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“折戟沉沙”还是“浴火重生”

  来源:CARNOC论文 作者:邱连中 李桂进  [投稿排行榜]

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      “折戟沉沙”还是“浴火重生”——“9.11”后北美骨干航空公司的困境与战略新走向

      Strategic direction of North American major airlines post 9/11

      [i]编者注:本文为航空运输界著名学者和专家邱连中先生(加拿大枫叶航空公司)和他的合作者李桂进先生(中国南方航空集团)继《静悄悄的革命》、《从春秋到战国》等文章后的又一力作,对“911”之后的北美骨干航空公司进行了详细的分析,指出了它们旧的经营模式面临的巨大挑战。这是一篇不可轻易错过的文章,已经全文发表在《中国民用航空》2003年第一期上。[/i]

      [font=仿宋_GB2312]被称作21世纪"珍珠港事件"的"9.11"早已度过了它的周年忌日,惊魂未定的北美骨干航空公司仿佛仍在恐怖劫持之中,迟迟未能从这场恶梦中苏醒过来。继合众国航空公司申请破产以后,曾经执世界航空公司业牛耳的明星联盟的台柱美联航,最近又向破产法庭俯首称臣,递上了降表。连景况较好的达美航空公司的首席执行官穆林也发出了警告,2002年美国航空公司的亏损将比发生"9.11"的2001年有过之而无不及,会达到史无前例的100亿美元之巨。

      美国感冒,加拿大打喷嚏。枫叶航也在劫难逃,一直在"烧家具取暖",靠出售飞机后回租所取得的现金来填补亏损。虽然它的财务状况在去年二、三季度稍有起色,但北国的漫漫冬日,尚无尽时。

      北美航空公司的困境,已经引起各国民航管制当局的密切关注。航空公司业不是一般的产业,可听凭"看不见的手"主宰企业的生死。美国政府动用150亿美元的补助与担保使航空公司能"劫后余生",就是一个明证。如果美国政府不继续采取有力的措施,每一家骨干航空公司都不得不诉诸于破产保护(美国交通部将年收入达到10亿美元的航空公司定义为"骨干航空公司"。本文特指传统上以经营枢纽辐射航线网络为本的大型骨干航空公司,例如美利坚航、联航、达美航、西北航、大陆航、合众国航和枫叶航等)。

      如果说像美联航这种世界数一数二的巨无霸在平日里是一只猛虎的话,那么在破产保护期间则是一头饥不择食的饿狼。通常以追求利润最大化为目标的理性,此时会被抢夺现金流的疯狂所取代。忙于重组与整合的中国航空公司不能隔岸观火,须谨防"城门失火,殃及池鱼"。

      穷则思变。北美的航空公司向来是世界航空公司业的旗帜,是同行公认的一系列创新的源头。太平洋彼岸正在演绎航空公司业空前复杂的案例,被置于绝境的骨干航空公司正在左冲右突、上下求索,希冀闯出一条新的生路。从它们的现状与新的战略走向中,我们能得到很多启示。[/font]

      [size=5][b]"9.11"双重打击将北美骨干航空公司推向悬崖[/b][/size]

      "9.11"是世界航空公司业发展史上的一道分水岭。就如世界贸易中心大楼被两架飞机撞击一样,世界航空公司业也惨遭双重打击:一个是恐怖袭击,另一个则是反恐袭击。

      恐怖主义袭击的影响是心理上的和短期的,对"海湾战争"的研究显示其影响持续了6-8个月。"9.11"已经过去一年多了,而航空公司业,尤其是美国的航空公司业还远远没有复苏。2001年,美国各航空公司共计亏损了78亿美元,其中包括50亿政府补贴。2002年,该行业将损失大约100亿美元。据估计,美国航空公司业至少要到2004年才能恢复赢利。很显然,这种现象并不能单纯用对恐怖主义的恐惧来加以解释。实际上,反对恐怖主义的措施可能比恐怖袭击本身对航空公司带来了更大的伤害。反恐措施的影响是长期的,并正带来航空业结构性的变化。

      "9.11"之后采取的新的安全措施极大地增加了航空旅行者的成本。其一是时间成本。过去办登机手续和安检的时间是半小时到一小时,现在要花两到三个小时。商务旅客虽然对价格的敏感度较低,但对时间的敏感度较高,因此机场繁杂的手续对商务客流量的影响远远大于对休闲旅客的影响,造成美国骨干航空公司收益下降和保本点客座率升高(见图1)。2002年第一季度它们的O&D运输量比上年同期下降11%,更糟的是它们的收入客英里下降了14%。第二是货币成本。新的机场安检费是等额收费,它对短程市场的影响要比远程市场大得多。例如,在加拿大,安检费是往返24加元,而最低的短程单程票价只有约49加元,这就等于价格上涨了近25%(12/49)。自从引入新的安检收费以来,加拿大短程市场的客运量下降了近30%。以短程业务为主的低成本航空公司和支线航空公司受到的冲击最大。为了向加拿大政府提出抗议,西方喷气在埃德蒙顿至卡尔加里航线上推出5块钱票价,但是加上安检费、机场设施改善费、销售税和其他费用,全部票价接近80加元。研究显示,加拿大航空旅客所缴纳的税款额比西方通常征税最高的所谓罪恶税(SIN TAX,即对烟、酒的征税)还要高。

      短程市场对货币成本和时间成本都很敏感,这使得集中于短程市场运营的骨干航空公司,如合众国航(US Airways),尤其困难。这也是它成为首家宣告破产的大型航空公司的原因。图2显示了美国国内不同航段市场的年运量变化。显然短程市场受到反恐怖措施的打击最大。

      我们可以用美利坚航空公司首席执行官Don Carty略带调侃的话来概括"9.11"对美国骨干航空公司财务状况的双重打击:"也许,我对你们将要看到的亏损数字最能感到欣慰的一点就是:你们完全可以对航空公司公布的财务结果放心,因为任何头脑正常的人都不可能编造出这样的数字来。"

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      [size=5][b]破裂的经营模式正在动摇北美骨干航空公司的根基[/b][/size]

      然而,骨干航空公司的问题并不全是恐怖袭击带来的。"9.11"之前,经济的萧条已使它们陷入亏损。现在许多航空业专家一致认为骨干航空公司,尤其是美国的骨干航空公司,存在着一个根本性的问题:它们的经营模式已不再有效。

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      [size=4][b]定价模式难以为继[/b][/size]

      自从放松管制以来,骨干航空公司一直奉行差别定价模式。它们向休闲旅客收取限制性票价,这样的票价只能收回边际或可变成本,而向商务旅客收取高得多的非限制性票价,它包括了可变成本、固定成本和所有利润。随着航空业的发展,休闲旅客的比例上升,但对休闲旅客的真实票价却在下降。由于商务旅客对票价的低弹性,以及商务市场的竞争较少,为了收回全部成本并保证赢利,航空公司不得不一再上调非限制性票价。两个市场的价格走势恰好相反。

      这种定价模式正在经受严峻考验,因为非限制性票价提得太高,最终给航空公司带来了两个主要问题。

      第一个问题是骨干航空公司和一些商务旅客之间玩起了"猫捉老鼠的游戏"。面对商务市场票价不断攀升的情况,商务旅客试图找到避免购买昂贵机票的方法,由此想出了"背对背订票"和"隐藏城市对订票"的两大绝招。

      阻止商务旅客购买休闲票的最有效的限制是对折扣票的周六过夜限制。然而,部分频繁出差的商务旅客非常精明,他们会购买两张深度折扣票:一张是从A地到B地的本周初出发、下周晚些时候(周末前)返回的票,另一张是从B地到A地的本周周末前出发、下周初返回的票。通过使用这两张折扣票的头一半作本周的旅行、这两张折扣票的下一半作下周的旅行,该商务旅客就可以不用支付更高的非限制性商务票价并且能与家人欢度周末。这就叫"背对背订票"。

      除了票价限制条件外,骨干航空公司还能利用它们在枢纽航线上的垄断或半垄断地位向商务旅客收取更高的价格。在北美,以枢纽为起点或终点的直飞市场的票价常会比同样距离的经枢纽中转市场的票价高,因为在中转市场上一家枢纽航空公司不得不与其他枢纽航空公司竞争。一般情况下,以枢纽为起点或终点的直飞市场总是被某一个骨干航空公司垄断着,比如从加拿大卡尔加里到美国的达拉斯,只有美利坚航提供服务。如果你想从卡尔加里飞往德克萨斯州的圣安东尼奥,你可以从达拉斯中转,也可以从休斯敦、芝加哥或盐湖城中转,因此你会发现从卡尔加里飞往圣安东尼奥(经达拉斯中转)的机票比卡尔加里到达拉斯的机票还便宜。美利坚这样做是为了防止去圣安东尼奥的客人不从达拉斯中转。在这种情况下,一些直飞枢纽市场的聪明的商务旅客就会买一张途经该枢纽的中转票,在该枢纽下飞机,然后扔掉联程票。这样,商务旅客就避免了支付枢纽的超额费用。在这种情况下,乘客真正想飞行的城市对被隐藏在中转城市对下了。这就叫"隐藏城市对订票"。

      航空公司试图抓住这些商务旅客,而这部分对价格敏感的商务旅客却总在想方设法摆脱这种控制。"猫捉老鼠的游戏"就这样不断地上演。

      第二个问题是公司折扣。那些注重节约成本的公司利用它们的集团购买力获取折扣,以削减商务旅行的开支。由于各公司的规模和旅行需求不同,它们的讨价还价能力也就不一。航空公司不得不与每家公司谈判,签订单独的公司折扣协议,结果公司折扣价格变得十分复杂。再加上上文已经论及的各种各样的限制性票价,外行人非常难以理解航空公司的票价结构。

      航空公司的定价变得极不合理。航空公司先是提高商务票价,然后它们通过各种公司折扣削减它。尽管经济舱全价票价格显得很高,但实际上极少有商务客支付经济舱全价。随着商务票价水平的不断提高,越来越多的公司要求获得折扣。最终结果是,管理公司折扣协议的成本不断上升,而平均票价却不断下降。航空公司的票价结构就像一棵张开的树,不断地"节外生枝"(见图3)。

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      美利坚航空公司在20世纪90年代初发动的"价值定价(Value Pricing)"改革,就是想更正这种不合理的价格模式,可惜中途夭折。现在北美的航空公司都意识到,传统的骨干航空公司的定价模式已经破裂,可是又没有找到一种行之有效的新模式。

      

      [size=4][b]枢纽辐射模式陷入争议[/b][/size]

      许多人还指责说,是枢纽辐射模式造成了大型骨干航空公司居高不下的成本结构。的确,枢纽辐射网络增加了枢纽承运人的运营成本,原因有三:首先,枢纽的运营是以牺牲飞机利用率为代价来换取中转机会,从而增加了飞机的成本,因为为等待中转的旅客,飞机常常要在地面停留更长的时间;其次,为了尽可能增加中转机会,枢纽时刻被设计成所有的飞机在同一时间降落和起飞,这就需要更多的人力和机场设备(如登机门和地面设备);再次,在机场资源和空管能力有限的情况下,密集的枢纽运营常常导致机场更加拥挤,造成更多的航班延误,从而进一步增加了运营成本。

      

      [size=4][b]不能"把婴儿连同洗澡水一起倒掉"[/b][/size]

      对于定价模式和枢纽辐射模式的争论目前还没有定论。在定价模式上,骨干航空公司无法完全放弃差别定价。实际上,不同的航空细分市场的价格弹性是不同的,结构合理的差别价格能使航空公司业比采用单一价格的大宗商品市场(比如石油,谷物)获得更快的发展。然而,北美的经验告诉我们,价格差别不能搞得太复杂。对枢纽辐射模式肯定的声音也不是少数,例如达美航的首席执行官就声称达美的枢纽运营状况良好,他们将航班波从9个增加到11个,带来了极大的成本节约。因此,与其说是枢纽增加了成本,不如说枢纽的设计质量决定了骨干航空公司的成本结构,从而造成了骨干航空公司成本高低不等。重要的是,不能全盘否定差别定价和枢纽辐射模式,就像英语中的谚语说的那样,我们不能"把婴儿连同洗澡水一起倒掉"。

      

      

      [size=5][b]北美骨干航空公司面临的真正挑战[/b][/size]

      把北美大航空公司推向破产边缘的原动力是成本失控和成本劣势的恶化,或者更准确地说,是与枢纽运营关系不大的劳动力成本的失控,以及北美市场上低成本航空公司的竞争。

      [size=4][b]失控的劳动力成本是内部最大的劣势[/b][/size]

      2001年,美国航空公司雇员的平均工资是73,000美元,比全国平均水平高出53%。骨干航空公司的劳动成本比其他航空公司还要高得多(如图4所示),其一名飞行员的年平均工资是136,000美元,比美国国内航空公司(NATIONAL AIRLINES,美国交通部将年收入低于10亿美元、高于1亿美元的航空公司定义为"国内航空公司")高155%。美国骨干航空公司一名机械师的年平均工资是58,000美元,比美国国内航空公司高45%。美国骨干航空公司一名空中乘务员的年平均工资是33,000美元,比美国国内航空公司高36%。

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      在航空公司的全部支出中,劳动成本超过燃油、租机成本和维修成本的总和,成为最大的一项支出(36%,见图5)。与之相反,中国"三大"航空公司2000年的数据显示,中国航空公司的劳动成本只占全部成本的约3%,低于美国大型航空公司机上食品的支出。

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      1986至2000年,美国航空公司的票价每年以1.5%的速度上升,远低于3.3%的年通货膨胀率。然而美国航空公司的劳动成本每年却以3.5%的速度上升,比票价的上升要高两个百分点(见图6)。由于收入的增加跟不上成本增加的步伐,美国骨干航空公司损失那么多钱也就不足为奇。

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      [size=4][b]生猛的低成本航空公司是外部最大的威胁[/b][/size]

      如果仅是成本的因素,并不会让经验老到的美国骨干航空公司陷入如此困难的境地。自从放松管制以来,骨干航空公司总是能通过提高生产运营效率和商务票价来冲抵成本的增加,以保持赢利。是低成本航空公司的狂飙突进迅速改变了美国国内空运市场的竞争格局。

      曾经在20多年的时间里,北美低成本航空公司做成功的仅有西南航一家。它的确给骨干航空公司造成不少麻烦,但毕竟势单力孤,对骨干航空公司构不成致命的威胁。但自1998年以来,低成本航空公司家族时来运转、"旺丁旺财"。西方喷气、蓝色喷气、空中跨越(Airtran)等"新锐"纷纷攻城拔寨,赚得钵满盆满,与大西洋彼岸的轻松喷气、瑞安等遥相呼应。低成本航空公司异军突起,它们在美国国内客运市场的份额从1990年的5.5%上升到2001年的18%(见图7),估计在2002年能超过20%。美西南的运营过去只"飞短",与垄断长航程市场的骨干航空公司一度相安无事;但是现在美西南和蓝色喷气航空公司都已运营东西海岸之间的长航线,使骨干航空公司无处遁形。

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      低成本航空公司自有一套不同的游戏规则,它们采用非限制性的、单程的票价结构。相比低端市场,这种票价在高端市场上对大型骨干航空公司造成的威胁更大。高频率航班和无限制条件的、便宜的单程票价是低成本航空公司打开通向商务市场大门的两件法宝,商务旅客也因此可以"货比两家"。处于下风的骨干航空公司除了降低票价、放宽购票限制来应对之外,别无选择。这等于逼着骨干航空公司按照低成本航空公司的游戏规则生存,但由于劳动合同的限制,它们无法把成本降到与低成本航空公司同等的水平。Unisys最近公布的成本研究结果显示,美国骨干航空公司要在成本上与西南航空公司竞争,必须削减186亿美元的成本,相当于总成本的29%。联合航空公司的劳动成本约占收入的48%,而西南航空公司则只有约33%,相距甚远。最终,骨干航空公司可能不得不走入破产法庭。进入这个程序后,它们就有了改写劳动合同、大幅度改变成本结构的机会。

      

      [size=5][b]北美骨干航空公司未来的战略走向[/b][/size]

      曾几何时,北美诸雄纵横天下,凭的是差别定价机制(以收益管理为核心)、枢纽辐射网络、客户忠诚计划(以常旅客计划为重点)三把利刃;凄然落败的不乏同类型的竞争对手(如泛美、东方)和一批又一批低成本挑战者(如人民快捷)。现如今,内外交困的北美大型骨干航空公司依然试图从新的战略举措中寻找出路。

      [size=4][b]完善差别定价机制[/b][/size]

      破产的合众国航空公司是第一家采取措施应付营业收入下降的航空公司。它没有降低较高的商务票价,而是试图为折扣票添加更多的限制条件,从而减少商务旅客购买折扣票的可能性。新的机票限制条件包括三条:起飞后不能退票;取消候补;更高的换票费。这项新举措的成功将取决于其他大型骨干航空公司是否会跟进。最初,多数的北美骨干航空公司都表示要采用同样的规则。不幸的是,联合航空公司在破产后4天即宣布不对同一天的候补收取任何费用。这为其他航空公司的效仿打开了大门,美利坚航和大陆航很快跟进。这一保护营业收入的举措看来已经被破坏。

      许多北美的大型骨干航空公司已意识到,现有的票价结构和相应的规则不再可行,并已着手研究票价改革。尽管除了合众国航空公司的举措之外还没有新的措施出台,未来票价改革已呈现如下三种走向:更简单的票价结构(5到6种票价);减少商务票和休闲票之间的价差;取消或简化公司折扣。

      未来的票价改革必须与削减成本结合起来才能奏效。如果骨干航空公司不能大规模削减成本,特别是劳动成本,它们将无法负担与低成本航空公司同样价位的、非限制性的单程票价结构。

      [size=4][b]改进枢纽运营模式[/b][/size]

      美利坚航空公司在改变枢纽运营方式方面走在了前面。早在"9.11"之前,美利坚航空公司就已经开始用不同的方法来编排航班,以改变其芝加哥枢纽的飞机运转,提高运营可靠性。"9.11"之后,为了削减成本和亏损,美利坚航空公司推出了一个新的枢纽概念——“连续枢纽(continuos hub)”或“滚动枢纽(rolling hub)”,其实质是削减高峰期的航班。

      以前,为缩短衔接时间,美利坚航空公司的三个枢纽(芝加哥、达拉斯和迈阿密)被设计为多个到达和离港航班波。现在,美利坚航分散了航班波,使航班在一天里到达和离港变得更加均匀。这样,枢纽的航班起降不再像过去那样起伏剧烈,没有了大的高峰和低谷,机场设施和人力就能更有效地得到利用。例如,达拉斯过去有11个航班波,其中最大的波有55个离港航班。滚动枢纽将该枢纽扩大为16个航班波,每一波的平均离港次数从41次减少到29次。

      滚动枢纽使美利坚航使用的登机门、地面设备和机场人员都减少了。航班正点率和飞机利用率都得到提高(可以省下17架飞机),但是衔接时间平均将增加10-12分钟。在紧凑的航班波结构中,是飞机等待乘客;而现在在滚动枢纽结构中,是乘客等待飞机。这是一个重要的变化。

      美利坚航首先在芝加哥机场开始以新的方式运营枢纽,然后扩展到达拉斯和迈阿密,但未推广到原环球航空公司的圣路易斯枢纽。之所以没有改变圣路易斯的枢纽结构是因为圣路易斯有更多的转机乘客,他们对转场时间更为敏感。同时,这样做也会减少美利坚航在中转市场上的商业风险。

      改变枢纽结构不仅有运营方面的考虑。世界上广泛采用的枢纽航班波结构是与计算机订座系统的屏幕显示规则相联系的。由于计算机订座系统按照衔接时间的长短来显示航班,大多数对时间敏感的商务旅客就会订衔接时间最短的航班,通常计算机订座系统显示屏的第一行和第一页会吸引大多数商务旅客。紧凑型的枢纽航班波使枢纽承运人能够减少衔接时间,从而提升它们的中转航班在计算机订座系统上的位置。

      随着网上订票和网上订票代理商的快速发展,计算机订座系统的重要性正在下降。紧凑型枢纽运营的价值也在下降。这促使美利坚航改变其枢纽结构。但为了保持其中转航班在计算机订座系统上的位置,避免那些通过计算机订座系统订票的商务客转移到其他航空公司,它仍然保留了圣路易斯的航班波结构。

      当大多数美国航空公司正密切注视着美利坚航的试验的时候,中国三大航空公司也应当放眼世界。滚动枢纽在那些为拥挤所苦的机场(现在的北京和广州机场已经进入世界上最拥挤的机场之列)最为有效,它对于中国三大航空公司的未来枢纽设计是一个非常有用的概念。当然,中国航空公司在构建枢纽时要使用与美国骨干航空公司类似的枢纽航班波结构几乎是不可能的。考虑到中国旅客的时间价值较低,中国航空公司可以用较长的中转时间来换取有效的枢纽运营成本。在目前有限的机场设施和空管能力条件下,滚动枢纽加上若干条穿梭快线可能是中国航空公司在建设枢纽过程中平衡中转机会和运营效率的行之有效的选择。

      [size=4][b]削减分销成本和劳动成本[/b][/size]

      北美大型骨干航空公司的未来将在很大程度上决定于它们削减成本的速度和幅度。大型航空公司已经成功地削减了分销成本。旅行社的代理费从过去的12%减到了0%。计算机订座系统的订座费是下一个削减的目标。计算机订座系统是旅行社的主要工具。随着旅行社售票佣金的丧失及旅行社功能的转型(如转移到旅游管理或旅行运营方面),计算机订座系统将丧失其存在的意义。航空公司将会努力争取削减计算机订座系统的每航段4.36美元的订座费。

      然而,仅仅削减分销成本还不够。没有劳动力的妥协,大型航空公司不可能赢得成本大战的胜利。迄今为止,能够获得劳动力妥协的航空公司是那些破产的航空公司,最近的例子是合众国航空公司和美国西部航空公司的如愿以偿。联合航空公司将是一块重要的试验田。如果它能取消空前昂贵的劳动工资合同,美利坚、达美和其他航空公司的劳工组织就会跟进。如果劳动力不妥协,将会产生破产的多米诺骨牌效应:其他大型航空公司将别无选择,只能按《破产法》第11章申请破产保护,让破产法庭法官来做恶人(改变劳动合同)。

      具有讽刺意味的是,全世界工资水平最高的联合航空公司实际为其员工所有,而所有者(即联航的员工)却拒绝做出足够的让步,来挽救他们的所有者权益。这对于中国的航空公司来说是一个昂贵的教训:国家持(控)股或员工集体持(控)股并不一定会激励员工并提高利润率。在联航的例子中,员工控股导致了公司的解体。联航的员工在1994年放弃工资得到公司55%的股权。股票上升时,他们不能出售股票来实现收益,之后股票下跌,他们还是不能出售股票来止住亏损。因此在第二次合同谈判时,工会(即所有者)就要求空前高的工资率,以弥补他们在股票上的亏损。显然,所有权并没有使员工的行为真正像一个所有者,正如UA飞行员工会的主席所说的那样,飞行员并不想杀鸡取卵,"我们只是想掐住它的脖子,让它把最后的蛋下下来"。

      为了能够长久地生存,北美骨干航空公司将不得不把劳动合同与生产率或利润相结合。同样,中国航空公司也需要将薪酬福利计划与公司的业绩更紧密地结合,以激励员工像一个所有者那样去思考和行动,并抵御经济周期的波动。

      尽管中国航空公司没有这样严重的劳动成本问题,但全球削减分销成本的趋势应该引起它们的高度关注。它们应该跟随这一潮流,开发基于互联网的分销技术。与其监视和整治机票代理人的非法打折活动,不如加强直销力度,使机票价格更易于控制、更透明,使销售渠道更加经济。

      [size=4][b]推动机队的简化和现代化[/b][/size]

      "9.11"之后,北美多数骨干航空公司采取的第一个行动是将老飞机停飞和提前退役、减少机队中的机型种类,以节省飞机费用、提高燃油效率。例如:美利坚航将机队型号从14种减少到7种,并将继续裁减F100直至剩下6种机型;枫叶航加快了机队的简化过程,现在只有5种机型:B747、B767、A340/330、A320/319/321和CRJ。

      机队规划和简化是中国航空公司的最薄弱环节之一,更重要的是,由于飞机成本是中国航空公司最大的一项成本开支,这项工作对于中国航空公司的重要性比对外国航空公司还要大。重组之后,机队简化连同庞大的成本节约空间,将成为三大航空公司面临的一个巨大挑战。

      对于其他的中国航空公司来说,机队简化也很关键。由于没有能力构建像三大航空公司那样庞大的航线网络,它们将和西方低成本航空公司一样,不得不依赖于成本优势。成功的低成本战略要求机队机型单一(A319/320/321或B737-700/800)及很高的运营效率。

      [size=4][b]大胆尝试多品牌战略[/b][/size]

      具有一个品牌,设立三个客舱等级,向不同需求的旅客提供不同的服务,这在航空公司业是普遍现象。特别是北美骨干航空公司,它们主要为商务旅客提供服务,再将剩余的空座卖给休闲旅客作为补充。商务市场需求的迅速下滑和低成本航空公司的迅速崛起促使大型骨干航空公司另辟蹊径。在独具创见的CEO罗伯特·米尔顿的领导下,加拿大枫叶航成为采用多品牌战略最积极的大型航空公司。

      多品牌战略就是市场细分战略。例如在酒店业,Marriott国际公司就建立了各种不同的酒店品牌来服务不同的旅游细分市场,从提供最好的酒店住宿、服务和餐饮的顶尖品牌Ritz-Carlton到价格适宜的经济型品牌Fairfield Inn。中间还有为商务旅客提供的Courtyard by Marriott、为长期停留旅客提供的Residence Inn by Marriott,等等。受Marriott品牌战略的启发,枫叶航在其主要品牌之外,推出了一系列新品牌,包括:针对远程休闲市场、只提供经济舱服务的"探戈(Tango)";针对运动员包机市场、提供公务舱服务的Jetz;提供支线服务的品牌Jazz;及为短程休闲市场提供的Zip。它还计划推出服务高端商务市场的品牌Elite、另一个针对国际市场的低成本品牌及一个提供旅游包机服务的品牌。这种多品牌战略背后的理念就是要把枫叶航建成满足所有旅行需求的"一站式商店"。无论你是一个寻求一流服务的商务旅行者,还是一个寻找最优价格的休闲旅游者,或者是一个需要旅行一条龙服务的假日游客,总有一个品牌能满足你的需求,这就是枫叶航目前的追求。

      多样化的品牌使枫叶航在"9.11"之后削减运力的同时降低了单位成本。这是枫叶航比其美国同行表现好得多的主要原因之一。例如,Tango取消了公务舱,比枫叶航主要品牌的同型号飞机增加了19个座位。它不提供餐食,乘客需付钱购买饮料和使用耳机收听音像节目。它还使用100%的电子客票。Tango的平均单位成本大约比主品牌低25%。Zip品牌甚至还获得了更有利的工会合同,从而降低了枫叶航的劳动成本。

      多品牌的另一个好处是,一旦经营成功,航空公司可将该品牌出售,以获得急需的现金。英航就成功地将其低成本子公司(品牌"Go")以1亿英镑出售给了外部投资者。多品牌战略在其他大型航空公司中似乎也颇受推崇。快达航空公司成立了低成本的澳洲航空公司。达美航空公司宣布将推出B757单客舱的低成本品牌。最近,联合航空公司也透露了采用多品牌战略以走出破产泥沼的计划。

      联航战略执行副总裁Douge Hacker在给员工的信中说:"我们想使联合航空公司的品牌与尽可能多的顾客相联……我们将通过能满足顾客不同需求的"e;产品家族"e;来做到这一点"。这个"产品家族"包括干线喷气机服务品牌、针对支线市场的小型喷气机服务品牌和一个针对休闲旅客的低成本品牌。

      淮橘为枳。航空公司业与酒店业有本质的区别,后者的品牌战略未必能显威于前者。旅游者选择一家酒店是为了停留,因此这家酒店能够开发多种品牌,让客人选择适合她(他)品味和经济条件的品牌。而旅游者选择一家航空公司是为了移动,换飞机或航线乃是寻常。大型航空公司经营的是航线网络,不同的品牌必须相互衔接,以维护网络的完整性。如果规划、执行不当,多品牌战略有可能导致航空公司陷入进退两难的境地。如果品牌之间不可以相互衔接,单个品牌的发展最终会分割整个网络。如果品牌之间可以相互衔接,却会使中转旅客感到迷惑,因为他们在不同的航线上体验了不同品牌的服务,甚至在同一航线上都会遇到不同品牌的服务。这种服务的不连贯性可能会将高收益旅客推向竞争对手的怀抱。

      最后,不同的品牌,特别是高端品牌和低端品牌在同一航线上并排运营有可能带来自相残杀的问题。一旦有了两个品牌可供挑选,一些来自高端品牌的高收益乘客就可能因低端品牌票价低得多或无限制条件而趋之若骛。因此,一种品牌的利润可能会建立在另一种品牌的损失上,正所谓"左手打右手"。具有多个品牌的航空公司可能会创造它自己的竞争者,而这恰恰是亲者痛仇者快的事情。

      由于中国空运市场盛行"点对点"服务,多品牌战略在中国航空市场上可能会效果较佳。相比北美市场,中国国内航线要短得多,中转机会更少,上述因网络衔接引发的问题在中国要比在北美更少。

      另一方面,中国航空市场比北美市场更加细化。在高端市场,中国乘客至少要求与美国上层乘客同样高质量的产品和服务。在低端市场,大多数中国旅行者比北美乘客收入水平要低得多,对价格更加敏感。中国的航空公司顾客比西方乘客更需要低成本品牌。中国航空公司有巨大的潜力来开发不同的折扣品牌以满足乘客的需求。2003年,中国民航总局将进行票价改革,给航空公司更多票价决定的自由,这将为多品牌战略打开大门。是中国航空公司"八仙过海,各显神通"的时候了!

      

      [font=仿宋_GB2312]曾经沧海的北美航空公司业已经习惯于经济周期循环带来的"世态炎凉",但往昔的种种挫败不能与"9.11"之大劫同日而语。公众对恐怖劫持的恐惧,终究会慢慢淡出;而航空公司直面成本积重难返、收益节节下滑的痼疾,却一时难觅良方。北美诸雄似已王气黯然,有步"泛美"、"东方"后尘、成"明日黄花"之虞。它们要作火凤凰再生,只有脱胎换骨,进行根本性的战略调整。目前的一些新走向,仅仅是开始。究竟是成功,还是成仁,且让我们拭目以待。[/font]

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