积跬步以致千里──记厦门航空港通航20年
| 《厦门晚报》 刘范畴、孙丽萍 [投稿排行榜] | 2003/11/05(21:50:45) |
空港人凭着智慧、勇气、奋斗一步一步靠近并实现着自己的梦想。二十年来，空港人勇于改革踏实苦干，创造了一个又一个辉煌。今天，厦门空港人将厦门航空港发展的路径、未来的蓝图一并呈现出来，和自豪的厦门人一起共享这丰收的喜悦、发展的豪情。
厦门，尽管在城市规模和经济总量上，只能算中国的中等城市。但就在这样的一座城市里，却有着全国第四大口岸机场，年客货吞吐量也位居全国前十位，这不能不说是一个奇迹。厦门航空港人是如何创造这一奇迹的？他们的致胜法宝又是什么？
[B]企业变革：瞄准现代企业制度[/B]
1983年的厦门机场是一个带有明显的计划经济色彩的小航站。1988年交由地方政府管理，实行企业化改革，变身为“厦门高崎国际机场”。从这个名称就可以看出，其在市场、服务、成本效益的观念等方面，远未达到企业化的标准。1995年，它又一次进行企业改革——“厦门国际航空港集团有限公司”成立，正式开始了建立现代企业制度的历程。厦门机场历史上最为深刻的变革开始了。
从事业单位到企业，再从企业到建立完善的公司制企业，这是两次飞跃。这两次飞跃，反映了厦门空港人观念上的两次重大转变。特别是后一次转变，是在惨痛失败的压力下艰难进行的。在1993、1994年“民航运输服务质量上台阶”活动中，厦门机场连续两年排名倒数第二。于是，厦门空港集团从1995年开始推行规范化管理，努力改变观念，提高管理水平。从贯彻“优质服务，从我做起”到推行品牌战略、顾客满意理念，再到创建“温馨空港”，服务意识、质量意识、市场意识和成本效益意识逐渐在空港人心中形成。
1994年的一次干部公开招聘，是一件很不起眼的小事，但却成为决定公司改革走向的起点。当时机场成立了快件公司，需要一名总经理。机场第一次采用了公开招聘的办法。其结果是一名普通的员工当上了总经理。这次招聘，让员工真切地体会到企业开始形成“公平、公正、公开”的民主精神。第一次试验取得巨大的成功，受到鼓舞的公司决策层决定改革干部制度，提出“以健全的制度约束人，以充足的空间发展人”的管理原则。经过多年探索，厦门空港现在已经形成了一套完善的干部招聘程序和客观的人才评价标准。这一改革彻底消除了干部制度上的“铁交椅”和终身制的弊端，培养了员工的竞争意识，真正实现了人尽其才。
厦门空港集团奉行“员工是最宝贵财富”的理念，在企业内实行员工终身教育。集团公司每年投入近100万元用于员工教育，从1996年开始推行学分制，结合“走出去，请进来”的办法。员工素质明显提高，学习的风气在集团里日渐浓厚。
1998年，厦门空港集团又推行了全员劳动合同制，从根本上打破了带有计划经济色彩的干部和职工的身份界限。
一系列的人事制度改革，大大激发了员工的积极性和干部的工作欲望，空港人的精神面貌焕然一新。
[B]资本运作：点亮企业成长之路[/B]
作为第一家由民航总局下放地方政府经营管理的国有企业，厦门国际航空港集团不仅在管理体制和经营机制上不断变革，更在具有行业、所有制特性的中国机场业的资本运作上进行积极探索，并在实践中不断创新。特别是近十年来，集团公司在国有资本没有新增投入的情况下，从资本的运动状态来认识和运作集团的存量资本和增量资本，对可以支配的资源进行运筹、谋划和优化配置，使总资产规模从1995年的7.84亿元增长至2002年底23.61亿元，增长202%；资产负债率从1995年的46.68%逐步下降到2002年的32%，体现集团公司在整体做大做强的同时，偿债能力、融资能力得到较大的增强。
1996年5月31日，集团公司独家发起并募集的厦门机场发展股份有限公司在上海证券交易所成功发行并上市，社会公众股2700万股公开流通，成为国内民航第一股，率先翻开民航机场业资本运作的篇章。
集团公司的资本运作立足于生产经营，而亮点在于品牌、特许经营权等无形资产的创造性运用。在国内民航业普遍漠视机场特许经营权相关利益存在的情况下，率先运用机场特许经营权的价值。如，集团在与台湾航勤有限公司合资成立空港空运货站有限公司时，将特许经营权和土地作价作为投入资本金。集团公司对福州长乐机场的成功重组，无偿接收连城冠豸山机场，其管理品牌、特许经营权等无形资产都起了重要的作用。正如福州市政府在解释选择厦门国际航空港集团入主福州长乐国际机场的原因时所提到的：“主要是因为厦门国际航空港集团经营作风稳健，在对厦门机场的长期成功运作中积累了丰富的经验”。
厦门国际航空港集团公司现已成功控股厦门、福州、连城三地机场，资产总规模达58亿元左右。公司从资本运作中获得的效益已经超过生产经营带来的收益。十年来，集团形成了以上市为突破口、以金融资本为杠杆和动力、整合航空主业群和非航空次主业群、利用无形资产开展环路有形化并购等一整套资本运作经验，正朝着先进机场管理集团的方向稳步前进。
[B]航线营销：创造出来的需求[/B]
厦门机场自1983年通航以来，飞行总量以每年近23%的递增率高速发展。但是，1997年之后，厦门机场的客流量如钟摆一样，连续几年徘徊在330万─370万人次之间，从最高峰时的全国第六掉到了全国第十。面对日益激烈的市场竞争，厦门空港人没有坐以待毙，而是逐步改变机场垄断经营的思维定式，提出了“航线营销，创造需求”的营销理念。在营销的实践中，一个关于点，线，面相互结合的营销理论悄然形成。点，就是重点服务像戴尔这样的大客户；线，就是航线营销；面，则是服务辐射范围。为此，厦门空港集团不惜资金在媒体上为航空公司打广告承揽业务。在机场营销中，航线营销是其中最重要的内容。1998年，戴尔公司在厦门建立了中国客户中心。该中心副总裁巴迪·格瑞芬回忆说：“我刚到厦门时，碰到的最头疼的问题是我们在中国的产品配送没有完善的后勤支持体系。”当时，戴尔公司对日业务迅速增长，该公司“零库存”的直销经营模式，使日本货运航线的开通刻不容缓。在厦门空港集团的积极争取下，满载货物的中国货运航空公司航班终于在2001年5月起飞，开始了直飞名古屋的全货机飞行。几天之后，巴迪·格瑞芬兴奋地说：“如今，我们在厦门的后勤支持体系一点也不比美国本土及其他地方的后勤支持体系差。”
“航线营销、创造需求”的经营理念，终于在2002年结出硕果。当年厦门国际航空港的旅客吞吐量首次突破400万人次，一年之内新增5条国际（地区）航线，国际货运量则翻了一番。随着日本、韩国、美国等航线的开通，厦门航空港的触角从东南亚伸到了东北亚。特别值得一提的是，利用中国民航首例第五航权开放，厦门国际航空港开通了第一条越洋航线──厦门至美国的货运航线。航线开辟5个月来，载货量每月以15%的速度递增。
[B]二次拓展：跨越新的高度[/B]
当新世纪曙光初现的时候，刚刚卸下沉重债务包袱的厦门空港人，没有来得及过上一段安稳的日子，又一次把深遂的目光投向了未来，公司决策者于2001年底作出了二次拓展的战略决策，为企业勾画了更加美好的明天。二次拓展战略的基本构想是：调整产业结构，做强主业，积极培育次主业。厦门空港集团决心改变国内机场“码头式”的经营模式，精心打造空港产业链。
2002年初集团董事长在厦门市人代会上首次提出建设空港物流园区的设想，立即引起市领导的高度重视，随即把空港物流园区列为厦门市重点发展的三大物流园区之一。在空港北区这片荒芜的土地上，将建成2.5平方公里的空港物流园区，吸引国内外航空企业、第三四方物流公司、大型仓储运输企业来投资兴业，带动厦门市物流产业的发展，巩固厦门机场的地区性枢纽地位。
发展航空物流业，是打造空港产业链的关键。因此，发展航空物流业成为厦门空港集团二次拓展关注的重点。2003年9月，与台湾航勤公司合资建设的厦门空港货运站正式投入使用。这是两岸民航界首个合作项目，总投资2.25亿元，占地4.1万平方米，具有年处理15万吨货物的能力。新货运站的建立，为厦门空港的物流发展打下了基础。
借由海空联运的五通码头，厦门航空港集团又打开海上的大门，瞄准的是海峡两岸“三通”的机遇窗口。码头距离金门只有8海里，设计有一个3000吨级客泊位和二个5000吨级货泊位。
令人振奋的是，2003年5月，厦门航空港集团以90%的控股权入主福州长乐机场，这是国内首例通过商业运作进行的承债式机场重组，在注入经营文化和管理文化的同时注入5亿元资本金，改造福州机场的经营管理。同年，集团与福建连城县政府签订协议，以资产划转的形式接收龙岩冠豸山机场的经营权。至此，集团已经拥有厦门、福州、龙岩三个机场。两个新成员的加盟，更是二次拓展浓墨重彩的一笔。
随着二次拓展的深入，空港产业链逐步形成，集团实现跨地域发展，企业实力迅速壮大，发展空间急剧扩大。但二次拓展的交响曲才刚刚写出第一个音符，激情澎湃的厦门空港人将在更高的平台上，迈开坚实自信的步伐，以更广阔的视野，寻求更广阔的发展空间，以精神为笔、热血为墨，谱写雄浑壮美的新乐章。
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摄影：赵建军、程志勇、刘建河、杨北辰、李鸾汉
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