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中国低成本航空发展:且行且珍惜

来源:民航资源网 作者:齐朝辉 2014-09-18 10:21:36 我来说两句(0)

专业分类经营管理 文章编号】27-2014-0427

  

  随着民航局印发《民航局关于促进低成本航空发展的指导意见》(简称《指导意见》),航空公司看到了发展低成本航空的希望,无论是国有航空公司还是非国有航空公司,纷纷表态向低成本航空转型或者为发展低成本航空做准备,看上去形势一片大好。从已经公布的信息统计来看,国内发展或者意欲发展为低成本航空的航空公司如下:

低成本相关航空公司统计

名称 备注
春秋航空 成立时即为低成本航空
西部航空 已经转型成功
首都航空 已经宣布转型
九元航空 成立即为低成本航空
中国联合航空 已经宣布转型
华夏航空 已经宣布转型
成都航空 已经宣布转型
幸福航空 已经宣布转型
天津航空 可能转型,部分机型撤销头等舱

  西部航空去年6月开始向低成本航空公司转型,经过1年发展,转型已经基本成功,其他航空公司或成立时为低成本航空,如春秋航空和九元航空(即将起飞),或从传统航空转型为低成本航空,路径不一,目标一致,皆看好民航局下发的《指导意见》。

  但是,“理想很丰满,现实很骨感”。民航局下发的《指导意见》,不是可执行文件或者可执行方案,离具体执行也许还有很长一段路要走,“摸着石头过河”,一步一个脚印。

  我们回头看看美国当时开放相关政策的历史沿革。

美国政府放松航空管制步伐

年份 内容
1975年 福特总统向国会提交民航业放松管制法案
1977年 卡特政府颁布《航空货运放松管制法》,放宽货物运输国内航线经营和价格
1978年 颁布《民航放松管制法》,解除对航空市场部分政府管制
1981年 取消CAB(美国航空运输委员会)对航线规制权
1983年 中止CAB对国内航空运价管制权
1985年 CAB被解散,部分职能移交美国运输部(DOT)和美国司法部(DOJ)
1989年 全面解决民航价格管制,实行进入与退出的自由,兼并和联盟的自由

  在1975年前,美国政府对航空管制非常严格,1975年以后因经济发展问题及民航运输发展遇到前所未有的困境,美国政府才逐步放松航空管制至全面放开,前后用了近15年时间,由此可见,美国政府及相关部门对放松航空管制,也是非常小心谨慎。航空管制放开之后,美国航空业发展异常迅猛,兼并重组屡见不鲜;传统航空公司盈利能力受到影响甚至亏损,低成本航空崛起蚕食市场份额,且不断传出频频盈利的佳话;其中尤以美国西南航空为甚,连续超过40年保持盈利。

  美国政府对航空业的管理如此谨慎,对于中国目前的体制来讲,完全放开自由竞争,以及将《指导意见》的各项政策落实,需要权衡的方面非常多,因此笔者认为国内低成本航空公司从目前的状况到发展成熟,将是一个非常漫长的过程。低成本航空公司将可能面临“虎头蛇尾”的状况,部分低成本航空公司将得以稳步发展,而另外一部分将可能不了了之。

  1. 部分低成本航空的股东结构决定了将受到历史因素的影响。

名称 主要股东
中国联合航空 中国东方航空集团
华夏航空 上海鸿商产业控股集团有限公司(40%)、北京龙开创兴科技发展有限责任公司(11%)、High Hero Internationl Limited(25%)、Tampines International Limited(24%)
成都航空 中国商用飞机有限公司、四川航空集团公司、成都交通投资集团公司
幸福航空 中国航空工业集团公司、中国东方航空股份有限公司

  除了华夏航空外,其他三家具有明显的国有特征,在低成本航空运作上,将很可能受到主要股东决策的影响或者前期传统航空运营模式的影响。

  2.飞机高利用率的选择。

  低成本航空公司一个典型特征就是飞机利用率普遍非常高(日利用率超过11小时,甚至达到13小时),而保持高的飞机利用率,需要强大的地面保障及维修保养能力,以及更多精力的投入等等,这对低成本航空公司特别是具有国有特征的低成本航空公司来说面临非常大的挑战,也许会出现宁愿少飞飞稳妥的局面,由此造成飞机利用率低运营成本高企的现象。从公布的资料来看,2013年国内大中型飞机平均日利用率9.76小时,而低成本航空春秋航空飞机日平均利用率近11小时,西部航空更高一点。

  3.成本控制的选择。

  低成本航空公司另一个典型特征是要求尽可能控制运营成本和管理成本,节省每一笔可以节省的开支。众所周知,国内航空运营成本中,只有20%左右是可控成本,其他80%的成本是刚性成本,如何在可控成本方面下工夫,体现各航空公司的管理能力。目前宣布或者即将转型的低成本航空公司,除即将起飞的九元航空(九元航空母公司吉祥航空为传统航空公司)和春秋航空外,其他皆为从传统航空公司转型而来。俗话说“由俭入奢易,由奢入俭难”,有多大的信心和决心控制管理成本和运营成本,考量管理能力和执行能力。

  4.辅营业务拓展的选择。

  转型为低成本航空公司后,航空业务的盈利能力将受到影响,辅营业务的拓展将提上日程。辅营业务挖掘的深度和广度,决定了辅营业务收入的贡献程度甚至影响航空公司的盈利水平;辅营业务的宣传力度,对航空公司品牌也会产生影响。对于国内市场而言,开展辅营业务时间短,旅客认知度低,辅营业务收入占总收入比重相当小,因此要提升辅营业务收入占比,需要一个较长时间的培养过程。

  下图数据来自于CarTrawler2013年航空公司(含低成本航空和传统航空)辅营业务收入年度报告。从表中可以看出,低成本航空精神航空辅营业务收入占比排名第一,辅营业务收入占总收入38.4%,营业收入最大的低成本航空美国西南航空辅营业务收入占比9.2%。据了解目前国内低成本航空中春秋航空辅营业务收入占比最高,但是占比仅约5%。

  国内低成本航空拓展辅营业务,不仅仅需要外在环境的培养,还需要加强辅营业务的拓展能力和宣传推广能力。因此,低成本航空公司对于辅营业务的拓展,面临选择的困境。

  5.资源整合能力的考量。

  转型为低成本航空公司后,资源整合能力不仅仅体现在成本控制方面,也体现在营销管理能力方面。目前航空公司在资源整合方面虽然下了很大的功夫,但是可提升的空间非常大,还需要向商旅公司学习。例如同程旅游打造的一元景点门票的案例,可谓资源整合方面的经典案例。

  总之,低成本航空稳健发展,既要航空公司自身开拓思维,与时俱进,也要相关政策落实保驾护航,“雷声大,雨势猛”。

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