随着项目管理在全球范围内收到广泛认可,民航中越来越多的管理人员正在将项目管理及其工具引入他们的实际工作中。但是,很多声称用项目管理架构进行管理的项目,最后都是用传统方式就行管理。显然,这些项目很难利用到项目管理的优势。在本文中,笔者将就项目管理在民航中应用的几个关键问题就行探讨,并尝试找出民航项目管理的一些方法。
项目管理的一些要素
谈到项目管理,大部分项目管理人员马上会想到资源,时间和质量这个铁三角,有人甚至认为这就是项目管理的全部。但其实项目管理不至于这三个要素。利用有限资源,及时地将项目高质量的完成只是项目管理的一个目标。但如果考虑到项目管理的成功与否,我们还得考虑其他因素。
项目管理的成功标准
评判项目管理成功与否存在多重标准。有些人觉得项目的成功取决于项目是否及时完成。但是这种标准并不全面,因为我们还得考虑预算和质量的问题。又有另外一种观点主张评判项目管理成功的最好标准是资源,时间,质量这个铁三角。这种观点的支持者认为,项目管理的结果,例如时间,资源和质量应该是项目管理的唯一评定标准。毋庸置疑,项目结果是评判项目管理的关键因素。但过于强调结果会导致忽视在项目管理起重要作用的其它因素。经常出现的情况是,项目按时,按质完成且不超预算,但项目也因为报酬和环境问题激起了当地居民和工人的不满情绪。有些时候这种情绪甚至演变为大规模抗议。在这种情况下,项目管理还能被认为是成功的吗?答案显然是否定的。
我们都知道,项目管理是一个过程。如果我们考虑项目中的各方,我们可以将项目管理的目标这样定义:平衡各利益方的要求并尽量使各利益方都满意。这里说的利益方,不止包含直接参与项目的人员,还包括哪些直接或者间接收到项目影响的各方。以机场建设为例,机场业主,当地政府,航空公司和民航管理局通常都会认为是主要的参与方。但是,我们也不能忽视在见识过程中可以失去耕地的农民,可能受到建设噪音和飞行噪音干扰的当地居民,以及关心自然环境的环保主义者。
优先关键利益方的需求
上文提到的利益方包括了一系列人员,但项目管理不能也不应该对所有的利益方的要求都同等对待。事实上,对关键因素的优先也是项目管理的要求之一,这一点也在“关键路径”这种方法得到体现。正如我们上面说的那样,关键利益方,例如业主,在项目中发挥着重要的作用。
项目离开他们就无法继续存在。例如,如果管理层认为 SMS 系统不能提高他们机构的安全系数的话,SMS 建设项目肯定不会继续进行,不论前线员工多么欢迎这个系统。显然,项目管理应该首先满足关键利益方的需求,以保证项目能够继续进行。童儿,项目经理都会有一张利益方需求的优先排序表,特别是在很多利益方的项目中。
在以上的确定成功的项目管理的因素里面,结果也处于非常重要的位置。项目业主的满意程度往往是项目管理成功的关键因素,而业主的满意往往跟结果相关。这样的话,项目管理的成功也很大程度上取决于项目的结果。
因此,项目管理的成功取决于多重因素,但关键利益方的满意程度在此之中起了重要作用,甚至决定了项目的生死。我们需要把多重因素列入考虑,但我们更要根据这些因素对项目管理的影响将他们排序。此种排序应该根据不同项目的特点进行。 只有明确了要考虑的因素和优先考虑的因素,我们才能给项目设立具体可行的目标。
确定项目的目标和范围
确定清晰的项目目标非常重要,特别是对于那些组成更大工程的项目。缺少项目目标,一个项目可能永远都不能借宿。 以SMS 系统的构筑为例,如果项目经理不适当的将一个项目目标确定为消除该机构的素有可能失误,那这个项目注定要失败。因此,项目目标的确定是一个项目的第一项关键工作。项目的目标应该由业主,项目经理,相关专业人员和其它相关方共同制定。在项目目标的确定过程中,技术可实现性,政治因素,经济趋势和其它相关因素应该得到充分考虑。
另一方面,项目都有时间限制,所以往往都是短期性质。加上资源的限制,你不能要求一个经理完成一些可能超出项目团队能力的,比较模糊的目标。那为什么项目管理在长期的民航大工程里面也受欢迎呢?因为一系列的有着清晰定义的项目可以相互连接成一个大工程。在这其中,项目相互融合的关键在于项目清晰地目标,因为与其它项目对接的兼容性也应该是项目的目标之一。
因此,项目目标的制定中,项目经理应该充分考虑到相关各方的期待以及可行性,从而制定出清晰且可行的项目目标。在此过程中,业主以及管理高层的意见应该得到充分尊重。只有制定出得到业主和高层认可和支持的项目目标,项目才能顺利进行。
我们同时也要确定项目的范围。我们都知道,民航中的项目往往会和其它公司联系在一起。例如制定共同决策系统这个工程就不可避免地影响着航空公司,也被航空公司的运行影响着。但是,项目经理应该清楚,这个项目应该只在空管部门自己单位内运行。一般而言,一个项目不能超越其所确定的范围,而且项目经理不应该为进行这个项目而尝试去改变其他运行方的内部程序。
项目管理的数量化指标
很多项目经理陷入困境但他们试图将相关方的满意程度列入目标,因为他们不知道怎么去衡量这个程度。这背后的原因在于满意程度是相对主观的,而要衡量主观的因素相对困难。例如,当地受影响农民的满意程度就往往被认为是主观且不可衡量的。在管理学中,有一个理论是,你不能管理一个事情如果你无法衡量它。所以一个无法衡量的因素就变成了不可控的因素。直到这种因素演变为其它严重事件,例如示威,否则这种因素比较少被衡量,管理。
因此,把主观目标变成可测量和可控的数量化指标就是项目管理的一个关键任务。我们可以采用不同的方法来转换这种目标。例如,评分式问卷就是一种衡量群体满意度的好方法。当地居民对于项目的排斥程度也可以通过影响评价问卷上的分数得以显现。我们可以将机场项目的一个目标设定为满意度问卷得分不少于 7.5 分(如果满分是 10 分)。 以一个培训项目在员工中的受欢迎程度为例,项目介绍页面网站的内部访问量也可以作为一个很好的指标。这个培训项目的一个目标可以设定为网页的日均访问量超过 500 人(如果有一万个员工在这个公司里)。
把不可测目标转换为可测的指标,从而使得项目更容易管理是一项重要的工作。在实际工作中,我们也要同时重视衡量目标的这些指数的有效性和可信度。
项目管理的应用
WBS的应用
项目管理另一个强大的优势在于其能够将一个项目分解为一个个的小任务,并把这些任务分配给具体人负责。在一个如建构一个共同决策系统的大项目面前,项目经理可能会觉得不知道从哪开始。但当你把项目都变成小任务,一起都变得清晰起来。在项目分解中,WBS 是日常中最常用的工具。 在WBS 表中,工作的顺序一目了然,而且容易跟进。再以一个区域管制中心的共同决策系统的建立为例,这个项目的总目标是建造一个高效的共同决策系统。为达到这个目标,我们需要准备好系统并培训好用户。系统的准备需要硬件见识,软件编程和最后的调试。
当我们把一个小工程编程更小的任务时,我们可以清晰地看到从哪开始,以及接下来做什么。如果我们继续分解这些小项目和任务,我们会发现我们第一个要完成的任务是设计硬件网络的基本架构。
将大任务模块分解小任务并一项项完成任务,从而完成项目是项目挂历的一个原则。然后,这种方法并不鼓励将项目分解成相互隔绝的模块。一个项目中的任务都是相互联系的,我们不应该将他们隔离。例如当我们设计共同决策系统的时候,就不能只考虑软件可行性,我们就应该考虑到硬件的限制。而这种限制又在硬件采购阶段已经决定。
项目管理另一个关键的步骤是安排具体人负责具体的一系列任务。这样的话,因为每一个任务都有具体人负责,当项目出现问题的时候,我们能追踪到具体人的失误,避免因为责任不清造成的失误不可追溯。也因为明确的责任,我们可以期待员工更加高效。
关键路径方法的应用
优先性的理念在关键路径中也得到很好的体现。我相信大部分的民航员工,特别是在运行部门的员工,都在如何优先方面有自己的领悟。在关键路径方法中,如何优先排序变得更加容易。
关键路径上的任务能得到更高的优先权。什么是关键路径呢?关键路径应该是一个路径上的任务,这个任务路径的完成时间最长。因为这个路径的花最长的时间,这个路径的完成时间决定了项目的完成时间。我们在上面提到,时间是项目管理成功的一个关键因素。所以,成功的项目经理总是盯着关键路径任务的完成,以更好地控制项目的完成时间。
另一方面,项目实施过程中,关键路径也经常变化。一个任务可能由于其它因素而变得关键。再次,我们不累述怎么使用这种工具。我们需要更多注意的是项目管理中这种优先化(prioritization)的理念。在航空当中,唯一不变的事情就是变化。因为关键路径上任务的不断变化,我们需要不断得检查关键路径。例如在通用机场的建设中,向当地居民宣传机场带给他们的好处可能在一开始并不是关键任务。但当建设过程中遇到来自当地农民的阻力,宣传和赔偿工作就变得急迫了。在那种情况下,应该尽全力解决关键任务,避免由这些阻力带来的烟雾。
民航中的风险管理
我们都知道,安全是航空的首要任务。因此,风险管理,在航空业中很多时候就与安全管理相关。在项目管理中,风险管理通常以控制风险的概率和损害后果形式出现。但在民航中,我们不能像在其它领域一样,容纳那么高的风险概率。航空中任何风险都可能严重损害空中和地面人员。因此,较高的安全标准也向航空风险管理提出了更高的要求。
风险管理的工具在航空项目中也是使用的,我们经常使用减小,转移,和控制这三种风险控制的基本方法。但是,因为安全优先,我们不能选择忽视这种在别的领域使用的方法。相反的,我建议项目经理们应该讲 SMS 的理念引入他们的日常项目管理中。
SMS 的基本理念是通过不懈努力,将风险控制在可接受的水。SMS 鼓励系统中的每一个人都参与安全改进。因此,项目经理应该鼓励前线员工的参与。只有每个人的持续努力,项目才可能处于可接受的安全水平上,符合风向控制的要求。另一方面,SMS 提倡可接受的安全水平,而不是零失误。这种目标短期的项目更有可能实现。
本文翻译自《Discussion of several issues in aviation Project Management》
结语:
项目管理是一个动态的过程。只有定义,优先性,数量化这些基础,我们才能将其更好地运用于民航项目中。在实际中,我们还需要利用好 WBS,关键路径和风险管理这些工具,并将民航中像SMS 之类的好方法融入项目中,使得项目管理更加实用。