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航空业竞争日益激烈 岗位人才培训决定成败

来源:民航资源网专家 作者: 杜眉凝 2010-10-19 14:27:02

专业分类人力资源与培训

  

  当前,随着全球航空业的快速发展,航空市场的竞争日趋激烈。随着乘客需求的多样化,一些航空公司更多地注重硬件设备的提升。无疑,一些新型飞机的投入使用和一些新科技的引入,大大提升了乘客的飞行舒适度。然而近年来,航空公司的安全事件有多发的趋势,专家在分析问题出现的原因时发现,多数安全事件的产生都和人为因素密切相关。如前年巴西空难事件中,起因由于飞行员操作失误,还有很多空难的原因与人员在维修过程的疏忽存在较大的关系。在现代航空公司的发展过程中,员工素质的提高从未显得如此重要!

  而韩国的大韩航空有限公司很早就意识到了这一点,他们提出以“安全和服务”为中心,建立一整套“员工培训体系”和设备先进,功能齐全的培训中心,在培训过程中,提供了模拟培训场景,尽可能还原飞行时的真实情景,使员工能够“学以致用”,对安全驾机有更加深刻的体会。

  要求公司所有飞行人员都必须在此培训中心接受一年两次的培训,且为飞行员和其他后勤人员提供了不同的的培训课程。要求公司所有的机组乘务人员在正式上岗前,在大韩航空的机舱服务培训心中完成为期4周的安全培训,其培训中心内的所有大型模拟设施都是仿照大韩航空运行中的飞机设备建成的。

  所有这些模拟设施甚至能够真实的再现运行场景,对于一些紧急着陆、水上降落和火灾等自然声响和紧急情况场景都有相应的培训措施。除了配备一些大型模拟设备之外,中心还还针对大韩航空各种机型开发了多种模型,并组织专业教师针对这些模拟机型教会机组乘务员如何在紧急状况下安全疏散乘客的技能。建立了严格的培训制度,反复宣讲各项安全标准和飞行职责。

  通过对飞行小组进行各种场景以及重复场景训练,针对多种气象条件下的飞行和服务实施现场操作。大韩航空要求所有飞行人员,必须每年两次按照计划完成相关培训课程,规定只有通过模拟器训练环节的飞行员,才能获得驾驶大韩航空班机的资格。

  对所有机组乘务人员的正式上岗前的培训也十分严谨,只有全部通过多次的笔试和实际操作测试的员工才能够上岗。培训课程主要由持有机上岗位证书的经理级机组人员和教官负责授课。要求这些教官具备丰富的机舱工作经验之外,还要完成总计20个小时的教育和培训,且要经考核合格之后才可以担任教官职务。同时,公司每年还会花费巨资金引入了外国教官来开展培训工作,按照大韩航空的规定,即使机组人员在走上工作岗位之后,仍然需要每年参加安全和服务培训,以确保员工的安全和服务意识,并保持其机组乘务人员的任职资格。正是由于大韩航空对培训的格外重视和投入的努力,增强了员工参与培训的意识和积极性,从而使公司成为首次审查就以零疏漏记录通过评审的航空公司,据悉在世界范围内仅有两家航空公司获此殊荣。扎实、严格、科学的培训机制和培训方式,使大韩航空从同质性很强的航空运输服务行业中脱颖而出,以其差异化的特质和高素质的人才获得乘客的认可与肯定,安全形势一直较为稳定,经济效益也不断攀升。

  而我国当前航空业人才紧缺的状况已到了非常严重的程度,2009年,国际航空运输协向全世界航空公司发出飞行员严重紧缺的警告。同时,机组服务人员和高级管理人员短缺的现状也严重制约着我国航空公司的跨越发展。据估计,仅高级管理人才,我国航空业每年的缺口即达三万人以上。业内人士认为,“人才的素质尤其是职业技能素质将决定我国航空业的未来。”这话并不是危言耸听。

  然而由于历史的因素,我国航空企业过于注重短期培训,在人才开发上缺乏长远眼光,重管理培训轻技术培训,普遍缺少对技术技能人才的长远培养规划,企业的绝大多数工程技术人才和技能人才的成长都处于自发状态。在人才培训开发上存在着诸多问题。虽然很多航空公司每年都接收一定数量的高校毕业生,形成了阶梯式的人才队伍。

  但是,在市场经济条件下,相比其他行业,航空业劳动强度和危险性较大,航空业后备人才频繁流失,后备人才也出现了短缺的状况。一定程度上无法满足航空业日益增长的人才需求。同时人才开发资金投入不足。即使有限的人才发展资金,也绝大多数用于飞行员等关键岗位的培养开发上,如上岗培训、集中培训等,高层次人才尤其是管理人才占据航空企业培训资源较少。

  这种人才开发模式一定程度上影响了航空企业培养人才的积极性。另方面,一些航空公司缺乏一整套培训效果评估体系,很多航空公司管理层以为培训效果评估工作只是上岗培训过后简单的考试考核,不重视跟踪调查及数据分析,这就导致培训结果与实际管理和运行过程脱节,很难发挥培训效果。从而也无法充分发挥人才的能量,无法对人才起到激励作用。

  当今世界,知识经济已经成为当今世界经济发展的主流。知识作为一种独特而又无限的资源已经成为经济发展的独立要素。知识价值开始影响企业的发展过程,在社会政治和经济中有了特殊的地位和作用。

  进入知识经济时代,对于航空公司来讲,人力资源的培训与开发是为了提高员工的综合素质,提高员工各项能力,人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立,建立良好的培训需求体系,才能使企业和员工更好地发展。其中,培训主要表现在当前的工作,而开发则是员工们对未来工作的准备。虽然当前的航空业并没有了终身制员工的概念,但是如何实现员上与企业共同发展,日益成为航空企业和员工都能接受的观念,从而也成为员工选择企业的重要条件。

  通过培训能够促进航空企业竞争力的提高。一个组织的培训和开发实践能够通过提高员工的能力和减少不希望的流动的可能性来对竞争优势作贡献,在整个人力资源管理过程中起重要作用;劳动者的个人智慧和知识也在从航空企业发展过程中得到体现。员工也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到航空企业创业和发展之中,而航空企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的重要因素之一。

  在这样的理念和认识的基础上,一些航空公司如东航、南航等国内航空企业开始重视员工培训及开发工作,增加在这方面的投入。事实证明员工培训、职业发展方面的投入有效促进了企业竞争力的提高。在当今的知识经济时代,知识作为一种独特而又无限的资源,日益受到航空企业的重视,航空企业教育培训管理和运行人员,只有将员工与企业的需要紧密结合起来,才能从真正定义上体现出航空企业人力资源开发的价值。

  另方面,在当今时代,员工个人价值能否实现,个人自身素质能否不断提高,已经成为人才们选择单位和职业时最重要的参考因素。做为航空企业,必须建立起有效的人才开发培训激励机制,让员工在工作的同时,提升自身素质,展现自我价值。

  面对新的形势,航空公司必须以人为本,借鉴国内外优秀企业的人才培训开发方法,创新人才培训和开发思路和措施。一是加强人力资源培训与开发的需求分析。结合飞行和管理工作的要求,合理制可采取工作分析、职业生涯设计等方式来确定培训需求。在工作分析方面。组织有经验的专家对培训需求的目标进行科学的分析,以便确定培训的内容和方法。工作分析可从组织层次、作业层次和个人层次等三个层次来展开。把这三个层次的分析结合在一起综合考虑制定出培训的需求和目标的具体清单,对整个过程进行严密的科学的论证,保证培训的方向性。职业生涯设计方面。可聘请专业的机构,根据员工的个人情况,为每一位员工设计职业生涯。员工可以根据自己的实际情况选择职业生活发展途径和职业道路,有效减少职业风险,增加职业成功机率。二是根据培训对象不同,区别培训内容。可根据岗位、学历结构、兴趣的不同,“因材施教”,分别安排不同的培训内容。如对于领导层人才,由于他们决定航空企业的重大方针政策、经营方向、业务规划、分配制度和重大人事安排等,对决策者的培训首先要保证其具备决策者的素质,避免决策失误,偏重于领导能力的培养。对于一般管理人才,偏重于执行力及专业管理技能的培训。对于飞行员和服务人员,偏重于操作技能及安全飞行等方面的培训。要制定企业培训与开发计划,应把公司长期目标和当前的目标结合起来,对于长期培训内容,根据经营发展战略和公司总体目标要求,及技术变化的预测,以及将来对人力资源的数量、质量和结构的要求,对所有员工进行有计划、有组织的培训,即“全员培训”。培训内容包括企业文化、管理决策、技术、营销理念、文化基础等一些抽象理论知识。对于短期培训内容,主要是为了管理和服务现实需要,一般针对性较强,内容可根据现实需要临时安排。三是加大投资力度,核算投资收益。首先,要树立“人才也是财富”的现代人才观念,正确核算人才开发培训所需资金,加大对员工培训的投资力度,优先安排培训场地,优先采购软硬件设施。其次,核算培训收益,以市场营销理念为指导,争取培训利益最大化。航空企业在培训前,可选取较长一个时期,对培训人员的的成本效益进行预算,在诸多方案中选取一种最优方案,用较少资金成本和时间成本来换取最大的开发培训产出。同时针对培训投资风险。要通过工资制度的改革,确保培训成果,保证优秀人才不流失。四是变被动学习为主动学习,确立培训工作新思路。过去,航空业的培训,以教师“教”为主,并不关注学生的实际学习效果。学生只是被动地学,这样的教学方式,很难产生好的学习效果。知识与能力的导致脱节,培训与管理经营也失去了联系。对于现代教育来说,培训工作的结果不在于掌握了多少理论知识,更重要的是,这样知识如何转化为实际能力,发挥更有建设性的用途。针对这一问题,要改变被动学习法,确定以“主动学习,勇于思考”为企业理念,其目的就是要透过学习来切实提高自身素质,推动航空业向现代企业发展,让学习活动渗透整个组织。为灌输这一理念,促成新思维的形成,必须加强宣传,让全体员工都接受这种新的学习和培训理念,从培训中最大限度地掌握应用的技能。加强专业管理人才与技术人才的培养。可选派优秀员工到国内外著名大学进修、深造。也可与国内名校合作办有关学习班,聘请有关教授专家来我局传授先进管理理念和技术知识。为最大限度地降低培训成本,提高培训效益,尽量选择那些文化教育水平较高,培训积极性高、相关技能基础较好的员工。参加一些“精英”教育,培养航空公司急需的复合性人才。对于其他员则施予不同的教育培训方式,争取实现全员培训的目标。引入国际上流行的能力导向理论,将策划与组织、团队合作、领导艺术、个人能力、培训意愿等方面的培训后能力与目前实际能力比较,确定出培训差距需求,根据这些需求,确定相应的课程内容。加强教师与学生的沟通,经过培训前的反复讨论和培训过程的不断反馈,使老师做到尽量以主动活泼、有效的演讲方式带动学习结果与气氛。激发教学气氛。根据培训目标,针对团队意识,吃苦精神及工作能力开展不同的教学活动。如针对航空空难事件可组织学员讨论和发表演说,明确安全的重要性。在学习成果的评价上,不单纯以学员的课堂表现、考试成绩为依据,而更注重结业后的跟踪考核,根据实际工作中的表现进行效果鉴定。五是开展培训评估,注重培训实效。航空企业培训的效果有赖于在培训结束后,对上岗培训效果的评估,评估培训效果的目的在于了解培训目标是否实现,培训成绩是否令人满意。并据此找出培训中的问题,以便今后加强改进。上岗培训效果实施准则。通过实践工作对培训结果实施评估,在评估中应坚持有效性、准确性和效益性的原则。培训效果评估的方法。

针对不同的培训方法可采取不同的评估方法

  第一,成本收益法。成本收益分析法来自于经济学,它常被用来评估投资效果。在评估过程中,要注意不同数据的可比性,考虑上岗的机会成本。

  第二,部门主管可根据下属的汇报,评估其培训效果。要准确掌握这一切,部门主管还必须要定期走入员工中间,与员工进行双向交流,检查职工所掌握新知识、新技能的程度,并且正确判别职工工作态度的变化,据以作为判断的依据。

  第三,采用考试的方式评估培训效果。这种传统的评估方式最能准确判断员工的理论知识掌握程度,但对于实际技能则效果不佳。加强人力资源培训和评估监督机制。依据特定的标准对员工培训整个活动效果进行衡量,检查和评价以判断其培训效果,为了达到最佳的培训效果,航空公司应专门抽调经验丰富的评估人员,组成评估监督小组实施评估监督,评估监督过程应贯穿从准备到结束的整个培训过程。在准备阶段,要根据航空企业人力资源现状统计分析和需求预测的结果对培训计划进行审核;在实施阶段,要通过培训过程中的随机考试考核、培训记录系统的监测等方法及时掌握培训中的问题,纠正偏差,对培训进程实施过程管理;在结束阶段,要对培训后的员工实施定期跟踪反馈和教学效果评价,保证评估结果的真实性和合理性,保证评估工作不致成为形式,为培训工作向纵深方向推进和员工向素质的切实提高提供科学、客观的参考性依据。做好评估记录。评估记录有利于全面反映员工的培训成果,发现员工的培训过程的不足,给以后的培训工作提供经验和教训,对于任何形式的评估都要由评估人做好记录。

  随着航空业竞争的日益激烈,人力资源的开发与培训,将成为我国航空业发展的重要推动力,因此,当前的问题已经不是要不要培训的问题,而是如何创新培训思想,提供更加人性化的培训环境,给员工以更具针对性的培训,笔者只是抛砖引玉,具体培训策略只是略举一二,具体还有待航空业同行予以斧正。

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