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对民营航空发展应拓宽思路

来源:民航资源网 作者: 王疆民 2014-05-09 14:04:57

专业分类规划发展

  

  前段时间,民营身份的云南瑞丽航空和青岛航空相继被批准筹建,表明中国民用航空局时隔6年再度对新建航空公司敞开大门。对于以往民营航空的起伏,此次“开闸”,一时又引来了许多的关注,也带来了如潮的评论。然而,这些关注和评论着眼点似乎绝大多数都放在了民营航空与强大国企航空的比较上,甚至还认为现在国内航空市场发展放缓也让民营航空前景堪忧。其实,这些思路都没有看到中国作为新兴的航空大市场,正需要建立起多层次的市场服务体系,以实现航空大众化的目标,也没有看到,现在民营航空的登场,不是由谁来安排,而是市场的召唤。

  众所周知,目前国内的民营航空的发展处在一个起步的阶段。由于这些航空公司大多都是自筹资金,往往规模有限,再加上航空资源上的缺乏,故此在运营上往往是举步维艰。目前,国内民营航空绝大多数在支线上运营,而且大部分都具有低成本航空的特点。美国西南航空的创始人赫伯特·凯勒尔曾在描述这一类航空公司发展时说,正是由于规模小,运营能力有限,很难保证不受到各种因素的干扰和影响,面对竞争更是难于招架,另外经营上的策略稍有失误,也往往让这些航空公司难有回旋的余地。他最深切的感受是:“飞机要在天上才能赚钱。”但是,正是这“飞机要在天上飞”,却需要许多环节的支持和保障。任何一个环节的脱落,都会让这些规模有限的航空公司的运营没有了回旋的余地。据统计,在上世纪末的美国航空市场上,风起云涌出现的低成本航空公司多达300多家,而能坚持到现在的除了美西南航空等有限几家外,基本上已荡然无存。或许,西南航空的赫伯特真正认识到了航空运营管理的重要性,才能使他们走到了今天的辉煌。在国内,民营航空公司的开放始于2004年,民航局首先批准的民营航空公司有4家:奥凯航空、鹰联航空、春秋航空和东星航空。在随后的2005年、2006年,民营资本更是如狂潮般进入民航业。在两年内,大众航空、昆明航空、吉祥航空、华夏航空、西部航空等民营航空公司均顺利拿到民航局审批书。但是,到了2007年,民航局却不得已以“人员数量、人员素质、基础设施、综合管理能力都面临着很大的压力”为由,宣布在2010年之前暂停受理设立新航空公司的申请。到2007年关闭审批前,已经向民航局申请的民营航空公司有39家,投入运行的有17家。随后的金融危机暴发,国内民营航空相继暴露出了管理问题,大多数民营航空遭遇到破产倒闭、停飞和兼并的厄运,2010年,鲲鹏航空更是爆发伊春空难事件。到此为止,许多人仍然没有认识到航空运营管理的重要性,头脑中还是“有飞机,票价低”就能快速发展的观念。

  往往偏颇看法,很容易引出不符合实际的观点。现在,依然很多人一提到国内民营航空发展,都忘不了金融危机爆发时,国内的三大航空公司分别获得了几十亿甚至上百亿的注资,“而孤立无援的民营航空公司则相继倒下,其中东星航空破产倒闭,奥凯航空因股东矛盾被迫停飞,深圳航空、东北航空、鹰联航空等则被国有航企兼并,只有春秋航空与吉祥航空独立存活下来。”这种耿耿于怀的“不公平”,现在还在左右着很多人对于民营航空发展的思路。其实,我们且不去谈论资金流动巨大的三大航空公司,如果缺少了资金所造成的后果,仅就“成本”较低的民营航空来说,此时重要的并不是要得到多少“扶贫款”,而是要抓住这个市场竞争力度下降的时刻,找到发展的出路。如果此时民营航空仅把眼光盯在了三大航企的位置上,以及能否获得枢纽航线的时刻,那么,肯定是不现实的,在市场定位上也是不恰当的。市场定位的错误,在当今大竞争时代背景下,不管是什么企业,都很容易形成一个较大的经营失误。从全球航空市场的发展情况来看,绝大多数低成本航空和支线航空,现在雄踞一方,或者占有半壁短途航线市场,并不是出现在市场最繁荣的时期,而就是在金融危机和高油价到来之时。那些低成本航空和支线航空正是在市场需求的变化时抓住了时机,发挥出了自己的优势,以成本低、便宜票价、高效率和准确的市场定位赢得了旅客。这是大型航空公司所不具备的优势。

  当然,第一批倒下的民营航空,并不是一场悲剧,他们让后来者认识到了更多相关航空运作的知识、经验和教训。现在的民营航空新秀在闪亮登场,他们已经为自己的发展做好了一个规划。“瑞丽航空将以昆明长水机场为基地机场,由云南景成集团现金全额出资。资料显示,云南景成集团是一家主要从事旅游开发、酒店服务、工程建筑、房地产开发等业务的民营企业,注册资本10.8亿元。”这可以看出瑞丽航空将以旅游业作为进入市场的切入点,而且云南周边区域的的许多旅游景点进出更符合支线航空运作,另外,强有力的资金后盾,也符合未来经营管理投入的需要,如规模的扩大、安全保障和人员培训等。毕竟航空运输有着资金密集的特点,以及较高规格的安全要求和规定,与其他交通运输工具有所不同。“青岛航空由南山集团、青岛交通发展集团、山东航空共同出资筹建,注册资本10亿元,南山集团现金出资5.5亿元,占股55%。”现在河南、河北、山东和渤海湾一带虽是东部地区,处于交通要道、人口稠密,人员和物流流动性较大,但却是航空建设和支线航空发展较弱的地方。青岛航空的建立拥有了天时、地利、人和的条件,另外,背后有经营多年的山东航空支持,在管理方面可以说也有了较好的保障。这两家经营模式实际上正符合当前全球航空市场中,中小航空公司发展的趋势。如:澳航旗下的捷星航空,以及靠自己力量发展起来的亚洲航空等。

  现在,也有人很担心,国内航空市场的发展放缓,三大航企利润率大幅下降,是否市场已经没有的发展动力,民营航空的发展是否也会将受到影响?这其实都是杞人忧天。实际上,目前国内航空市场发展放缓,以及利润下滑,除了受经济形势和高油价的影响外,还有一部分原因是目前国内航空市场服务同质化明显,结构不合理造成的。我国作为拥有13亿人口的新兴经济体国家,世界第二大的航空市场,每年人均乘机次数和旅客运输量都远低于只有2亿人口的美国。根据民航“十二五”的规划要求,到2015年运输机场数量将达到230个,运输总周转量达到990亿吨公里,旅客运输量4.5亿(2012年为3.19亿)。很明显,如果要实现民航“十二五”规划的要求,仅靠几家大的航空是不能完全满足市场需求的,要实现“大众化航空运输”,民营航空的参与是必不可少的,也必然需要大力发展支线航空,形成便捷的航空网络。现在支线航空大量的出现,也说明了市场需求的存在,并不是人为的臆想。

  当然,面对这样一个巨大的航空市场,未来还会有更多的民营资本和民营航空加入进来,使国内航空市场更加繁荣。但是,我们决不能再犯那种只顾盲目赚钱,而放松严格内部管理错误,重蹈大起大落的覆辙,或者遇到挫折就怨天尤人,而不是在自己身上原因,规范管理。很明显,早期的民营航空企业多少都存在着管理上的问题。这些航空公司的投资者,将手上的资本投入到新兴的航空市场中让其增值,无疑是看到了航空市场发展的前景,但是,在很大程度上,他们并不很了解航空运营管理的严谨,也不知道航空安全管理的重要性。如有的民营航企,当经营策略方面的意见出现分歧的时候,就敢拿航空安全说事,结果被停飞。这无异于“自毁长城”,无人能帮得了他们。还有一些经营者,把粗犷的经营经营理念带入到航空运营中,管理的随意性很大,结果官司连连,最终难以为继。我们也能看到,有的民营航企,安全管理上一直没有给予重视,带“病”运营,结果坠机的灾难必然降临。实际上,对许多成功的航空公司管理人员而言,从来都把安全管理放在最重要的位置上,他们的经验是“如临深渊,如履薄冰”。民营航空如果不能在管理方面加以改进,只希望短期内做大做强,危机也必然临近。市场竞争是残酷的,民营航空业不可能期望以企业的大小在市场中论公平,那是不现实的,市场经济是以法律来规范的。在世界范围内,超级国营航企比比皆是,无论是发达国家还是发展中国家,国企航空公司都占有重要的地位,也是各国政府重点保护的企业,但这并不影响民营航空的发展。现在,弱小的民营航空成功站立起来也非寥寥,如亚洲航空、全日空、韩亚和瑞安等许多航空公司都是从小做起。如果国内的民营企业在未来的发展中没有一个正确的市场定位,不注重航空运营的内部管理,总希望有人来照顾,那么就会是一个永远长不大的婴儿,就不可能抓住市场机遇,尽快地成长起来。另外,总把“民营企业”看着是需要有人保护的“弱势群体”,这不是市场经济,其实还是计划经济的思路。所以,我们的思路一定要拓宽,不能太狭隘。

  可以说,国内航空市场未来的发展潜力巨大,这需要枢纽型大航空公司,也需要民营的廉价和支线航空公司加入进来,这是市场发展的方向,也是市场的需求所决定的。要实现“十二五”规划中提出的“大众化”航空运输,民营航空还要在市场中不断拓宽思路,把眼光放得更远,更讲究科学管理和运营。

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