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小米现象与低成本承运人模式

来源:民航资源网 作者:李云溪 2015-01-31 14:25:44 我来说两句(1)

专业分类规划发展 文章编号】30-2015-0045

  

  以小米手机、乐视电视和亚马逊kindle阅读器为代表,这些采用垂直整合思路的新进入者分别对所在行业带来了深远甚至颠覆性影响,可以称之为“小米现象”。

  仔细观察手机行业近几年所发生之变局,对比到民航运输行业,其实会发现二者之间存在有趣的相似。小米和低成本航空公司之间有着异曲同工之妙。

  以小米为代表的互联网品牌所采取的策略和玩法,对三星与中华酷联(中兴、华为、酷派、联想)等传统手机厂商阵营所带来的颠覆和影响,正如低成本航空公司与全服务公司的竞争动态所展示的那样。

  按照出货量排名,小米手机用了3年时间成为世界第三大手机厂商。小米手机的创始人兼副总裁黎万强在两年前对外表示,“业界对小米的看法经历了三个阶段,起初是看不起,后来是看不懂,到现在是赶不上。”如果加上最后“跟着玩”共四个阶段。

  雷军以一个手机行业的门外汉,一脚踏入硬件行业,起初被同行嘲笑,毕竟供应链“傻大黑粗”跟互联网不一样,对小米的粉丝玩法,当然也包括过度营销等表示不屑。但是短短三年,按照出货量计,小米成为国内第一大手机厂商。现在,传统手机厂商逐渐看懂小米的玩法,开始“跟着玩”,如中兴推出互联网品牌子公司努比亚(Nubia)。

  在民航行业,低成本公司也经历了类似的阶段。今天按座位数计,美国西南航空和欧洲瑞安航空已经分别成为各自本土第一大航空公司(不含国际)。传统航空公司也已经进入“跟着玩”阶段,推出低成本子公司。

  手机硬件行业,虽然表面风光,但是其实大部分玩家都不赚钱,苹果和三星攫取整个行业超过100%的利润;正如传统航空公司一样,根据IATA数据,自1994年以来,航空运输行业的投资回报率ROIC一直没能弥补加权平均资金成本WACC。

  巨星诺基亚和摩托罗拉都已陨落;顶级经济体日美的载旗航空公司美国航空(AA)和日本航空(JAL)都刚刚经历破产保护。

  我们可以将小米和低成本航空公司的策略做一个粗略的对照。

  一、性价比(定价/产品)

  (1)定位大众草根的“次优产品”。客观地说,小米的工业设计和研发等并不是行业最优秀的,但是它尽可能地降低生产运营和渠道成本,用一个尽可能低的价格,或者说以成本价出货,满足了大部分用户的大部分需求,达到了最高性价比,让客户感觉物超所值。并且雷军曾说,他从同仁堂得到了灵感,产品要真材实料。所以小米的产品一般会公布组件供应商和规格材质等,令人信服。

  低成本航空公司的产品和服务也不是最好最舒适的,甚至是拥挤的,但是它满足了航空运输服务最基本的层次:安全和正点。它把目标客户精准定位于价格敏感性休闲旅客,或者高端休闲旅客,至多是中小企业商务旅客等对价格和价值敏感的大众草根用户。

  (2)定价策略。在以往,传统手机厂商的定价策略是尽可能地提高单机价格,获得品牌溢价和利润。而小米等互联网品牌厂商把手机定位为一个用户入口,以接近成本的价格提供手机,以尽可能多地获得用户规模。

  传统航空公司也是通过复杂的收益管理尽可能地提高平均折扣,而低成本公司的定价策略是通过严格的成本控制,以尽可能低地降低票价,刺激需求。

  有人评论说,今天中国移动互联网热潮如此汹涌澎湃,大大超过欧美,带动微信、滴滴打车、手机购物、移动支付等各种移动应用崛起,背后相当一部分原因归功于小米首先将较高配置和较低价格的高性价比机器推向了大众市场,带动了智能手机的平民化,加速改变了人们的生活方式。

  低成本航空公司通过提供简化服务、极低票价来刺激市场需求,而这部分旅客本可能是在以往因为全服务航空公司机票太贵,而买不起机票(be priced out)的。低成本航空公司加速了民航运输的民主化和大众化。

  二、简单哲学:专注和极致

  小米模仿苹果公司推出少数爆款机型,战线很短,正如低成本公司的单一机型、点对点短途航线,单一座舱布局和无附赠服务(No-Frills)以及简单的票价结构,同样强调极简。少就是多,多就是好。

  传统手机厂商通过机海战术试图覆盖所有的市场领域,正如全服务航空公司的复杂机型、中枢航线、多舱布局和多级舱位、全服务票价所做的那样。

  但是实际上,很少存在能够通吃的战神。

  美国西南航空公司首创的低成本承运人模式,以及免收托运行李费、免人工订座费,甚至免改期费背后正在于简单的运营哲学。

  三、互联网思维:手机和机票都是业务的起点

  小米试图建立“硬件+软件+互联网服务”垂直整合的生态系统,类似亚马逊推出的Kindle阅读器和乐视电视。他们以接近成本的价格供应硬件,然后依靠后续的内容和服务盈利。今天,小米手机内置的“小米商店”已经崛起为第四大手机应用分发平台。这给依靠硬件获利的传统硬件厂商带来了颠覆。

  在过去,传统手机厂商把手机定位为一个最终产品。华为荣耀掌门人刘江峰说,“我手机卖出去才是开始,以前手机卖出去,最好就别找我。现在我希望你更多地跟我联系。做生意的根基就不一样了,这是最大的变化。商业模式完全变了。”

  这类似全服务公司和低成本公司对“机票”和“附加服务”的理解。全服务公司把机票销售给旅客,航空公司和旅客的交易等就算大功告成,类似“一锤子买卖”;而低成本公司比如瑞安航空则把机票作为服务旅客的起点,尽力开发增值服务来获取辅助收入。

  低成本公司认为,远期特价可能仅够弥补边际成本,但是卖掉总比座位空着好,卖掉之后还有可能通过旅客购买的增值服务获利。前不久,去哪儿网分享了一个数据,说特价舱位只有一半的旅客会最终使用,而25%的会改期到更高舱位,另外25%则没有使用。

  当然,低成本公司和辅助收入并没有必然联系,只是说明低成本公司的定价结构更加灵活。

  四、用户和渠道策略

  用户参与型营销。小米手机副总裁黎万强出版了《参与感》一书,小米强调用户在研发和工业设计上的参与,和用户“一起玩”,虽然有过度营销和水军的嫌疑。这一参与感满足了用户的情感需求,有评论说,用户拿着2000元的小米手机有苹果手机的感觉。

  传统手机厂商则要么采取“工程师思维”功能复杂而难用,高高在上;要么利用营销噱头的“营销思维”低声下气;要么堆砌功能参数,模糊概念,把产品和用户放在一个互为对立的立场。

  在过去,传统手机厂商如三星等,完全依赖各级渠道代理商,依赖移动运营商定制等,渠道成本大约占到30%左右。而小米首开互联网直销先河,实际操作上采取线上为主,线上线下相结合的渠道策略。直接出货已经成为小米的核心能力。鉴于小米每年数百亿的销售额,有人说,小米官网已成为顶级的电商公司。

  以亚航为例,在2013年,亚航官网平均每月实现来自150个国家的1.46亿次点击和900万独立用户,平均每位用户在网站花费9.33分钟。而且,44.8%的用户浏览网站的时间间隔低于一天,85%的营业收入通过网站实现。

  并且二者的官网价格永远保证比线下和代理人渠道要低,这样的价格机制设计保证了直接面向终端用户和渠道独立性。

  之所以把用户和渠道策略放在一起,是因为渠道策略的不同,是To B端,还是To C端;决定了一家企业到底是利润导向,还是用户价值导向;是经营客户,还是经营终端用户。这是两种完全相反的套路。

  现在很多传统产业热衷于谈互联网思维,甚至谈互联网色变。这是因为互联网公司采用一种完全不同的思路和打法,它们是彻底的用户导向,不是回避而是去寻找和解决用户痛点,甚至进而达到用户“尖叫点”,它们一直在思考如何用一种创新的方式来满足用户需求,降低生产成本和提升交易效率,拼命提升用户体验,创造用户价值。否则后果就是用户轻点鼠标而走开(Click-Away)。许小年教授对“创造价值”给出了两种解释,一是为市场提供新的产品和服务,第二是用更低的成本向社会提供已知的产品和服务。至于利润它们认为是以后的事。京东刘强东曾说,一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢的。可恨的是互联网公司一般又从不差钱,它们的融资渠道是很通畅的,估值水平是很高的。互联网公司的现金储备一般是各行业中最高的。这其实本质上反映了,资本市场和风险投资家对互联网公司这种以“创造用户价值为中心”运营思路的认同,一家被用户需要的公司是不愁赚钱的,不会被市场淘汰的,不会被打败的。它们只关注用户本身,而不是关注竞争。

  现在逐渐形成一种共识,创新和颠覆来自于边缘和侧翼。比如,颠覆中国移动的是微信,而不是外资电信运营商,或者多年的老对手中国联通电信。颠覆银联的也不是虎视眈眈防范多年的外资VISA和万事达,而是支付宝。其实,与其说这些互联网公司创新,不如说它们真正满足了用户的诉求,创造了用户价值。用户要低价,用户要免费,用户要一流的体验。

  它们不受行业既定规则和思维定势的束缚,无视规则,规则制定以后是用来被打破的,一切以用户价值为导向,乱拳打死老师傅,从而给那些不思进取的行业带来了一场革命和颠覆。所以一般这类公司是毁誉参半的。苹果公司乔布斯的名声口碑是很差的,但是他的成就又是举世公认的。360创始人周鸿祎,瑞安航空CEO麦克·奥莱利也是这样的人。梁启超在《李鸿章传》中曾说,天下惟庸人无咎无誉。

  很多大公司都说“客户第一,服务至上”,但是实际上一旦做起来完全不是那个味。因为他们说这话的时候还是站在自己的角度,和用户对立起来说的。它们一直怡然自得于一厢情愿所认为的“产品亮点”,而不是“用户痛点”;满足于锦上添花,而不是雪中送炭。

  很多时候,由于我们走的太远,而忘记了出发。我们过于注重方法,而忽视了问题本身。

  五、跟着玩阶段:多品牌战略

  传统手机厂商迫于小米这个价格屠夫的压力,不得不推出互联网子品牌。华为推出了“荣耀”,中兴推出“努比亚”,酷派推出了“大神”,联想董事长杨元庆在2013年对数字营销和互联网转型做了一封诚恳深刻反思的内部信,不出意外联想也将在今年推出全新的基于互联网运营的独立子公司。

  传统航空公司由于人员、组织文化、信息系统等原因也被迫另起炉灶推出低成本子公司。今天亚洲几乎所有的全服务航空公司旗下都运营一个甚至多个低成本子公司,包括大韩航空的Jin Air,韩亚的釜山航空Air Busan,全日空的乐桃Peach和香草航空Vanilla,日航的捷星日本Jetstar Japan;俄罗斯航空的Dobrolet;加拿大航空旗下的Rouge;维珍澳大利亚旗下的虎航澳大利亚;欧洲三大航旗下也各有低成本平台;汉莎旗下的Germanwings,法航旗下Transvia等。

  这在运力过剩、竞争惨烈的东南亚市场体现的最为明显。新加坡航空集团旗下拥有主打高端远程的新航,主打区域型支线的胜安航空,短途低成本子公司欣丰虎航,远程低成本子公司Scoot;泰国航空旗下拥有区域型支线航空Smile,低成本Nok,中远程低成本NokScoot等分别采用不同商业模式,覆盖长途和短途,全服务和低成本的整个市场的4个品牌矩阵。

  但是,全服务航空公司推出低成本子公司并不一定成功。有句话说,学我者生,似我者死。

  六、商业模式的融合

  不像小米推出MIUI;以前传统手机厂商推出的智能手机更多的是原生操作系统,而没有做定制化和用户习惯改进和用户体验优化。

  但是,传统手机厂商慢慢看懂小米的互联网玩法,开始在手机操作系统、厂商自有应用商店和互联网云服务上发力,以获取手机应用分发带来的收入分成,提高用户黏性。比如联想的乐商店。

  小米也开始向中端市场演进,从追求性价比到追求情怀,推出3000元价位产品。

  传统全服务航空公司和低成本公司也已经见证了这一融合。今天在美国本土,大型航空公司已经通过简化服务,模仿低成本公司,剥离餐食和托运行李,开始混合化。

  最后,尽管这两个行业非常巧合地类似,二者当然并不存在逻辑关系。正如零售业沃尔玛的出现,酒店行业的经济型连锁酒店等所展示的那样,其实它们都暗合社会变革的趋势,低端市场正高速增长,消费者行为更注重性价比,瑞安航空曾说,我们的战略就好像沃尔玛,把货架摆的高高的,把价格卖的低低的;第二,市场更加成熟和细分,真正具有鲜明品牌内涵和价值主张的多品牌战略将会遍地开花,正如美国零售行业的沃尔玛、塔吉特和凯马特一样;第三,随着互联网崛起,很多行业将会复位和重启,复位到重新关注创造用户价值,拒绝复位的将会被淘汰。

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