2002年底，中国货运航空公司传出喜讯：全年实现税前利润2.6亿元，超额完成了3940万元的年度利润指标。

　　就在一年半之前，这家中国惟一的货运航空公司，首次亏损1.2亿元，让投资方大跌眼镜。面对困境，中货航决策层锐意改革分配机制和用人机制，彻底打破了“大锅饭”格局，员工和企业的命运从此被紧紧地拴在了一起。

　　2001年年底，中货航上上下下团结拼搏，不仅填补了上半年的亏损额，还赢利2000万元。

　　2002年，利润更是创下历史新高。从亏损到赢利，从赢利到创新高，这样的变化，不可谓不大。

　　中货航总经理周礼国在接受采访时坦言：2002年的创收，不乏有市场因素的影响，出口贸易的增长导致需求量的增加、航空货运趋于回暖等因素均为中货航带来了良好的商机；同时，我们也在积极摸索航空货运发展的规律，不仅用激励机制调动员工的工作积极性，而且努力让货运业务走公司化之路，使企业的生存有了空间。

　　资料显示，中货航上海销售部去年实现的销售收入比2001年同期增加了36.5％，超额完成全年指标；货运部去年共完成国际国内近80万吨的货量操作任务，也超额完成了年初下达的59万吨的货量考核指标。

　　[b]市场开发有了新的突破[/b]

　　去年年初，中货航经过对市场的分析研究后认为，DELL电脑公司把厦门作为生产基地，每天都有大量固定的产品运往日本。于是，他们决定把上海—厦门—日本作为公司的精品航线来运营。为了培育该航线，中货航一方面派专人赴厦门负责管理此航线，另一方面则采用申请加班的方式，增加该航线的执飞密度，保证每天有一班货机出运，这样，既满足了货主的要求，也占有了厦门市场的一席之地。良好的经济效益同时缩小了自去年4月份之后日本空运市场低迷、运价一路下跌为中货航带来的负面影响。

　　在销售上，中货航根据市场导向，主动出击。同时他们还利用东航客机时间上的优势，适时推出了含金量较高的邮件、快件及鲜活货的空运，既解了货主的燃眉之急，又实现了收入最大化。

　　由于中货航目前仅拥有3架货机，机队规模和网络运输上都存在着弱势。为此，他们积极寻求战略联盟，主动与卢森堡、日航、大韩等外国航空公司开展包舱、换舱、联合经营等方面的合作，以此来弥补自身的缺陷。在此基础上，中货航还利用基地航空公司的优势，不断扩充地面卡车联运规模，提高监管货物的中转能力。目前，中货航的地面卡车运输网点不仅辐射到华东六省，还远及哈尔滨、黑龙江等主要城市，他们以空地联运的竞争优势占领了市场一席之地。

　　[b]机制改革有了新举措[/b]

　　如果说一年半之前，中货航试行的航线承包工资制、货量指标和服务质量考核制还让不少员工忧心忡忡的话，那么，今天的员工们则对这一系列的改革政策拍手叫好，因为他们切切实实感受到了干好干坏不一样、干多干少不一样的道理，并从中实现了个人的价值。正是这样一种公平、合理的激励方式，改变了员工们的心态。舒畅的心情所焕发的工作热情高涨，令人意想不到。

　　一架MD－11货机平均载量70吨左右，倘若该航班只销售了65吨的货，销售员一定会坐立不安，想方设法也要把剩余的舱位卖出去。

　　每个航班上的货物拼装，吨控人员总是做到轻泡货和重量货合理搭配。力求收入最大化。对舱位相对紧张的航班出货，则进行实地跟踪，比较订舱与实际出运量，以杜绝舱位浪费现象。

　　去年2月份，货运部因未完成公司额定的货量指标，人均被扣了600元；6月份，一名室主任因失职导致代理人逃重，被撤职，并下岗3个月。诸如此类“动真格”的举措，触动了员工们的心灵。严格按章操作，做好销售工作的下一道工序，争取多劳多得成了货运部一线员工的共同心声。在去年“5·28”和“10·28”两次大转场中，干部员工上下一心，日夜奋战，艰苦拼搏，终于为公司赢得了声誉，保护了货主的利益。

　　机制改革拢住了人心，也增添了士气。对中货航的飞行员们来说，他们最关心的，也就是企业的安全和效益。飞机一旦在外出现故障，飞行员们总是严格按程序操作，并配合机务人员认真检查。去年1—12月，中货航的飞机日利用率平均达到10.9个小时，飞行员为公司的效益立下了汗马功劳。

　　去年，他们还内部挖潜，对办公用品实行定额控制，压缩非生产性开支，并取消了多个无实际用途的SITA地址，安装了多部IP电话，通讯费用大大降低。

　　今年，航空货运量将呈现出15％—18％的增长势头，市场形势更为严峻。随着台湾中华航的入股，中货航所面临着的是新一轮的机遇和挑战。他们将继续探索航空货运发展规律，在资源外购，尤其是在与东航股份公司的资源共享上开动脑筋，努力降低成本，不断提高独立航空承运人在市场上的竞争能力。

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