针对这种状况，这位首席执行官认为今后的发展重点之一是吸引更多的低成本航空公司进入奥斯陆。
一些欧洲机场因为它们在某些项目上的卓尔不群，从而通过输出自己的专业技能而闻名于世，比如荷兰史基浦机场和英国机场集团公司（BAA）因机场零售业管理而著称，德国法兰克福机场在货运和地面代理方面独树一帜，巴黎机场以机场建设和候机楼设计鹤立鸡群。而奥斯陆Gardermoen机场则是连续3年欧洲最准点的机场。那么该机场是否有计划进行国际业务拓展呢？Flesland女士表示：“我在这儿的3年中，我们一直忙于处理收入问题，从而我们根本没有时间考虑国际拓展业务。当然我认为这是一项未来具有发展前途的业务。但是作为一家国有企业，我们将业务拓展到挪威之外还要经过批准。我们值得出口的产品是冬季中的航班服务以及航班准点率。但是有可能在今后的几年中，我们可以考虑输出重组和变革的管理，就像我们现在所做的。”
新计划———希望在2005年腾飞
面对如此不利的局面，该公司首席执行官RandiFlesland女士该如何应对？根据公司董事会的要求，Flesland专门拟定了一份大刀阔斧的重组计划。
这份重组计划取名为“Take－off05”（意为2005年腾飞）。Avinor计划在2005年时整个公司的财务状况能出现明显好转，并且走入良性循环的轨道。这项计划的核心是削减25％的员工，并且对集团公司内的运营责任和财务责任进行从头到尾地重组。Flesland坦率地承认这份重组计划并不受人欢迎，主要原因在于可能会削减725名员工，而工会组织对此意见很大。按照Flesland的回忆，当时工会对她说：“这不是逐步变革，而是一场革命！”她的回答是：“我知道，但这是必须的！”
董事会要求Flesland女士尽快拟定公司恢复计划。对于这个要求，这位首席执行官认为公司的当务之急是确认：如果公司要达到收支平衡的话，需要削减多少数额的成本。答案是削减大约0．49亿欧元。Flesland坚持认为：“我们肯定要达到削减成本的目标，但是这个目标的取得不应当以损害安全为代价，我们也不会关闭任何机场，也不会影响到客户满意度。”
分权———整合业务链每个节点
除了削减成本和员工之外，Avinor集团公司还将进行结构性的改革。此项改革的核心要旨是广泛的分权化，对以往过度集权的结构进行分权改革，对整个业务链的每一节点的经理放权，让他们承担起利润和亏损的职责，同时，该公司还计划将全国4个空管机构（ATC）中的两个关闭。
如果以上所有计划都顺利实施的话，那么Flesland的Take－off05计划将会为Avinor集团公司带来新的经理阶层、全新的组织结构，全新的运营流程。此外，培训和维修体制也进行了新的变革。Flesland女士表示：“所有计划都公诸于世。对于Avinor而言，员工们不习惯自己出点子解决问题，他们更习惯于接受结果的出现。这就是我的工作方法。同时我必须承认这种工作方法可能会导致公司的不稳定。”
小机场———如何应对的亏损大户
Avinor集团公司管辖的45个机场中只有“最大”的4个机场盈利，其他41个机场都是亏损户，需要接受财务补贴。Flesland女士认为“最大”的用语实际上不是很准确，比如奥斯陆机场2003年的客流吞吐量只有大约0．14亿人次，挪威第二大机场Bergen只有0．035亿人次，第三大机场Stavanger只有0．024亿人次，Trondheim机场为0．022亿人次。
一开始，Avinor公司前身NATAM所管理的机场只有17个。由于政府的决策，1998年全国一共有28个小型机场的管辖权归入NATAM手中。这些小机场一般的跑道长度很短，只有800米左右，而且客流量较小。对此，Flesland女士的态度是：“所有这些机场都是亏损大户。当时公司不想接收它们，主要是担心我们要承担成本责任而政府不提供相应的补助。不幸的事这种情况真的发生了。”
机场范围的扩大是政治产物，这是这位首席执行官无法控制的两件事之一，另一件则是机场的收费范围问题，关于机场的收费标准也需要经过挪威议院Stortinget的批准。
挪威国内一直有传闻说想要关闭一些机场，46个机场对于这个只有400万人口的国家而言机场的数量实在太多了，特别在挪威北部靠近北极圈的一些机场全部依赖国家财政。为了让这些机场继续运作，国家不得不对航空公司进行资助以维持某些根本不盈利的航线。Flesland表示，Avinor公司的立场是整个机场网络中的大部分机场将继续运营，这也是2003年挪威议会的决定。然而她同时非常坦率地承认：“如果我们从头再来的话，那么我们不会有这么多机场，并且其中一些机场的地理位置也不会像现在这样。”
由于机场收费无法由Avinor控制，因此Flesland女士认为机场零售业就扮演了一个十分重要的角色。比如Gardermoen机场有超过一半的收入来自于商业，而整个集团公司来自商业零售的收入所占比例却只有三分之一。北欧航空公司在奥斯陆有自己的机场免税店。在一些小型机场中，Avinor则运营着自己的免税店。集团公司中4座最大机场的停车场业务已经外包出去，为公司创造了一部分利润。Flesland表示：由于几大机场的客运量相对较少，因此一些国际名牌产品如HugoBoss之类的服装不愿意到机场零售，因此机场今后零售业的定位是具有高质量的本地品牌。
拓展———吸引更多的航空公司
令Flesland女士担扰的不仅仅是上述所提问题，还有机场和航空公司之间的关系。比如作为全国最大的首都Gardermoen机场其设计能力为年客流量2千万人次，而实际客流量不足1．5千万人次。根据有关部门的预测，年增长率只有2％至2．5％，低于欧洲机场的平均增长率。Gardermoen机场的航线网络有限，作为至关重要的承运人———北欧航空公司也是步履维艰。Flesland表示：“这家航空公司存在着十分严峻
的财务问题。”北欧航空已经经历了一系列似乎是永不停息的改革，但是“员工们已经厌烦了这种改革。”针对这种状况，这位首席执行官认为今后的发展重点之一是吸引更多的低成本航空公司进入奥斯陆。
一些欧洲机场因为它们在某些项目上的卓尔不群，从而通过输出自己的专业技能而闻名于世，比如荷兰史基浦机场和英国机场集团公司（BAA）因机场零售业管理而著称，德国法兰克福机场在货运和地面代理方面独树一帜，巴黎机场以机场建设和候机楼设计鹤立鸡群。而奥斯陆Gardermoen机场则是连续3年欧洲最准点的机场。那么该机场是否有计划进行国际业务拓展呢？Flesland女士表示：“我在这儿的3年中，我们一直忙于处理收入问题，从而我们根本没有时间考虑国际拓展业务。当然我认为这是一项未来具有发展前途的业务。但是作为一家国有企业，我们将业务拓展到挪威之外还要经过批准。我们值得出口的产品是冬季中的航班服务以及航班准点率。但是有可能在今后的几年中，我们可以考虑输出重组和变革的管理，就像我们现在所做的。”
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