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低成本航空可以引入高端产品吗?捷蓝的做法

来源:民航资源网 作者:倪海云 2014-04-22 18:33:29 我来说两句(4)

专业分类规划发展 文章编号】30-2014-0143

  

  目前,全球低成本航空公司超过170家,市场份额已由10年前的不到10%提高到26%,东南亚已经超过30%。前不久召开的世界低成本航空年会数据显示,低成本航空在欧美2小时-3小时航线的市场份额呈不断上升趋势,甚至在北美、欧洲市场上都形成了低成本航空在五大航空集团中占据两席的局面。由此可见,低成本运行模式在全球各地已经遍地生花,我们面对差距,正在奋起直追。我国正在进入低成本V1.0版本,或许今后我们在国内更多看见的是原型的不带任何附属产品服务的模式。本文想要介绍的是低成本V2.0版本——混合型低成本,既涵盖提供全面服务航空公司的特点又坚持低成本内涵骨架永不退缩的价值观。在致力于,美国捷蓝航空公司(Jet Blue Airways Corporation)的做法值得我们思索和研究。

  最近,美国捷蓝航空公司决定引入高端产品对空客飞机改头换面,主要在横贯美国大陆的高度竞争的市场上提供服务。这代表了该承运人的“混合型”模式演变中的一个新时代。该公司已有相当一段时间重心放在如何吸引高收益的客户(公务旅行者)战略,公司在2013年第二季度财务结果公布后不久后正式对外推出了其高档产品,在混合型承运人之中将创建新的准入门槛——公司新交付的A321飞机上将出现高端客舱,具体来说,将包括16个平躺座椅,其中4个是部分隔断的私人套房。这还是低成本航空公司吗?

  该承运人配置其11架A321飞机中16个商务舱座位和143个经济舱座位,从其最大的基地和总部——肯尼迪机场飞往至洛杉矶和旧金山,这两条航线在美国本土也是最有竞争的市场。同行达美和美联航已经在肯尼迪机场到洛杉矶和旧金山引入了平躺座位;其中美国航空预定在2013年末其新A321飞机开始计划新的三舱产品。捷蓝航空决定推出类似美国航空、达美等高端产品,而且还要更胜一筹。

  在这两条航线上,现在达美和美联航是两舱布局、美国航空是三舱布局。捷蓝或许正试图提供同行之间的低成本替代服务。看来公司的理由之一是对其机队引入高端产品的费用低于有关直接主要的竞争对手,其二是想方设法通过特色产品吸引公务旅客,捕获更高收益。以前在特定的肯尼迪-洛杉矶/旧金山航线上公司单位收入处于劣势,主要是客户的忠诚度不高。新产品首次正式亮相的时候,要为高端座位争取到更高的票价。

  一般而言,捷蓝航空不断地强调其混合型商业模式,希望通过引入提供全面服务航空的优良品质,自己具有优势的较低成本,再加上乘客愿意付钱享有额外的服务产品,从而打造属于自己的一片天空。

  毫无疑问,竞争对手也没有袖手旁观。美国航空、达美等以及同胞美国维珍航空,都是其纽约的竞争对手。如果基于纽约肯尼迪到洛杉矶与洛杉矶之间航班所提供的座位数计算,捷蓝航空实际上根本不具有优势。其中三大巨头:美国航空、达美和美联航还是实力雄厚。捷蓝只能算作“老四”。

  捷蓝航空认为自己在公务旅行者市场——高端休闲客户和小企业主市场依然“缺医少药无法脱颖而出”,现在越来越多的这部分客源正在寻找票价低于那些传统航空公司但提供高端产品的服务,此时正是捷蓝可以大展身手的时候。但不可避免地是传统航空公司的立即反应是匹配捷蓝航空航空的票价,以及为顶级客户加大里程累积的力度。这可以继续在短期内对捷蓝航空的成本施加更大的压力。公司面临的挑战非常明显:随着其高端客舱策略的展开,如何确保牺牲宝贵的客舱空间但产生预期的收入结果?

  如果光从纯数字的基础计算,捷蓝航空从肯尼迪机场到洛杉矶和旧金山航线上过去几年期间载运率表明:其飞机配置中存在可用的灵活性。基于美国运输统计局数据,在2011年和2012年公司从肯尼迪机场到旧金山的载运率只有一次在75%以下,在2012年10月达到顶峰94%左右。在同一时段,肯尼迪飞往洛杉矶之间载运率从来没有跌破80%,2012年10月将近其顶峰91%。也许公司缜密做了内部分析,在这些市场通过部分牺牲载运率来换取收益率,获得足够的收入来抵消载运率的稀释。

  让我们看一下竞争对手之一——维珍美国公司的策略。维珍美国公司在其近六年期间一直提供所谓的“中档服务”(medium-frills)体验,价位低于网络型承运人。一旦所有的竞争对手引入各自的平躺座椅产品,维珍美国航空在肯尼迪-洛杉矶/旧金山机场市场上将是不提供平躺或头等舱座位的唯一运营商。此时,这是捷蓝航空削弱维珍美国航空高收益客源的有利机会。该公司计划中的高端产品应帮助提升其收益率。但它的计划不是没有风险。比如具体有关膳食如何提升以匹配高端座位,以及如何培训乘员组提供新水平的产品服务,所有这些都是成本。

  如果捷蓝航空公司成功地推出了这一阶段新产品新服务,及其顺风顺水的演变,这会证明美国市场经可以维持三个商业模式——全面服务,超低的低成本(比如Spirit航空公司)和混合型模式。低成本运营商之间的战场如今已经不再是泾渭分明了。以前很容易拆分成两种阵营——低成本和网络承运人,如今界限早已模糊。西班牙低成本运营商Vueling的CEO亚历克斯·克鲁斯(Alex Cruz)表示:“低成本阵营已拆分为原教旨主义者,以及非原教旨主义者。”尽管原教旨主义者依然坚持核心低成本模式,其他人开始在传统型航空公司边缘修修补补,主要是受到吸引和保留商务旅行者机会的引诱,这部分客源在经济危机期间放下了身价开始选择低成本航空公司了。克鲁斯表示:“市场状况不断变化,我不相信其余航空公司都是原教旨主义者,永远不发展。”Vueling航空公司也不断发展,已经具备了一些主流航空公司的特征,比如开展了GDS分销业务,但是克鲁斯坚持认为这些只能按照低成本承运人的模式运用。“第一前提是尽可能建立最低的成本基础。然后保持不断发展,只要我们不会影响第一前提。”

  虽然克鲁斯不认为Vueling是持有原教旨主义思维的低成本承运人,但“在成本基础方面,我是原教旨主义者。”这是所有低成本承运人CEO似乎都同意的一个领域。但值得注意的是:低成本业务的基础可以不同,具体取决于在世界哪里,以及处于什么样的市场周期中。例如,在欧洲和美国地区的二线机场已促进了很多低成本业务的开发,但在世界其他地区这样的机会是有限的。现在即使在低成本阵营里面,各自的价值主张天差地别,包括在常旅客项目、分销平台、机上服务、代码共享甚至联盟正式成员问题上都各有各的做法。

  将航空公司分类成为低成本模式,可能只有媒体关注了。比如柏林航空公司,从未将自己描述成低成本承运人,所以成为寰宇一家的联盟成员,可以说不会让人一下子大吃一惊。其他航空公司试图回避“被分类”到传统型航空公司阵营中,例如维珍蓝航空公司在2005年自称为“新世界”承运人。但低成本运营商不断“向上”演化发展,成为传统型航空公司的趋势正在显现,这对其基础产生了潜在影响。可以说,如今比以往任何时候更清楚的是:没有一招走遍天下了。

  低成本运营模式在全球各地不断试验、试错、改进、不断推陈出新。如今全球对于低成本模式已经没有一个固定的定义。世界不断发生变化,这种模式也相应根据自己的实际情况发生着变革。百花齐放,最终才能满园春色。

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