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群体心理学在航空器维修管理中的应用

来源:民航资源网 作者: 薛满合 2014-12-03 16:28:45

专业分类机务维修

  

  摘要:群体心理学主要研究结成群体的人们的心理现象、心理活动、行为特性。个体心理和行为与其融入一个群体或不同的群体之后的心理和行为会存在一定的差异,这个差异足以影响一个的行为和业绩表现。在我们对航空器维修提出更高要求的今天,群体心理和行为学在航空器维修管理工作中的融入显得至关重要。机务维修管理上不能简单的考虑个体,还要把这个体放到一个群体中进行评价,采取针对群体与个体不同特性的管理手段,提高个体在群体中的行为表现,最终提高群体的整体行为表现,确保航空器的安全可靠性和航班运行的正点率得到保障。

  关键词:群体 心理特性 行为特性 维修管理

  引言

  随着航空制造业的逐步改进和升级,航空器的机械可靠性也随之逐步提高和完善,相对而言人为因素造成事故和差错将会占到更高的比例。从可靠性理论的角度考虑,人为因素造成工作差错可能是无法避免。不同个体在同一环境因素会有不同的表现,然而同一个体在不同的群体环境中也会表现不同的心理和行为表现。无论是航空公司还是航空维修企业,面临生存和竞争的压力下,安全和效率显得等同的重要性。在保证安全的基础上,需要追求效率和利润的最大化。但是几乎相同的群体创造出来的工作量也是不尽相同,群体的效率也是值得探究。为什么同样的一个工作者在不同的群体中会有不同的表现?因此我们探讨机务维修管理,仅以单个工作者为管理对象是远不够的,我们必须将个体和群体的心理及行为特性进行综合考虑。

  差错的出现最终的表现是某个人的行为出现偏差,致使工作未按正确的程序执行。造成个体的行为出现偏差,有可能是内在因素,环境因素影响,群体因素影响。在工作实践中常遇到一个个体的行为表现和把这个个体放到一个群体中的行为表现相差很多。同样的一句话,同样的一个指令,传递给一个人和一个群体,会得到天壤之别的结果。随着我们队伍的不断壮大,作坊式的,千篇一律的管理模式已经严重不适用于我们目前的管理体系。

  一、群体的定义

  群体,是指人们彼此之间为了一定共同目的,以一定的方式结合到一起,彼此之间存在相互作用,心理上存在共同感并具有情感联系的两人以上的人群。群体在我们工作中比较常见,一个车间,一个区域,一个班组,一个专项工作小组……皆可以定义成为一个群体。多个个体聚集到一起形成群体之后,通过群体对个体约束和指导,群体中个体之间的作用,就会使群体中的一群人,在心理和行为上发生一系列的变化。一个工作群体,既可以产生1+1>2的工作成果,也可以产生1+l<1的工作成果。群体的工作成果和工作质量如何,与群体成员的工作行为有直接的关系。与此同时,群体对成员的行为也会产生制约、影响和改变的作用。

  有人曾说过:一个中国人是条龙,一群中国人是条虫。这句话在中国的体育事业上得到了印证,同样现在今年进行的巴西世界杯缺少中国队的身影也是在从一个侧面佐证这句话的正确性。尤其是中国人的特有特点,决定了中国人的个人心理和行为特性受群体影响更大,群体的协作能力较差,或在群体中表现变化更大,从而影响个人的心理和行为,最终影响工作效率和工作质量,群体的影响也同时会影响差错的发生。

  二、群体对个体的影响

  1、群体的助长效应

  群体的助长效应是指群体对成员有促进、提高效率的效应。群体活动中成员的行为是在一定的群体氛围中进行的,个体一旦意识到这种行为涉及到群体的评价、监督和鼓励等因素,在竞争意识和成就需要的激发下,会调动自身的热情度、积极性和聪明才智,尽力完成任务,希望得到群体的肯定、赞扬和尊重。

  就像跑步一样,如果一个人绕操场跑步会感觉很累,速度上不去,如果旁边有人伴随的情况下,速度会提高,也不会觉得很累。

  2、群体的致弱效应

  群体对个体的行为能带来积极的效应的同时,也会带来消极的效应,也就是致弱效应。致弱效应是指群体成员受到群体压力的影响妨碍自身能力的发挥,降低工作效率。一般来说,当竞争氛围强烈,压力太大,工作难度过高时,致弱效应会较为明显。

  公司领导到工作一线视察工作,有的工作者看到身边的领导,会感觉工作无从下手,甚至汗流浃背,工作效率和工作质量会因此受到影响。

  在考试的时候,有的考生特别害怕监考老师走到眼前,有的人甚至在老师站在旁边时,一个字都写不出来了。

  群体对成员所起的效应是助长效应还是致弱效应,主要受到个体的心理特征和个体对活动的熟练程度的影响。

  (1)个体的心理特征。助长效应容易对自信、开朗、外向、心理成熟的人起效应;自卑、孤僻、内向的人容易受到致弱效应的影响。

  (2)个体对活动的熟练程度。个体对活动越熟练,在群体的环境中越容易表现得出色;如果对活动越生疏,越容易出差错。

  3、群体的惰化与责任分散效应

  在探讨群体这个效应之前,大家可以做两个小实验:

  实验1:假设你准备去某地出差,给当地的10个朋友群发个邮件说我马上去某地出差,问问某地有什么好玩的?

  同样内容的邮件单独的发给10人。大家看看两种情况下各会有多少人回复邮件。为什么收到同样的邮件内容,第一种情况会让人觉得回不回复都无所谓。第二种情况觉得一定要回复一下。

  实验2:你正主持一个多人的会议,此时觉得屋里比较热,你发布指令如下:“把空调的温度调低点吧”和“某某请把空调调低点”两者会有什么不同的结果?

  惰化效应是指个体在群体中的工作成果不如单独一个人工作时那么好的一种倾向。正如 “一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”,这说明在人多的情况下,成员会出现相互扯皮的现象,也就是我们前面所说的1+1<1的现象。这也是我们建国初期农村人民公社未能长期推行下去的根本原因。

  广场效应也是一种典型的责任分散效应,指在人群聚集的公开场合,人们往往会表现出与日常生活大相径庭甚至完全相反的言行,这种心理多数时候使群众的群体道德水平比个人道德低下。

  在美国纽约郊外某公寓前,一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫:“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声,附近住户亮起了灯,打开了窗户,凶手吓跑了。当一切恢复平静后,凶手又返回作案。当她又叫喊时,附近的住户又打开了电灯,凶手又逃跑了。当她认为已经无事,回到自己家上楼时,凶手又一次出现在她面前,将她杀死在楼梯上。在这个过程中,尽管她大声呼救,她的邻居中至少有38位到窗前观看,但无一人来救她,甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动,也引起了社会心理学工作者的重视和思考。

  对于责任分散效应形成的原因,心理学家进行了大量的实验和调查,结果发现:这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情,或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合,人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时,如果只有他一个人能提供帮助,他会清醒地意识到自己的责任,对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感,这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话,帮助求助者的责任就由大家来分担,造成责任分散,每个人分担的责任很少,旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到,从而产生一种“我不去救,由别人去救”的心理,造成“集体冷漠”的局面。

  在组织中,群体对成员产生这种社会惰化与责任分散效应的原因主要有以下两种:

  (1)管理制度以及管理体系不合理。

  “大锅饭”式的管理最容易对组织成员产生惰化效应。成员在这种制度下付出多少都不会影响自己收入比别人多或少,而且又总认为别人是懒惰的、不尽责的,因此就会减少自己的努力,以免别人占太多的便宜,所以就出现“三个和尚没水喝”的后果。

  图:

  因为当群体规范和内聚力失调时,人们可能觉得团体中的别人没有尽力工作,为求公平,于是自己也就减少努力。人们也可能认为个人的努力对团体微不足道,或是团体成绩很少一部分能归于个人,个人的努力难以衡量,与团体绩效之间没有明确的关系,故而降低个人努力,或不能全力以赴地努力。

  航线的三个车间都在互相指责别的车间航后标准低,轮子和刹车榖接近标准不去更换。互相指责别的车间接班晚,各区域之间互相指责对方工作干得少,车间和技术组都认为自己辛苦…….如果没有一个透明合理的政策来应对,则会出现:为什么非要我们的航后标准提高?为什么我就要换班积极早出去呢?…….这就是群体的惰化效应在我们工作中的体现。

  (2)责任无法落实,职责不清。

  当组织中的分工不明确、职责不清时,最容易出现扯皮现象,存在很大安全隐患。工作者A以为此工作工作者B干了,B以为这工作应该A干了,最终谁都没干。在差错出现之后调查中,工作者说的最多的一句话就是“我以为……”,如何避免出现“我以为”,就需要管理者在管理过程中尽量的明确工作内容、范围以及责任,避免出现责任分散效应。因为职责不清会导致群体活动的产出与个体的投入之间关系不明的结果,也即是个体意识到自己的贡献无法衡量,感觉不到成就感,个体也会降低个人的努力程度。管理者要避免群体对员工产生惰化效应,就必须将工作的内容明朗化、合理化,并且制定出公平、公正、公开的绩效考核制度。

  有一年冬天新员工的皮衣没有完全配发到位之前,只有一部分皮衣放在航线工具间用于上夜班的人员借用御寒。过了一段时间之后发现工具室里面所有的公用皮衣又脏又破。而个人的皮衣保管的相比之好很多。因为多个人都可以借用同一件皮衣,借用者对于借用的皮衣清洁度和整洁度负的责任分散了。

  同样宽体机冬季放水不彻底以及宽体驾驶舱清洁工作执行不到位,并非是人员技能不足或工具设备不足,更多的是责任没有落实,因为宽体机一般是一个群体在干一架飞机,窄体机更多的时候是一个人干一架飞机。一个群体在干一架飞机时,大家认为工作出现不足也不是自己的责任。

  以下两种方法的驾驶舱清洁效果会好些:

  (1)不特意安排人员进行驾驶舱清洁,看大家自觉。

  (2)安排专人进行驾驶舱清洁,并把名字写在白板上。

  群体的领导认为:重要事=大家做=人人做;

  群体中员工认为:重要事=人人做=我不做。

  上述两个等式深刻的说明了我们工作中目标和结果存在差距的根本原因,同时也深刻的解释了群体的惰化与责任分散效应。

  4、群体的趋同效应和从众效应

  群体趋同效应是指群体成员在群体规范的效应下,缩短差距,而趋向于相同的意见、观点和行为倾向。这就是我们所谓的一个群体“作风,文化,氛围”。产生这种效应的原因,首先是个体在群体为了保证自己的利益不受到损害时,将注意力转移到群体规范和标准上,以免触犯群体规范的条文而受到惩罚;其次与群体成员之间的相互效应、相互感染、盲目跟从有关;最后是受到群体压力的影响,群体成员之所以要加人某一群体,个体在群体中还寻求归属和关怀的满足,如果某个成员的行为与其他成员有太大的差别,会受到其他成员的孤立、被排斥,这样个体无法体验到归属感和友情。基于这几个原因,群体成员会尽量将个人的行为变得大众化。下面的漫画比较说明问题。

  从众效应是指个体在群体的压力下,改变自己的观点,在意见和行为上保持与群体其他成员一致的现象。 从众效应会随着环境的不同,对组织管理既可能产生积极的作用,也可能产生消极的作用。管理者可以通过营造一个高凝力的氛围,利用从众效应来改变员工的错误的观点和行为。

  例如,在一个纪律严明、向心力强的车间,原来纪律性较差的新员工进入这样的车间后,由于从众原因,会受到群体的感染而变得积极。另一方面,也可能受到从众效应的影响,员工为了维护共同的利益,保持与他人的行为或意见一致,降低了工作效率或工作质量。

  三、机务群体的特性

  1、群体的生产率

  一个群体(车间,区域,班组)完成的(或者是没完成的)工作的数量与质量是由群体的整体“氛围,文化以及管控方法和力度”决定的。有的是,群体对我们的工作有促进的作用,鞭策我们向更大的成绩迈进。当我们自己的成绩是如此微不足道,却被放在与他人进行比较的位置进行评价时,这种情况就屡见不鲜。

  而在另一些时候,一些群体却鼓励磨洋工,导致生产效率非常低下。这种情况也经常发生,比如当你可以在群体当中“隐身”时,做好做坏也没人管,或是你认为工作实在是太没意义以及个人的工作成绩并不被独立地进行评价时。强调群体以及工作的重要性可以减少磨洋工的出现,同时,消除“冤大头效应”也很重要:人家都在偷懒,干嘛都让我干!

  2、群体的差错率

  一个工作群体的差错与差错群体的大小可能成反比,一项工作如果可以3个就能完成,如果增派6个人,差错率很可能成倍增加。与群体的结构合理性存在很大关系,同等数量的高级别人员一同工作与同等数量的低级别人员一同工作,所造成的差错几率相同。“画蛇添足”的概率要大于“锦上添花”,同样三个臭皮匠赛过一个诸葛亮并非会存在。

  同样外部因素,团队的一些个体会成为“麻烦制造者”,一些个体会成为“伟大的救世主”。这与群体的合理分工以及群体氛围息息相关。

  3、群体的决策

  现代群体一项最重要的功能就是决策,我们的家庭,公司甚至我们的国家的命运都维系在集体地做出正确的决策的能力之上。很不幸的是,心理学家发现群体有着各种偏见与过失,这会导致不利的决策。但让人开心的是,实验也揭示了一些针对这些缺陷可采取的直接补救办法。 由于群体成员在背景与价值观方面存在的相似点,他们能够很快地接受大多数人的决定。心理学家称此为“趋同思维”。为了对抗这种思维,我们可以培育权威的不同意见。这可绝不是什么中和技巧,因为持异议者往往因为提出的建议太具挑战性而让人避之不及,也只有领导者才有能力支持他们。

  群体将会平衡不同成员之间的倾向性,这听上去似乎再自然不过的了,但心理学家却发现事情往往不是这样。事实上,当人们聚在一起时,很可能会出现“群体极化”的现象:最初的倾向通过群体讨论会被夸大。在群体成分中避免同质化,可以降低这种可能性。

  最后,在群体行为当中最让人感到不可理解的就是我们在有效进行信息共享方面的无能。研究一而再,再而三的表明我们总是讨论些大家都已经知道的信息,而不是那些只有我们自己才知晓的重要信息。在会议开始前重申相关的信息,并确保每个人对其他人的专业意见都了然于胸,这样我们可以减少这种对生产效率起反作用的行为。

  4、群体的创造性

  创造性促进经济发展,艺术革新及技术突破,这都是社会繁荣富强所依赖的要素。但如果组织不善,群体就会扼杀人们蓬勃的抱负。

  心理学家早就知道“头脑风暴”与我们独立进行工作相比,确实会减少新观念与创新的出现。在群体当中,我们感到焦躁不安,在倾听他人意见时却把自己的想法抛到九霄云外去了。

  结果表明群体并不利于新观念的产生而擅长于对其进行评估。尽管头脑风暴久盛不衰,但出于观念独创性的考虑,还是不要采用了。已经远离群体,他们仍然可以通过强加于我们的无意识准则来妨碍我们的创造性。将心理学家称为群体规范的标准如果被简单地定义为求同性,会扼杀其创造性。一部分在科学和艺术方面的最伟大的突破来自于正统之外的劳动,这绝不是偶然。有时,放手独立去闯或许更好。

  5、群体的能量

  群体或许会将不成文的规范强加于我们,扭曲或夸大我们的决定,甚至磨钝我们的创造性,但这些只是群体力量的一个方面,另一方面这种力量使得群体强壮。尽管现代的趋势是朝向人们邻里,家庭和工作场所的断裂,人性却不能在这种断裂中存活。我们在归属感当中获得心理上的认同与力量,而群体在我们处于危难之际为我们提供了支持.

  我们仅仅需要注意的是,领导者以正当理性而被选择,求同原则不可超越理性,压抑人的创造性或是限制选择权。我们必须尽力理解并尊重群体加诸于我们身上的能量,以从中获益而不是成为他们的受害者。

  6、群体的离职率

  国外研究表明,群体的离职率和群体规模呈正比。这个研究在一些公司也逐步得到了验证。群体的规模并不是越大越好,一些学者研究了不适当的扩大群体规模可能产生的问题:

  (1)随着群体规模的增大,群体资源的总量也是增加,但这些资源不一定都是有用的资源,如群体间的不同点也增多,因而成员各自的特长难以发挥。

  (2)成员参与活动和得到奖励的机会减少。

  (3)需要做大量的组织工作,以协调成员的活动。

  (4)群体成员之间的冲突也会增多。

  (5)成员之间彼此了解的程度就会越低。

  四、如何改进机务维修管理工作

  1、分清管理对象,找好角色定位。

  对于个人和群体的发布指令和管理方式不一样,同样群体的大小不同,也不要一概而论。否则南辕北辙。大型群体的管理者需要侧重企业文化的建设,中型群体的管理者需要侧重制度的建设,小型群体的管理者侧重群体情感的建设。不同级别的管理干部要有不同的角色定位,面对不同的群体,并非所有的管理都是前篇一律的。

  夸奖一个人最好在群体的面前进行夸奖,批评一个人最好进行单独批评,除非问题特别严重,除非需要杀一儆百。

  2、合理的组建一个群体

  组建一个工作群体(区域分组,班组分组,专项小组……)要从数量,年龄构成,工作经历构成,性格构成等多方面综合考虑,例如:某个专项小组,除非是必检和互检工作或特殊要求,避免组派两个资格人员同时参与,出现差错的风险远大于一个资格人员工作。

  应根据工作任务的性质确定人数,以保证群体规模处于最适当人数,这个人数能保证群体的工作效率达到最佳程度。如果超过这个人数,群体的工作效率会急剧下降,同时差错率也会急剧增加。同时针对个人的不同特点对群体人员进行合理的定位和分工,避免出现工作重叠造成工作效率降低和工作空白造成工作遗漏致使出现差错。

  3、积极克服群体的惰化效应

  群体的惰化效应严重影响我们公司效益和团队的工作效率,我们可以从以下几方面进行缓解:

  (1)不仅公布整个群体的工作成绩,而且还公布每个成员的工作成绩,使大家感到自己的工作是被监控的,是可评价的。

  (2)帮助群体成员认识他人的工作成绩,使他们了解不仅自己是努力工作的,他人也是努力工作的。

  (3)不要将一个群体设计得太大,如果是一个大群体,就可以将他们划分为几个小规模的群体,使得更多的成员能够接受到外在影响力的影响。

  这就是稻盛和夫所推崇的“阿米巴”管理模式的精髓所在,同时也是我们要细化管理,推进班组化管理的初衷。

  4、群体工作如何进行管控

  多个人员干同一的工作,或多个工作一起穿插进行。工作责任一定要明确和落实,一定要有以善于现场管理的人员在现场进行有效的管控和组织。否则现场管控将会一团糟,同时加大出现差错或不安全事件的概率。

  如果一项工作的责任或现场工具的管控落实给所有人,就等于没有人付责任。同样,某项工作或某个步骤找不到责任人,这个问题就是管理者失职。

  综上,机务维修管理上不能简单的考虑一个个体,还要把这个体放到一个群体中进行去综合考虑,综合面对,综合管理。提高个体在群体中的行为表现,最终提高群体的整体行为表现。进而提高航班正点率,降低工作差错率。安全与正点是我们民航的工作者追求的目标,安全是基础,是我们工作中不可逾越的红线。在整个安全体系中,管理干部起到建标立章,构建框架和体系的作用。只有我们管理干部通过正确恰当的管理方式方法,带领全员强化红线意识,严守规章纪律,避免工作差错出现,才能确保广大旅客的出行安全。

  参考文献:

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  7、李志华著.阿米巴经营的中国模式[M].北京:企业管理出版社,2013

  8、稻盛和夫等著.稻盛和夫的经营实学[M].北京:东方出版社,2010

  【本文转载于微信公众号“航佳技术”(微信号:aero-expert)】

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