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江西民航国际旅行社市场化转型纪实

 2014-04-29 14:19:40 来源:民航资源网 作者:通讯员连三思、黄佑明  [投稿排行榜]

      民航国旅主动响应集团公司经营机制改革,不等不靠,敢闯敢试,锐意前行,通过深化机构、人事、分配、考核等改革,强化市场主导意识,让习惯了“慢动作”的员工迅即融入市场经济的竞争潮流中,焕发了生机和活力,令人深思,让人鼓舞。今年一季度完成利润24.1万,扭转了多年亏损的局面,一举成为江西省机场集团公司深化改革的排头兵。犹如凤凰涅槃,浴火重生。从民航国旅取得初步成效的改革实践中,我们看到了小荷的“尖尖一角”。

      党的十八届三中全会吹响了全面深化改革的集结号。2014年,面对严峻的发展形势,江西机场集团正式启动了以简政放权为主要内容,以提升效率、提高效益为主要目的的经营机制改革。经过一个季度的实践,集团公司的经营机制改革之路究竟进行了怎样的探索和尝试?这些改革举措又为集团的发展带来了怎样的变化?走进江西省机场集团公司经营性公司--江西民航国际旅行社,看看他们如何在改革实践中寻求“生机”。

    直面困境勇担当

      2014年一季度,江西民航国际旅行社实现盈利24.14万,同比去年同期减亏49.85万。是什么让其在市场竞争空前激烈,全国消费、投资等经济指标增速集体回落的情况下成功实现扭亏为盈?江西民航国际旅行社给出的答案是:改革实践,走市场化转型之路。

      今年,集团公司考核民航国旅的经营指标只有一项,就是实现收支平衡。对于长期处于亏损运营状态的民航国旅,如果无法摘掉亏损的帽子,就必将马上面临关门的危境。

      严峻形势面前,如何克服难题,走出困境,民航国旅经营班子痛定思痛,认真思考,我们到底怎么了?

      民航国旅经营班子很快认识到:危机产生的根源在于企业内部:经营模式未能因时而变,不适应市场经济发展的要求。只有坚定不移地实施市场化转型,主动参与市场竞争,才是公司走出困境的唯一出路。

    上下一心破难题

      改革需要依靠全员的力量。如何扭转全体国旅人的观念,让习惯了“慢动作”的员工们迅即融入市场经济的竞争潮流中,在推进市场化改革中形成一股劲,是民航国旅经营班子首先要解决的问题。

      2013年12月9日,民航国旅组织公司全体员工召开市场化运作誓师大会。会上一条“风雨同舟、荣辱与共”的横幅醒目的挂在会议室中央。“风雨同舟、荣辱与共”,国旅人是这么说的,也是这么做的。

      为实现有效激励,民航国旅建立了一套以绩效为核心的现代企业薪酬体系,按经营绩效和岗位贡献率确定员工收入。自2014年起,民航国旅上至领导下至普通员工绩效管理均按新的绩效工作核算管理办法--《2014年民航国旅月度绩效工资核算管理办法》执行。

      “和普通员工一样,我们工资的一半作为绩效工资,和当月的经营效果直接挂钩,奖惩兑现,如果完不成任务员工扣多少,按比例我们将会扣的更多。”民航国际旅行社总经理江红说道。同样,如果业绩完成的好,根据效益共享原则,员工们也将获得更多的回报。

      从此,国旅全体员工的前途和公司的命运紧紧的联系在了一起。

      “如果不能抓住这个机会,国旅必将面临倒闭的困局,我们都将成为民航国旅的罪臣。”回想起当日誓师大会的情形,民航国旅的员工们还是感到深深的感动和激情。使命感、责任感,让成为命运共同体的国旅人上下一心走上了市场化转型之路。

    控制成本做“减法”

      为实现收支平衡的目标,民航国旅在控制成本中挖空心思做“减法”。

      在经营过程中,人工成本过高等非市场化因素影响了国旅的健康发展。2013年,民航国旅人工成本占公司成本高达60%以上。只有减员增效,合理地配置资源,才能让公司更加充满活力的参与到市场竞争中去。

      意识到这点,2013年底开始,民航国旅就对公司组织架构、人员配置等进行了全面重新梳理。将原市场营销部、旅游部、票务部等多个部门统一整合为运营中心。同时详细梳理岗位职责和业务流程,对各岗位工作量进行调研分析。在岗位设置安排上,尽量做到一人双岗。既减少了各部门内部之间协调成本,又有利于人员的调岗、补位,提高劳动生产率。

      例如,机场营业部旅服中心2013年人员配置最初为2组共8人,2014年3月压缩为2组5人。机关职能部门人员也由原来的16人精简到9人。通过鼓励员工掌握多项业务技能,选拔售票业务板块的骨干力量参加“导游证”考试培训,根据出团需要临时抽调其他岗位人员带团,压缩旅游部导游3人。

      据统计,除集团政策分流外,国旅陆续精简了19人。今年一季度末,国旅员工人数共计63人,较去年同期减少46人,人工成本减少36%。

      市场化改革之前,各业务轮班制岗位普遍是“有缺必补”;市场化改革之后,班组长、员工主动承压。因为大家都学会了算一笔账,公司成本增加将意味着自己的收入将减少。

      为“抠”成本,民航国旅上至经营班子,下至普通员工每天都会逐项检视成本项目,在减成本上“深挖细抠”。以往,民航国旅在T2航站楼售票共租用5节柜台,为节约成本现只租用3节柜台。民航国旅机场营业部发现办公楼有网络端口闲置,立即提出报告取消端口节省端口费近千元;综合办公室积极与电信部门协商光纤宽带费,每月降低宽带费1700元。

    市场导向添活力

      在节省成本的同时,民航国旅以市场为导向,在经营过程中聚焦效益,力争释放公司资源最大价值。

      今年一季度,民航国旅主动出击,领导班子亲自带队,拜访了多家合作单位,在各企事业单位纷纷减少公务出行的大环境下,新增客户14家,弥补了市场环境变化受到的冲击。

      民航国旅营业收入之一--客票销售代理费,在延续原有业务操作相对简单的BSP销售系统售票的同时,员工们对利润高低不同的销售渠道进行详细比较。经过摸索,启动了操作较为复杂的平台采购销售。据统计,民航国旅一季度完成平台采购销售314.20万元,销售毛利润率达6.74%,较BSP销售高出2%,仅这一项就增收约6万元。成功将单张机票收益提升至39.4元,同比增19.4%。今年,民航国旅还将启动微信平台营销工作,融合现有机票、旅游、城际巴士售票等项业务,加速移动互联技术的业务应用。

      另外,为实现“多劳多得”的收入分配格局,民航国旅将绩效考核机制细化到个人。在同一班组内的相同岗位,对每位员工的贡献率进行排名,并在个人绩效核算时体现出差异。例如在酒店营业部呼叫中心的岗位上,设计了2项贡献率指标,一是电话接听数量的贡献率,二是订单成交数量的贡献率。据3月份绩效核算统计,同岗位员工收入的最大差距近600元。

      民航国旅在改革过程中努力进行实践和探索,并取得了初步成效。这不仅给民航国旅带来了发展的活力,更增强了他们深入改革的信心和决心。而这仅仅是一个开始。在市场化转型的路上,民航国旅还将进行更多有益的尝试。民航国旅的改革之路是江西省机场集团公司推进经营体制改革工作的一个缩影。在新的发展阶段,集团公司改革和发展面临着新的机遇和挑战。只有牢固树立改革的信心和决心,坚定不移地推进经营体制改革,才能使集团公司在改革进程中焕发蓬勃“生机”。

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    (供稿:江西省机场集团公司党群部

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