12月5日，东航云南公司今年第十一次效益分析会上传出捷报：11月份，该公司运输总周转量5037万吨公里，旅客运输量42．2万人次，货邮运输量6092吨，3项运输指标均比去年同期增长36．7％、35．1％和20．2％。从8月到11月，东航云南公司已经连续4个月运输总周转量超过5000万吨公里，旅客运输量超过40万人次。此外，该公司航班客座率达77．7％，载运率77．8％，飞机平均日利用率为8．9个小时，分别比去年同期增加18．2％、16．3％和1．3个小时，主营业务收入2．63亿元，同比增长23．4％，但主营业务成本同比降低17．8％。至此，东航云南公司11月份盈利6760万元，全年已经实现扭亏为盈，完成全年经营效益指标大局已定。

　　今年，在运力相对减少、遭受非典重创等种种不利因素下，东航云南公司顶着不断增加的经营压力，仍旧取得这样振奋人心的业绩，殊为不易。回顾一年来走过的艰苦历程，公司干部员工深感这个成绩来自——

　　

　　领导班子审时度势运筹帷幄定方略

　　今年，该公司领导班子在年初总体营销思路的基础上把营销工作划分得更细，根据每个季度的新情况新问题，分季度分阶段地确立营销战略。

　　2003年一季度，该公司将市场细分为高增长高份额的明星市场、低增长高份额的金牛市场、低增长低份额的瘦狗市场和高增长低份额的问题市场，针对4个市场的不同特点采取不同的策略，取得了较好的效果。一季度为全年的营销起了一个好步。

　　4月中上旬，就在销售形势一片大好、多项生产纪录连续创新高之时，非典开始肆虐。该公司全力投入抗击非典的战斗之中。

　　4月中下旬，公司领导层面对由于非典原因造成的经营效益急剧下滑，开始思考解决问题的办法。当时，他们面前有两条路：一条是休克疗法，另一条是在现有市场的状况下，发挥主观能动性，把损失降到最低点。经过统一思想后，领导班子一致决定采取后者，建立营销工作的快速反应决策机制，成立应急领导小组。他们认为既然飞与不飞，公司每天支付的固定成本都不变，那么何不放弃固定成本的概念，紧紧抓住变动成本运作市场，合理安排运力、调配航班，力争把损失降到最低点。5月初，他们又在全行业率先提出“一手抓抗击非典不放松，一手抓安全效益不泄气”的两手抓方针，着手把生产最大限度地恢复起来。事实证明，非典时期，东航云南公司不仅收回变动成本，而且冲减固定成本几千万元，成为全民航亏损额最低的航空公司之一。

　　6月中下旬，我国的非典疫情得到初步控制。该公司领导班子对非典后的市场进行了准确预测：非典过后整个航空运输市场势必出现井喷现象。他们根据市场情况，提前做好准备工作：提前让飞机更改徽记、加快飞机驾驶舱门的改装进程、加大人员培训力度、广泛开展企企合作和政企合作、包装营销产品，使人力、物力、智力都处在蓄势待发的状态，以便非典过后，迅速以崭新的姿态投入市场。

　　7月，民航总局提出“蓝天振兴计划”，该公司迅速成立“蓝天振兴”工作领导小组，展开全公司经济振兴工作。在第三季度，他们提出要千方百计挖掘和保证航线效益市场，最大限度发展和满足航班收益市场，集思广益开拓和保障营销需求市场，精打细算调配和供给成本边际市场，一步一步地巩固和发展国内市场。整个7月份，该公司运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量三项指标较6月平均增幅达256％，远远高于全行业110％的平均水平。

　　第四季度，该公司在继续使用三季度策略的基础上，确立的新战略是把握航空运输的命脉市场、发展航空运输的黄金市场、寻找航空运输的乌金市场、恢复航空运输的信誉市场，展开进一步恢复国际市场的计划，向着找回非典损失、实现全年盈亏持平并略有赢利的目标前进。

　　领导班子把销售工作的关口前移，高瞻远瞩、审时度势、善于谋划，在东航云南公司产生了良好的经济效益。

　　

　　全体员工效益意识辛勤劳动结硕果

　　“在乘客少时，采取取消航班或者合并航班或者改乘本公司几日内的航班甚至全部退款的方法，变被动为主动，减少飞行运行成本。”这是在2003年5月26日，东航云南公司一名普通乘务员写给总经理罗朝庚的建议书上的一段话，充分体现出一个普通员工对公司的关心与热爱，也表明效益意识在全体员工思想中根深蒂固。

　　效益工作不仅是领导班子的事，也需要全体员工的共同努力。今年年初，该公司就要求全员要像牢固树立安全意识一样，树立效益意识。

　　一季度公司出现了效益增长的可喜局面，而后非典造成效益滑坡，该公司的全体员工都深深感受到个人的利益与公司的兴衰成败息息相关，主动提出减少收入，献计献策，支持与帮助公司渡过难关。飞机维修基地和机务工程部提前做好飞机驾驶舱门改装、标志改喷漆和各类定检以及飞机防腐处理工作，为公司节约维修经费近千万元。财务部做好资本运作工作，严格控制资金支出，解决了当时现金流困难，保证了公司正常运营。

　　非典疫情结束之后，大家心往一处想，劲往一处使，全力投入到公司的振兴大业之中。据统计，11月份，该公司飞机起飞架次同比增加10％，飞行小时增加11．3％，航班客座率80％以上的航线有50条，占航班总量的47．6％，这不仅仅只是一些简单的数字，而是大家辛勤努力、共同奉献的结果，在这些数字的背后，我们不难想象机务、飞行、乘务三大部门是何等的兢兢业业、孜孜不倦，与之相关的后勤保障部门又是何等的不辞劳苦、无怨无悔，没有他们的努力，就没有生产数据的大幅增长。

　　实践证明，经过非典这场灾难锤炼出的东航云南公司的员工队伍是一支团结一心、能打硬仗的队伍。

　　

　　营销队伍团队精神群策群力获回报

　　在东航云南公司优秀的队伍里，有一支“突击队”，他们冲在市场的前沿阵地，他们就是东航云南公司的营销队伍。

　　非典期间，公司成立应急领导小组，有效组织起非典时期的整体工作，后来该小组演变为“5＋1”的效益管理机制，“5＋1”指的是客运、货运、市场、规划、财务加上现场保障。几个部门每天都聚在一起研究每一条航线、每一个航班、每一个市场价格，共同总结昨天工作得失，制定明天工作计划，节假日也从不中断。

　　在充分发挥团队精神的基础上，云南公司还加快地面运输业务的整合，加大对办事处、营业部的建设，新成立了重庆、长沙、郑州三个营业部并对驻国外办事处与东航股份进行了整合。对管理人员实行了轮岗制，使他们能够全面了解、熟悉、掌握各类业务知识，成为能独当一面的管理人才。值得一提的是，他们还调整了商务代表的管理模式，对其进行收缩管理，让商务代表带着市场的问题回来，带着营销决策和产品出去，然后再带回市场的反馈信息和问题，如此循环往复，使得市场管理呈现为动态管理，形成良性循环。客运销售部和货运部还加强协作，密切注意市场变化，主动出击，形成了相互配合的良好氛围。他们还针对市场竞争和共飞公司，制定了相应的销售对策。此举在该公司整个下半年的市场运作中，起到至关重要的作用，客、货运输量创历史同期的新高。由于运力相对减少，东航云南公司今年坚持走内涵式发展道路，挖掘潜力，根据社会需求和公司发展需要，不失时机地开通巴厘岛、普吉岛、槟城、大阪、暹粒5条国际航线和到九寨的国内航线，昆明—芒市—丽江、昆明—芒市—西双版纳、昆明—香格里拉—西双版纳3条省内环飞航线也将开通。

　　此外，该公司还在洛阳设立基地，开通北京、上海、深圳、昆明4条国内航线，为洛阳地方经济和社会的发展作出了贡献，受到了民航总局和地方政府的好评。

　　2003年已进入尾声，东航云南公司战胜了困难，实现扭亏为盈，保持住了云南航自成立以来从未出现年度亏损的辉煌业绩。12月7日和8日，东航云南公司召开营销会议，研究2004年的营销战略。对于会议内容，公司守口如瓶。明年，他们将为旅客捧出怎样的航空市场大餐，演绎怎样一出精彩大戏？我们拭目以待。

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