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科技先行 航企创新增收渐入佳境

来源:民航资源网 作者:倪海云 2016-02-16 09:58:50 我来说两句(1)

专业分类市场营销 文章编号】10-2016-0036

  

  如今,越来越多的航空公司已经欣然接受由第三方技术公司提供的品牌票价,可将各类不同性质的机票价格打包组合并销售。这使得许多航空公司在充分发挥市场营销作用的同时,简化了票价结构。比如,布鲁塞尔航空公司从2014年9月开始就使用由Datalex公司提供的品牌票价。一个月内,该公司的网站销售收入增加了35%。

  现今,机票定价涵盖了许多“额外的参数”:比如更加宽敞的腿部空间等,不再仅是一个座位的价格。航空公司信息公司管理合伙人迈克尔·史密斯指出,额外的腿部空间针对在星期一早晨第一次飞行的旅客似乎更宝贵,客户愿意为此支付更高的费用。

现在就是风口

  许多航空业分析人士认为,这只是航空公司创造新收入的新时代的开始。2015年3月,Sabre下属的行业解决方案公司发布的白皮书《数据驱动的个性化将如何改变航空公司》强调,品牌差异化和个性化的销售及服务都越来越多地成为承运人重点关注的对象。一旦一家航空公司通过步骤将其附属产品和服务推向市场,下一步自然而然就定位于提供适应不同客运细分市场的产品和服务了。本质上,这一做法类似于亚马逊,其网站根据用户的选择和以前购买产品偏好的历史,提供潜在的具有吸引力的产品。

  这一概念已经吸引了大量的关注度。如果大多数时候,当航空公司开始讨论关于个性化的问题时,这就充分说明了承运人已经开始迈向更高境界,不再是以往的“小打小闹”了。许多公司会采用动态定价方式,就像客人来到商店里,店家是看人下菜,创建个性化的一揽子方案。而航空公司到目前为止在个性化的服务和收费方面,还只是处于初始阶段,还有很长的路要走。

  这不是因为承运人缺乏有关于乘客的大数据。Sabre公司的白皮书认为,航空公司正“坐”在万亿字节的数据上,可以洞察旅客几乎所有的购物和购买行为、值机和行李托运的历史、机上服务偏好、客户服务交互等。这个数据“聚宝盆”的一体化分析,未来将会为航空公司提供巨大的机会,去创造新的业务价值。然而,目前的问题是航空公司反应迟缓,未能充分利用在他们指尖上的信息。大多数航空公司的所有数据存放在各个系统和部门中,彼此并不相互沟通交流,所呈现的只是碎片化的信息。因此,在白皮书中,Sabre认为,未能解决这个问题的航空公司将付出沉重的代价。

  但有些公司已经先人一步。比如,为旅游行业提供商品化解决方案的提供商Boxever与大量的航空公司以及旅行代理商合作,能够访问乘客的信息,从而导致航空公司担心客户隐私被泄露。为此,Boxever可以帮助客户处理数据保护。按照Sabre白皮书作者的想法,如果能够提升旅行体验,客户都很愿意向航空公司提供自己的数据。现今的消费者已逐渐习惯于享受其他领域的定制服务产品,例如银行、零售、餐饮等,因而他们指望过不了多久空中旅行也可以依样画瓢实现定制目标。

  新西兰航空公司一直在推进量体裁衣式服务。2014年11月,它与Boxever公司签署协议,使用后者的客户情报和预测营销平台。这将生成实时建议和“一对一”提供产品消息,通过网络、电子邮件和移动方式以及呼叫中心覆盖客户群。如今,信息如何涵盖多个渠道的能力至关重要。根据Sabre的统计,97%的旅客在旅途中携带移动设备。现在的客户可以通过手机、平板电脑和其他移动设备预订和购买各种产品。此外,这个平台还有捕获“临时性”收入机会的可能性,比如你可以获知客户在一辆出租车上,可能比以往更早到达候机楼,那么就可以向他们提供候机楼里面的服务产品,或许提供休息室/贵宾厅“门票”是不错的选择。

现在赢未来

  此外,承运人可以通过旅行社增加附属产品和服务收入。美联航去年通过全球分销系统(GDS)渠道,在自己的网站上提供高端经济舱产品。Sabre现在向美联航根据条件(如会员卡、精英地位、始发地或目的地和航班号等)提供定制化价格。例如,美联航高端经济舱定价可以根据常旅客精英地位量身定做(或动态地提供),这包括在预订时如果是航空公司的顶级精英成员,那么有可能免费提供。

  Boxever公司也看到了通过呼叫中心提供个性化服务的大好机会。顾客通过电话联系航空公司,很可能面对各种问题和提供所需要的服务,在呼叫中心部署更多的数据资料和情报信息后,航空公司可以赢回客户并营销更多的产品。

  此外,许多承运人也正在集中力量改进在机舱内的营销和服务工作,包括向空乘提供平板电脑。最近,芬兰航空公司应用平板电脑来处理食品、饮品及飞机上的免税商品销售业务。该公司已与GuestLogix公司签署合作协议,开发基于Android系统的空中销售点解决方案,通过三星平板电脑安装部署GuestLogix认证支付项目。空乘利用智能手机和平板电脑来开展营销业务,而且最为关键的是解决了空中支付的难题。捷蓝航空去年2月在其飞机上引入了苹果支付(Apple Pay)功能,所有客舱机组人员都有一台iPad平板电脑,里面安装了销售终端软件并具有近场通信(NFC)能力的系统。除了苹果支付的兼容性外,每台iPad安装了定制设计的iOS应用程序,被称为“空中服务助理”,客舱乘员组可以访问客户清单和飞行数据等信息。嵌入式的“空中服务助理”应用程序能够轻松地让机组人员识别公司常旅客的名字。

创新网上支付

  在飞机上提供具有吸引力的营销目录、座椅背后显示屏上的订购系统和手持终端设备等,这些都是增加零售收入的利器。附属产品和服务收入的另一个基本原则是简单,承运人需要通过降低复杂性来改进飞机上的营销项目。比如,现在客户感到最为头疼的就是空中付款的问题。2015年3月,GuestLogix公司宣布,它正在其交易处理引擎上实施加密货币钱包组件,今后可在其零售平台上接受比特币和其他类似的虚拟货币。公司的平台目前支持超过80家旅行经营者附属产品和服务收入方案,可以在114个国家处理支付业务,包括比特币已准备进入其货币支付配套服务中。

  Farelogix公司也正在开展一些试行项目,针对比特币付款进行了研发,公司认为,在处理比特币事宜上和正常货币支付没有根本性的区别,从技术上讲,它如同其他付款机制,这是关于信誉和消费者认可的问题。尽管如此,行业普遍认为,类似于苹果支付这样的发展势头更为乐观。

  全球电子商务巨头亚马逊2015年发布了一款名叫Dash Button的可以一键下单的新硬件,与客户家中无线网络相连,客户设置好每个按钮所对应的商品,按一下就可以完成网上下单。对于许多大公司而言,创新和客户服务通常都是非常纠结的事情——投入很多的资金和人力成本,也可能有一些独具吸引眼球的新东西,但往往很难对公司的核心业务和利润有明显的推动作用。这时候,战略方向就是公司管理层需要独具慧眼的技能了。亚马逊的创新都有一个很明确的核心——提升客户体验。也正是这种客户导向,而非竞争对手导向的策略,让企业保持创新,同时又不偏离自己的核心,对于航空公司而言,又何尝不是如此呢!

■延伸

创新没有浪漫曲

  一般而言,航空公司收益管理者侧重于两个基本参数:座位库存和价格。他们应用先进的科技来增加运营收入,考虑的因素包括机票预订模式、客座率和行程的性质。现在,航空公司开始整合优化辅助收入和忠诚度项目到收益管理过程中。例如,就辅助收入而言,航空公司主要是基于可用性的技术增加商品销售和零售兴趣。同样,维护现有客户的忠诚度和获得新客户的忠诚度,让具有前瞻性思维的航空公司认为,获得先进的技术和分析大数据,提供增值的产品服务,可以满足不断变化的市场需求。

  但是,航空公司是否建立正确的系统,为客户提供了产品的单一、透明360度的视角?他们是否能为每一位客户提供一个独特的解决方案?就像亚马逊公司所做的。有些雄心勃勃的航空公司已经开始采取诸如向上销售和交叉销售的措施,不是基于传统的市场细分方式,而是更加个性化地满足客户需求(根据顾客人物角色);通过消费者决定选择模型,而不是仅基于价格和航班时刻表预测市场所占份额。

  尽管每一家航空公司都有增加收入的欲望,但即使是最雄心勃勃的航空公司都会面临巨大的挑战。比如,如何对准业务战略和品牌战略综合一体化?由市场销售的品牌价格和收益管理者正在出售的附属产品和服务之间是否存在冲突?今后,航空公司究竟应该如何创新,直面这些挑战?

  一是从分析入手,目标客户是谁?他们买些什么?倾向买的是什么?喜欢哪些销售渠道?如何判定能够最大限度获取钱包份额?如果收益经理不知道客户几个月前在预订的旅行日期的时候会在附属产品上花费多少钱,那么航空公司的收益管理分析师就不能分析他们无法预测的东西。通过大数据的分析进行优化,这将让航空公司使用预测分析技术和数据库来精准规划:谁购买了什么样的附属产品或服务,是什么价格,在旅行周期的什么时候,在什么渠道?比如长途飞行的人可能感兴趣的是拥有额外腿部空间的座位;中途停留时间长的人可能感兴趣的是休息室。

  二是执行到位。有了精准数据后,航空公司服务部门内面临的一个困难是:如何执行?公司内部每个功能如何将数据实时运用到执行过程中,形成一体化的商业规划和服务产品组合?这里面涉及“三点”:痛点——你对于客户哪怕是最微小的痛点有没有察觉到;尖叫点——设计提供让客户尖叫的产品和服务;引爆点——让客户使用快速推广产品,并且是简单、犀利和直接的!即便是低成本航空公司也需要执行到位,比如从大众营销向细分市场营销时,对那一小块目标市场进行营销,做某种非常精确的市场细分工作。那些在远程洲际市场上提供服务的低成本航空公司,例如亚航X捷星航空和挪威穿梭航空要走得更远,通过向上销售和交叉销售等方式来加强与客户的沟通,增加收入。如果是全面服务型航空公司,那么就更需要精准精细了。然而,这一过程需要对客户行为收集更多的信息,重点放在洞察客户的需求方面,而不仅仅只是我们平时所说的客户友爱型企业。

  实际上,航空公司现在可以学习全球许多非航空领域的成功企业:亚马逊、迪斯尼、谷歌、家乐福、宜家、汇丰等。这些拥有高利润率的全球零售商基本上都有着类似的成功经验:通过渠道的易用性,在每个接触点积累品牌经验和提升客户体验,建立起以数据为中心的个性化分析,通过实践了解客户行为和与不同层面的客户建立真正的人际关系,在对的时间通过正当的渠道和合理的价格,提供优质的产品到合适的客户手中。

  (本文发表于《中国民航报》,作者:倪海云)

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