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欧洲航空公司:老树新芽,再踏征程

 2016-04-25 来源:民航资源网 作者:倪海云  [投稿排行榜]
2016-04-25 16:44:39

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  如果按照2015年经营利润率来判断,欧洲的低成本航空公司相比于全面服务型承运人取得了更大的成功。

  对于欧洲的主要网络型航空公司来说,在自己的品牌下能成功运营低成本航空子公司很罕见,毕竟主线品牌内搭建新的低成本平台需要不同的企业文化和运行模式,并且还要在某种程度上切断和母公司之间藕断丝连般的联系。

  除了上市的航空公司外,欧洲还拥有大量规模小且无利可图的航空公司。兼并整合在欧洲是很难的,市场准入、所有权和控制权仍有诸多限制。尽管如此,欧洲的整体航空运输量增长和载运率按照世界标准还是相对健康的。

  在阵痛中调整

  混合型的低成本航空通常更盈利。2014年,欧洲航企营业利润率排前三名都是低成本航空。瑞安航空得益于其核心优势——低成本和日益提升的客户服务水平,提高了客座率和收益利润。威兹航空公司已经是超低低成本航空,其单位成本进一步下降,同时也就增加了其单位收入。易捷航空则继续利用航空网络和更加优质的高端服务,保持领先地位。

  虽然仍然有利可图,但是伏林航空和飞马航空这两家低成本航空公司经历了一些成长的烦恼。比如,伏林航空在其新的罗马基地受到货币因素的巨大影响,飞马航空面临着土耳其航空公司激烈的竞争。此外,北欧的挪威航空继拓展远程航线网络后,其盈利能力下降。

  相比低成本航空公司,欧洲的全面服务型航空公司总体而言依然在营业利润率上落后。唯一可能的例外是爱琴海航空公司,得益于较强的成本控制和成功收购奥林匹克航空,该公司保持了增长的态势。冰岛航空作为载国旗航空公司在欧洲利基市场运营得也不错。英航母公司国际航空集团(IAG)利润率的提高主要是由于西班牙伊比利亚航空公司结构调整,这也有助于其成为欧洲最有利可图的三大航之一。爱尔兰航空现在代表欧洲航空公司走的是中间道路。它的战略定位在低成本航空和全面服务承运人模式之间。北欧航空芬兰航空公司也面临运力加大导致的竞争加剧的局面,但是整体而言,这两个公司运营良好,并不断降低成本,日子过得还不错。

  应该说,俄罗斯的航空公司正在面临发展道路上最为艰难的时刻。Aeroflot集团遭受了营业利润率大幅下降的困扰,其国际航线网络需求比较弱,尤其是受乌克兰政治局势影响较大。

  综观欧洲的整体航空公司行业,我们可以得出如下结论:商业运行模式显示出“混合型”的迹象,全面服务和低成本之间出现中间道路;泛欧洲的低成本航空通常比传统网络型的航空公司具有较高的利润率,欧洲低成本航空普及率很高,低成本航空市场份额继续提高;欧洲的新三大航依然具有竞争实力,仍然在全球具有很强的影响力。但是主要网络型承运人最大的挑战之一就是面对短途激烈的价格竞争。欧洲三大航空集团已通过成立或购买低成本子公司开展短途点到点运行作出回应。但是成败参半,在低成本航空子公司中,只有国际航空集团旗下的伏林航空实现了健康的盈利性增长目标。

  重回赛道

  面对欧洲激烈的低成本航空竞争,网络型承运人采取低成本短、中程竞争主要包括如下措施:对一些产品的服务和定价采用低成本航空模式;把重点往往放在远程网络上,作为其主要的差异化战略;通过全球航空联盟带动品牌发展。尽管如此,网络承运人远程航线的发展,现在也面临着激烈的竞争——设在海湾和土耳其的航空公司正在通过各自航空枢纽实施连接策略,从而吸引更多的全球运输量。比如,土耳其航空公司和海湾承运人不仅提供高质量的产品服务,而且通常比欧洲三大集团具有更高的远程航班频率、更低的单位成本。

  更重要的是,欧洲还面对一个新兴的威胁:远程低成本承运人。尽管远程低成本模式尚未被证明能够成功盈利,但是这种形式的竞争已经不再是空中楼阁,而是活生生的现实。

  面对层出不穷的竞争,美国网络型航空公司的应对策略是兼并整合,开展大量的跨界合并和收购工作。但是,这种方法在欧洲一直起起落落。首先,欧洲三大航空公司之间融合的程度似乎不明显,毕竟处在不同国家,都是挂国旗的航空公司。每个国家的航空公司作为不同的品牌,都有各自的机队、历史和文化、运行和劳动力结构。限制欧洲航空公司成功整合的第二个因素是:全球市场准入和对外国所有权和控制权的限制。欧洲航空公司协会的高层曾这样说过:我们关注到更多的整合,但在欧洲市场上每个人都遇到过在监管上的障碍墙。

  欧洲三大航尚且如此,中小网络型航空公司更是压力很大的。

  欧洲的中小型传统网络型航空公司规模太小,在远程市场上无法进行有效的竞争;在中短程市场上运营成本又太高,无法应对低成本航空的有效竞争,从而这些航空公司面临着需求和供应的双重挑战。这也是传统网络型航空公司今后所面临的各种困难。

  利基为先

  当然,任何事都有例外。有一些利基市场的中小网络型航空公司已成功地利用了他们的地理位置构建了一个远程网络,比如芬兰航空公司主攻亚欧市场,葡萄牙航空构建了密集的拉丁美洲航线,爱尔兰航空从都柏林和香农运营其北美航线等。实际上,土耳其航空公司的利基市场打造非常到位,一直在利用其伊斯坦布尔枢纽的地理位置,吸引全球中转客流。

  欧洲航空市场可谓强手林立,想要生存和发展,利基为先,至关重要。毕竟最强大的泛欧洲航空公司也无法无处不在。

  部分航空公司已经具有竞争力的成本基础,那么基于其地理优势,从而占有较大的市场份额。英国区域航空公司Flybe实施的就是这种战略,公司的核心网络是其他航空公司不专注的航线。

  如今,低成本航空和全面服务型航空在欧洲内部航线上,航空产品/服务差异越来越模糊,双方正在“融合”。全面服务型航空正在模仿低成本航空提供产品,而且是以相当低的价格,这只是时间问题。同时,低成本航空开始为全面服务型航空的远程网络,即通过联运、代码共享和其他形式的商业合作提供各类支持。例如,伏林航空与寰宇一家成员卡塔尔航空在罗马和巴塞罗那签署了联运协议。这种关系似乎随着卡塔尔航空公司加强与国际航空集团的商业伙伴关系得以进一步发展。

  在自然界中,进化需要经历漫长的时间,对于航空业的变革也是如此,这并非是轻而易举之事。近年来,不少人患上了“变革焦虑症”,临渊羡鱼不如退而结网,但真正理解如今的市场竞争和发展思维,寻找最适合自己的生存和拓展方式,才能真正拥抱这个快速发展的时代。(首发于《中国民航报》)

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(供稿:中国东方航空云南有限公司安全运行监察部

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