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重组后国内航空公司的竞争格局及战略思路

  来源:民航管理2002年第 作者:邱连中 李桂进  [投稿排行榜]

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      从春秋到战国

      ——重组后国内航空公司的竞争格局及战略思路

      The Competitive Pattern and Strategic Thinking After Reorganization of Chinese Airline Industry

      新世纪第一春,中国民航体改终于迈出关键的一步。三大航空公司集团的组建工作意味着中国航空公司业新纪元的开始。20多路诸侯厮杀混战的"春秋时代"已渐尾声,少数几个大型集团称王称霸的"战国时代"即将来临。得以存身的航空公司,无论大小,都将面临前所未有的挑战。航空公司如果没有正确的战略,就将在新的竞争环境中被淘汰出局。

      [b]一、山雨欲来风满楼[/b]

      重组(本文中的"重组"是指航空公司之间通过合并和兼并等形式进行的整合行动,下同)意味着政府要为原来政府直属的航空公司建立一个新的平台,帮助它们从计划经济体制下的国有企业转变为真正意义上的股份制企业,使它们的经营理念从以上级计划为导向转变为以市场为导向。政府希望在逐步放松管制的同时,重组能加强三大集团的实力,防止过度的价格大战的重演。

      但市场这只"看不见的手"自有其操作的法则,不以人们的意志为转移。重组的目标能否实现,在很大程度上取决于我们对于航空运输市场发展前景的洞察能力。

      [b](一)空运业重组新走势:更大规模的合并,更高级别的竞争。[/b]

      1、"911"恐怖事件令全球空运业雪上加霜,国内航空公司同样面临生存危机。 2001年上半年重组方案出台时,世界宏观经济正在急剧变化,二战结束以后最长的增长期已经结束,全球航空公司业开始进入衰退期。到了7、8月份,大多数巨型航空公司预报本年度亏损。

      "911"事件的发生,使全球经济形势更加恶化。在各行各业中,航空公司业的损失最为惨重,亏损额将创造历史最高记录。

      而在一片衰退声中,中国经济的增长率和安全系数被外航普遍看好。尽管从短期看,意航、英航的撤退和美联航(UA)的困境使国内航空公司得益,但一旦它们喘过气来,它们将利用中国入世、经济更加开放的大好形势,要求增加飞往中国的航权。这就使得国内三巨头(指以国航、东航、南航为主组建的三大航空公司集团,下同)在国际航线上面临的竞争形势将更加严峻,首当其冲的便是国航。"911"事件也使国内空运市场的竞争环境更加恶化,因为运力过剩(宽体机更多地在国内航线上出现)将导致收益进一步下降,与此同时与安全相关的成本却在增加。三巨头必须有迎战破产风险的心理准备。

      2、企业规模不断升级,合并将导致更大规模的合并。 放松管制后的美国,老牌大航空公司纷纷破产(如泛美、东方、环球等), 20个大航空公司中的13个已然作古。2000年美国大航空公司之间掀起合并风潮;2001年春美利坚航(AA)吃掉环球航( TWA),重新回到世界第一的位置。

      "911"事件将空运业带到了重新洗牌的历史紧要关头。一些航空公司已经破产出局,一些大规模的合并、兼并案正在酝酿。日本的日航和佳速航宣布将合并为一家;有人预言美国的航空公司将留下6家左右,欧洲现在的15家挂旗航空公司将只剩3个强者。

      在中国,类似的情况正在发生。有"尖锐分子"之称的海航集团连吃长安航、新华航、山西航,已经成为三巨头的有力竞争者。一些地方航空公司的归宿问题也将日益明朗。2002年,国内航空公司业将进入"三巨头鼎立、七公司争雄"的新阶段。

      3、价格战是本行业竞争的主旋律,减少竞争者数目未必能凸现非价格竞争的意义。 在某些寡头垄断行业(如汽车行业),大公司之间倾向于非价格竞争,航空公司业则不然。产品的易腐性和极低的边际成本,总把航空公司推向价格大战的战场,即使在两家企业垄断市场的情况下也不例外。比如2000年以前的加拿大国内市场,加拿大国际航(CP)和枫叶航(AC)内战多年,斗得天昏地暗;再如近几年的澳大利亚国内市场,快达航(Quantas)和安塞特(Anset)也杀得你死我活。最终加、澳是一"并"一"倒",落得个枫叶航、快达航一统天下的局面。 可以预料,即便三巨头达到了瓜分国内市场的目的,它们之间的价格战也不可避免,对此决策者要有长期的思想准备。目前的价格管制对成本较高的三巨头有一定的保护作用,因为在同等价位上国内顾客还是青睐拥有大机型的、国际化的航空公司。

      [b](二)、风靡全球的航空公司竞争战略:远交近攻。[/b] 90年代以来,远交近攻战略被越来越多的航空公司所接受。全球性的联盟(global alliance)目前有四家:明星、寰宇一家、蓝天团队和翼。它们在选择盟友时充分运用了这种战略。

      在国际市场上,与先进航空公司相比,国内三巨头不算"大",更谈不上"强"。近几年来,竞争压力迫使它们非常积极地与外航中的高手结盟,以对付国内对手。但如果没有足够的规模,三巨头的任何一家在联盟中充其量只能扮演二流角色,最终有沦为外国航空公司"支援者(feeders)"的风险。

      在国内市场上,一些地方航空公司从2001年开始奉行远交近攻战略:与三巨头中一家建立伙伴关系,与离自己最近的三巨头中的另一家竞争。例如上海航空公司分别与国航、南航通过代码共享方式结盟,目的是与东航抗衡。其他地方航空公司也可能会沿用这一战略,这对三巨头而言,既是机遇,又是挑战。

      [b](三)不做"恐龙"的要诀:强化重组聚合力,提防重组综合症。[/b]

      从积极意义上看,由于网络的拓展和重构、市场强势的进一步加强、重叠性航线竞争的减少,航空公司通过重组将创造巨大的聚合力。根据国际经验,这样的重组聚合力通常发生在第一年,因为新的航空公司进入市场和老对手们的反击行动往往会在一年后弱化重组聚合力。

      因此,在第一年内尽快地发挥重组聚合力至关重要。三巨头首先要统一协调航班规划、常旅客计划和价格管理机制,充分发挥SOC(系统运营中心)的作用,让组成集团的各方看到规模经济的威力,增强支持重组的信心和动力。

      在长远战略选择方面,国内诸雄可考虑在高档品牌、低成本品牌、支线品牌这三者中作出明智的选择。中国的航空公司没有明确的战略的历史应该结束了。

      然而任何事情都有两面性。企业重组史上"一加一小于二"的现象屡见不鲜,这被人们称为"重组综合症"。空运业是该症频频发作的重灾区。2001年7月麦肯锡的一项研究成果表明:在过去的15年中,50家欧美航空公司兼并案的价值超过全行业所有航空公司的市场价值。当年AA收购Rego Air后,飞行员工会发起抗议行动造成了几亿美元的损失。加拿大两家航空公司的合并则造成了2000年夏天多伦多机场的巨大混乱和全年的亏损以及2001年的继续亏损。

      重组综合症的病因涉及面很广,其中难度最大的问题是文化整合。每个公司都有自己根深蒂固的文化,当大公司兼并小公司时,进展相对顺利一些;当公司规模相当(比如加拿大的AC和CP)时,文化整合比运营系统的整合要难得多。

      现在看来,三巨头对"重组综合症"已经有心理准备,大家普遍感觉到做"大"不易,做"强"更难,谁也不想沦为貌似强大、其实已经失去生存力的"恐龙"。

      [b]二、强龙难压地头蛇——航空公司航线网络战略[/b]

      重组的效果在航空公司航线网络上将得到最直接的反映,从2001年4月27日宣布的重组方案中,我们不难看出决策者显然是考虑到了航空公司之间航线的互补和重叠的因素。而具体的航线整合方案,则要靠各家集团自己去协调和设计。在航线网络建设方面,我们建议国内的航空公司要多多研究1978年美国"放松管制"后欧美航空公司的典型案例,认真总结在过去的20年中我国航空公司的经验教训,探索一条适合自身情况的发展模式。

      [b](一)泛美航空公司破产的启示:"没有根基的航空公司"难以生存。[/b]

      泛美航空公司曾经是世界上最大的航空公司,在它的鼎盛期其服务范围遍及60个国家和地区,其矗立在曼哈顿的办公大楼是当时世界上最大的商业建筑。在20世纪60到70年代,泛美的品牌仅次于可口可乐,列世界第二。1968年,一张巨型航线网络图出现在泛美办公大楼的第46层的总裁办公室的墙上。的确,图上充分显示出泛美的航线覆盖全球,但在美国境内却是一片空白。1978年前泛美的辉煌是以一个"没有自己国家的世界级航空公司(world airline without a country of its own)"的身份取得的。在它垄断所有的国际航线的岁月里,美国其他的航空公司只有一种选择:做它的支援者(feeder)。后来,泛美在国际线上的垄断地位却逐步丧失。 但1978年后,泛美猛然意识到在国内市场扎根的重要性,并收购了国家航空公司(National Airlines)。遗憾的是国家航空公司不是国内市场上的强者,而且其南北走向的航线不能给泛美以有力的支援。

      由于缺乏国内市场的支援,泛美慢慢衰落下去直至破产。美国其他的以国际航线为主的航空公司像布兰尼夫(Braniff)、东方(Eastern)和环球(TWA)也都难逃类似的厄运,最终走向破产或被收购。对此,我们不能视之为巧合,而应该发现其中的规律。

      这个规律就是:在放松管制的环境中,如果一个航空公司在国内市场上"没根",它就无法生存。如今在美国称雄的三大公司美利坚(AA)、联合(UA)和达美(DL),当年都是纯国内公司,都没有国际航线。它们的崛起充分说明航空公司在国内市场扎根的重大意义。 国内航空公司的决策者应该从泛美案例中悟出些道理。

      [b](二)枢纽控制力和始发地势力(OPP, origin point presence)。[/b]

      枢纽是业内近几年最热的话题之一。有关枢纽的概念诸如转机波、真空转机等,越来越多地被大家所认识。一些外国专家甚至认为枢纽可以建在任何一个地方,只要它地理位置合适,就能吸引转机旅客。毫无疑问,枢纽可以提供转机的机会,但枢纽不仅仅意味着转机衔接,还关系到如何建立始发地势力和枢纽城市控制力(dominance in the hub-city)。

      旅客的旅行有来回程,是双向的,但他们只住在一头。航空公司的决策者不能光盯住某一条航线、某一个市场,而要重点研究整个城市的始发地势力。建枢纽的主要目的之一是锁定枢纽城市的顾客群,特别是高价值顾客群。这是保持和扩展顾客群的最有效的途径。

      加强枢纽力量、建立始发地势力就是植下航空公司的根。90年代中期,美国大陆航空公司(CO)之所以能从破产保护的阴影下走出来并取得较好的业绩,主要的原因之一是它在纽瓦克机场建立了强大的始发地势力,而纽瓦克机场是美国最大的城市------纽约的三个主要机场之一。大陆航在纽瓦克机场的绝对优势,使它在与联合航(UA)争夺本地始发旅客的竞争中占了先机,并且最终将联合航挤出了纽约到香港直飞的市场。

      2001年3月1日,大陆航宣布纽瓦克-香港每日直飞服务。之后不久,联合航针锋相对地宣布启动肯尼迪(纽约的另外一个国际机场)-香港的每日直飞服务。尽管联合航在美国到太平洋的空运市场上占有绝对优势,但它在纽约的始发地势力却不足,只能拿到6%的客运量份额。大陆航凭借其纽瓦克枢纽的威力,在纽约市场拥有23%的客运量份额,比任何对手都高出一截。联合航在苦苦经营了不到三个月之后,不得不停飞肯尼迪-香港航线。导致联合航退出的另外一个重要原因是国泰航空公司在香港有很强的始发地势力,国泰宣布要在9月份每天开通两班香港-纽约航班。在大陆和国泰两边夹击下,联航别无选择,只有退出。

      [b](三)枢纽和高收益(Hub and yield premium)。[/b]

      具有枢纽控制力的航空公司不仅仅能获取大比例的枢纽始发运量,更重要的是,通过航班优势能控制住大部分高价值旅客,能在所有当地的市场(all local O&D markets)上获得额外收益。

      能否获得额外收益不仅取决于枢纽的地理位置或枢纽航空公司(hub carriers)的竞争地位,而且取决于枢纽城市的人文(demographic)地位。例如,亚特兰大、丹佛、达拉斯都是美国的商业中心城市,都有较大的商务客流份额,从而使得枢纽航空公司能够获得较高的收益。匹次堡是"钢铁之都",钢铁业已经是夕阳产业,因此不难理解那里的商务旅客较少。美西北航空公司(NW)之所以在底特律的收益较好,它得益于该城的三个汽车业巨头生意红火(见图1)。

      [img]http://www.carnoc.com/bbs3000/image/list/upphoto8521.jpg[/img]

      美国西部航(American West)的情况正好相反。作为枢纽航空公司,它的收益反而比非枢纽航空公司低,部分是因为低成本航空公司的竞争,部分是因为它的枢纽的人文地位。凤凰城和拉斯维加斯作为它的枢纽,都是旅游者爱去的地方,但不是高价值商务客的始发地。特别是拉斯维加斯,绝大多数旅客都是从其他城市出发来这里的,几乎没有始发地势力可言。

      从始发地势力理论来看,海航的登陆战略是正确的,因为海南岛是旅游胜地,只有少量的始发旅客。海航要真正成为中国民航的"第四条腿",就必须在大陆建立它的客运基地。事实上它已经这么运作,特别是它的北京基地将显得格外重要。

      [b](四)枢纽和重点城市战略(Hub and focus city strategy)。[/b]

      虽然众口一词要建枢纽,但在中国建强大的内陆枢纽并非易事。中美市场的不同点有两个方面。一是我国东西向的需求较少,二是我们比较缺乏长距离的跨大陆两端的飞行。这两点使国内航空公司无法建立像芝加哥、丹佛、达拉斯和盐湖城那样的威力强大的内陆型枢纽。由于国内南北向的运输量偏于东部、南部沿海,故京、沪、穗三大城市作为枢纽的自然条件比较优越。

      京、沪、穗恰好是三巨头的大本营,但它们目前都不是真正意义上的航空枢纽,因为它们没有转机波,转机旅客少,第六航权旅客更少。更糟糕的是,与北美的枢纽航空公司相比,它们的航班频率份额在大本营根本不占优势(见图2)。

      [img]http://www.carnoc.com/bbs3000/image/list/upphoto8522.jpg[/img]

      从图2中可以看出,2001年5月,北美枢纽航空公司在北美东部沿海枢纽机场的航班频率份额一般都在70%以上,最高的达到90%。与此同时,国内三大航空公司中只有南航在大本营广州的航班频率份额达到50%左右,国航、东航对基地城市的控制力都很弱,其份额都不足三分之一。

      为什么中国三巨头的频率份额上不去?主要原因是没有枢纽网络结构所能带来的中转流量。图3显示了转机运量份额对美国枢纽航班的贡献。如果中国的航空公司能拿到同样比例的转机运量份额,则频率份额会翻倍。

      [img]http://www.carnoc.com/bbs3000/image/list/upphoto8523.jpg[/img]

      1、北京将成为诸雄必争之战略要地。

      北京是大陆最有魅力的枢纽,为每家航空公司所看好,特别是在中国即将入世以及北京申奥成功之后。北京的魅力来自于三个基本判断。第一,北京是中国最大的 O&D市场。第二,北京高价值旅客的比例非常高,因为它的人文地位非常优越。第三,北京是最好的门户港,从北京赴欧洲和北美的距离最短。我们即将看到,国内诸雄都想在北京植根,以巩固自己在国内市场的地位。相比之下,国航集团的机会最多。虽然国航目前在北京的根基不深,但通过重组以及与首都机场集团的精诚合作,国航集团有可能在北京建立强大的枢纽和始发地势力;通过频率的优势,国航集团的实力将比从前大大增加。

      2、上海给另外一个枢纽航空公司提供了机会。

      由于上海有两个机场,为了建立枢纽,东航集团不可能在东、西两线作战,它将不得不把运力集中到一个机场(可能是浦东)。这恰好给上航和其他航空集团(通过与上航结盟)提供了在上海建第二个枢纽的机会,就像达拉斯和芝加哥那样。

      3、引入重点城市战略(focus city strategy),占据高收益市场的制高点。

      无论一个航空公司多么强大,它都不可能到处建枢纽,因为它要受到地理位置、竞争地位和财力资源等方面的限制。但对于某些有可观的高收益客流量的大城市来说,美国大型航空公司往往实施重点城市战略。所谓重点城市战略是指航空公司有重点地直飞某一个城市的竞争性战略。重点城市战略就是通过发展对某个城市的点对点服务来增强不经停航班的频率优势,其航班往往绕过自己的枢纽(by pass)。这种战略是近几年来由美国的大型航空公司发明的,是对枢纽辐射航线网络的否定之否定,是回归到点到点(point to point)的服务。例如,像波士顿、纽约肯尼迪这样的机场,美利坚航和其他几家大型航空公司都提供绕过枢纽的服务,而过去它们的航班通常是由芝加哥、达拉斯等枢纽中转。显而易见,绕过枢纽的服务节省了旅行时间,但却削弱了大型航空公司枢纽的作用,因此,美国大型航空公司只在少数城市用此战略。

      对于国内航空公司来说,重点城市战略更加重要。正如上文所指出的那样,尽管我们已经吹响了开发西部的号角,但由于中小市场数量不足,我们暂时建不了像美国那样强大的国内枢纽。因为空运流向和财力的限制,我们建不起像美国大公司那样的多向枢纽辐射体系。目前,对于国内三巨头来说,较务实的做法是:一方面集中资源建设以基地城市为中心的枢纽,优先解决为国际航班输送客源的问题,在条件成熟时考虑第六航权的运用;另一方面,在航班规划工作中,必须摈弃乱甩"辫子"的游击战术,慎重选择重点城市并建立他们的始发地势力,在条件成熟时它们中的某些城市会演变为"迷你"枢纽(mini hubs)或支线枢纽。

      [b]三、合纵与连横---航空公司联盟战略[/b]

      从航空公司联盟的效果来看,实力较弱的成员从联盟中得到的好处更多。这些"非主力队员"如果能从联合航、美利坚、英航、汉莎这样的世界级高手(往往是盟主)那里得到代号和网络支持,就会看到它们的国际航线效益迅速改观。

      [b](一)竞争需要实力,联盟也需要实力。[/b]

      尽管国民经济增长率较快,国内航空公司在长程国际航线(特别是欧美线)上却每况愈下,面临着飞不出去的窘境。

      分散的国际航权大大削弱了三巨头的优势和综合竞争力,使它们在与外航的较量中总处于下风,因而无缘进入任何一家全球性的联盟。如果三巨头以现在的状况加入全球联盟,只能扮演小角色。值得注意的是,目前三巨头参与的联盟还停留在"哥俩好"(比如国航与汉莎、东航与美利坚、南航与达美)的水平,与全球联盟不是一个档次。在国际市场上,三巨头通过"哥俩好"式的联盟更多地是和自家兄弟竞争,而不是从外国航空公司手中夺取市场份额。

      如果民航总局能整合国际航权给一家航空公司,该公司将在联盟谈判中处于强有力的位置。我们认为这是对国家利益最有利的资源配置方式。肯定有人以反"垄断"为由反对这样的整合。诚然,如果单纯从国内角度看,把国际航权给一家而不给别人,是一种垄断。但从国际市场的角度来看,毫无垄断可言,因为这家航空公司面临着众多国外高手的竞争。放眼世界,我们不难发现,为了在激烈的国际市场竞争中处于有利地位,英、法、德、澳大利亚、加拿大、意大利等空运发达的国家都把飞主要国际航线的权利只批给一个航空公司(往往是各国最大的航空公司)。我国空运业不算发达,民航总局应该把珍贵的国际航权合并给一家,让它有足够的实力参与国际竞争。

      如果不可能集中于一家,我们强烈呼吁将国际航权整合给枢纽航空公司。所有的与京、沪、穗有关的国际航权都应该分别整合给国航、东航和南航。这样三巨头就能在从其枢纽到外国目的地的航线上建立起航班密度,从而在全球联盟对抗中扮演强者的角色。 三巨头要从国家利益的大局出发,采取联合行动,积极建议民航总局整合国际航权,让中国航空公司在国际航线上收复失地。我们不但要飞出去,而且要越飞越好。

      [b](二)"嫁于谁家"------联盟选择标准。[/b]

      目前的四大全球联盟,各有所长,也各有所短。到底选择哪一家合适?我们认为有两个主要的标准。

      [img]http://www.carnoc.com/bbs3000/image/list/upphoto8524.jpg[/img]

      第一,联盟伙伴在海外目的地或潜在的海外目的地的势力地位。代码共享和常旅客共享是联盟最普遍的合作方式。如果外航在海外有很强的始发地势力,它们的代码和常旅客计划将使我国的航空公司大大获益。以美国市场为例,四大全球联盟都有一个很强的美国航空公司。在联盟的帮助下,洛杉矶、旧金山、纽约、芝加哥四个城市能支持我国航空公司每天直飞美国的服务。图4显示了美国骨干航空公司在这四个城市五个机场的始发地势力(图中的市场份额数据是2000年5月份的始发旅客份额)。

      显而易见,联合航在洛杉矶、旧金山和芝加哥三地的始发地势力名列第一位。美利坚航在纽约肯尼迪机场拔了头筹,在芝加哥和洛杉矶位于亚军。唯一的可以得到达美航有效支持的机场是纽约肯尼迪机场,达美在该机场的OPP位居老二。西北航在这四个城市的始发地势力都不理想,但大陆航在纽约纽瓦克机场表现神勇,是我国航空公司进入该机场的候选伙伴。虽然目前东航与美利坚航、南航与达美航、国航与西北航分别有代码共享的合作,但在新形势下用新标准审视合作伙伴,我们相信三巨头会有全新的考虑。比如国航可以考虑与大陆航合作,飞北极航线,开通北京至纽瓦克机场的每天直飞服务。三巨头开拓北美市场时要选择最好的伙伴飞最短的航线,经停安克雷齐(ANC)是不经济的。

      第二,伙伴的网络支持非常有力。上文讨论的始发地势力只能给当地客流带来好处。在国际航线上,为了满足宽体机每天一班的运量,我国航空公司还需要转机客流的支持。单靠国内枢纽的支援是不够的,最佳的航班是从自己的枢纽到盟友的枢纽的航班。从网络支持的角度看,在北美市场上,联合航是国内航空公司的最佳选择;美利坚航次之,当然它在芝加哥和洛杉矶的网络支持力都比达美航强;大陆航在纽约的网络支持力最强。

      对联盟事务的介入必须综合考虑上述两大因素,此外,我们不能只考虑美国市场。尽管它在全球空运市场上,二分天下有其一,不可小觑,但结盟问题事关航空公司长期利益,我们的眼光要着眼于全球。在欧洲,英航、汉莎航、法航和荷兰皇家都是各自所属国家的强势航空公司,都有很强的枢纽辐射体系。由于枢纽所处的地理位置不同,它们对联盟网络的支持也不同。法兰克福能给中国的航空公司予以覆盖西欧市场的支持,伦敦只能提供辐射英国国内市场的便捷,因为从中国始发的旅客通过伦敦到欧洲大陆的城市意味着有一段航程是倒返,很不经济。从这个角度我们可以理解国航在欧洲选择德国汉莎做盟友的一部分动机。

      [b](三)联盟是双向道(Alliance is a two way street)。[/b]

      联盟如婚姻,是一种双向选择。中国的航空公司挑选外航,外航也用它们的标准挑选中国的航空公司。为了建立可持续的、多赢的联盟伙伴关系,中国的航空公司必须解决下列外国航空公司关心的五个问题。

      第一,互惠互利。互补战略极其重要,国内航空公司必须有所贡献才能换来联盟威力强大的品牌并利用盟友的常旅客计划。假设联合航和国航代码共享,有两种选择:一是在旧金山-上海浦东航线上代码共享,由于双方都飞,效果不佳;二是国航提供北京-旧金山和北京-洛杉矶每天的直飞服务,这样正好与联合航的航线互补并让明星联盟控制中美市场。权衡之后,还是第二种选择"双赢"面较大。在中加航线上也有类似的情况。国航与枫叶航在北京-温哥华航线上代码共享意义不大,因为国航每周三班的服务对枫叶航每天一班的服务来说,增效不明显。但如果国航飞北京-多伦多或广州-温哥华,就能加强整个联盟的网络覆盖力,最终的结果是双方都有利可图。

      其他四个问题分别是产品的一致性(包括机舱布局、地面和空中服务的衔接、无缝隙服务的保障能力)、运营可靠性、信息技术系统的兼容性以及安全管理水平。关于这些问题笔者已有论述,恕不赘叙。

      [b](四)用"外联内合"战略取代"远交近攻"战略。[/b]

      中国的航空公司应该用"外联内合"(对外联盟对内合作)战略取代"远交近攻"战略。合并是世界大势,强者愈强,留给中小规模的航空公司的生存空间越来越小。考虑到我们的运输总周转量只及美国市场的 8.6%(2000年数据,数据来源:《从统计看民航2001》),我们认为即使在重组后,中国的航空公司数量还是偏多。国内航空公司,无论大小,都面临同样的选择:要么继续保持目前的没有规模经济性的运作方式,等待市场力量来封杀自己,要么与其他航空公司联合、通过资本运作来实现规模经济。

      地方航空公司和三巨头都站到了十字路口。地方航空公司需要明智地运用"弥隙"(niche)战略,即用较小的飞机服务于支线和运量较薄的"点对点"的市场,而不是一味地和三巨头在国内市场上针锋相对地肉搏。地方航空公司即便成为骨干航空公司的支援者,仍然可以保留其完整性和独立性。现在人们对支线航空公司的运作有认识上的误区,其实在欧美有很多独立性很强的支线航空公司,它们往往是一家或多家骨干航空公司的支援者。世界上有三种航空公司:支线航空公司、低成本航空公司和骨干(枢纽)航空公司,支线航空公司赢利往往要高于它所支援的骨干航空公司。随着重组工作向纵深发展,三巨头与地方航空公司之间的合作将越来越多地浮出水面。代码共享、常旅客计划共享将在它们之间搭起合作的桥梁,由地方航空公司组成的"中天集团"可能会成为一个虚拟符号。岁末年初,我们也许将听到通过合作进行竞争的主旋律。在国内航空公司之间,"双赢"将是谈判桌上使用频率较多的语汇,竞争方式也由"独闯江湖"变成联盟之间的对抗。但在一、两年内,人们还难以判断谁是强师、谁是弱旅。

      在三巨头之间,亦有很大的合作潜力。如果不联合,任何一家在国际市场上都显得无足轻重。强强联手,能大大加强它们在全球联盟中的地位。但这样的合作必须是双方利益自然驱动的结果,不能再搞任何形式的"包办婚姻"。比如国航与港龙航空公司的合作机会很多,通过合作国航可以变香港为它的重点城市。

      "外联内合"战略取代"远交近攻"战略的深远意义在于打造我国空运业可持续发展的平台,以"双赢"或"多赢"为价值取向,先发展"内合",再谋求"外联",把我国民航建设成为有国际竞争力的朝阳行业。三巨头在"外联内合"方面要起表率作用,对地方航空公司不要采取高压政策,置于死地而后快的态度更不可取;对其他集团不要计较一城一池的得失,应该建立协调和沟通机制。总之要一致对外,要有"楚弓楚得"的胸襟。

      [b]四、加法与减法----成本控制手段[/b]

      90年代以来,民航总局直属航空公司成本的年增长速度往往超过其收入的年增长速度。为什么年年喊降低成本、却从来没有成功过?有学者指出,由于不可控制的因素太多,国内航空公司成本下降的空间非常有限,这固然有道理,但我们不能否认国内航空公司成本管理与国外同行相比实在是太粗放了。

      美国放松管制后,大公司对付新成立的航空公司有两个绝招:一是新市场营销工具,比如CRS,常旅客计划和收益管理;二是成本控制手段,主要是通过改善劳动生产率和运营效率。劳动力成本居高难下是它们的老大难问题,尽管它们想了很多办法,比如联合航建立低成本子公司------联合穿梭航。外国航空公司的工会势力强大,2001年联合航飞行员与公司签的合同创造了全世界飞行员收入的最高记录。其他航空公司别无选择,只有跟进,否则就将面临飞行员罢工的威胁。国泰航今夏就与工会相持不下,导致重大损失。据统计,航空公司业的员工工资水平是各行业中最高的,这或许是航空公司业赢利率如此低下的原因之一。

      [b](一)中国的航空公司的劳动力成本优势何在?[/b]

      近20年来中国出口的增长得益于廉价劳动力,中国航空公司业的情况与其他行业不同,我们的服务在国际市场上已经失去了竞争力。劳动力成本在总成本中的比例在美国大航空公司中是33%。由于国内航空公司的工资水平比外航低得多,假设其他要素都相等的话,中国航空公司至少有15%的成本优势。

      遗憾的是,许多要素并不相等,从而使我们失去了总成本的优势。国际劳工组织的研究表明,全世界劳动力成本占运营收入比例最低的地区是北美。换言之,北美航空公司每单位劳动力成本所带来的收入比其他地方的航空公司要高。

      当然这种对比也许不公平,造成不公平的原因不是来自成本方面,而是来自收入方面。例如就收益水平来说,中国航空公司通常要比他们的国外同行低;缺少高价值的客流,自然导致较低的收入成本比率。

      [b](二)、增加飞机利用率是国内航空公司保持成本优势的关键。[/b]

      尽管改善劳动生产率还有文章可做,但成本控制的重点应该放在飞机利用率上。与西方国家航空公司不同的是,与飞机相关的成本是我国航空公司最大的成本要素。我们的飞机成本(Aircraft ownership)和维修成本占到全部运营成本的40%左右。

      我们常常抱怨油料成本太高,但这似乎不是导致我们亏损的唯一理由。因为我们的外国竞争者支付的油料费用至少是与我们一样多的。同样的航线、类似的机型,三巨头应该有15%左右的成本优势,因为它们的劳动力成本较低。但由于三巨头的飞机利用率较低(比外航航低3到4个小时),这个成本优势就降为3%左右。现实情况是:因为三巨头规模较小从而要为飞机支付更多的租赁费用,故总成本处于劣势地位。我们建议,三巨头在国际市场上的竞争优势可以通过以下两个途径建立起来:一是用比外航更高的飞机利用率来抵消收益方面的劣势,二是提高运营管理手段(比如引入SOC),以更高的劳动生产率(没有工会限制)来巩固自身的优势。

      [b](三)机型与航程相匹配至关重要。[/b]

      有效的成本结构不仅要求机型大小与需求规模相适应,而且要求机型与飞行距离相匹配以实现飞机经济性最大化。

      我国国内市场适合什么机型?大多数航线在3个小时的航程内,故用窄体飞机来运营比较理想。但现实中宽体飞机用在两小时以下航线上的情况并不少见。大飞机飞短航程有两大弊端:油料使用不经济;与飞机运转有关的成本增加。

      有些国内短程"甩辫子"难以避免,但国内航空公司应降低"甩辫子"航班比例,特别是在国际航线上(像罗马到米兰、悉尼到墨尔本这样的航线)。国际航线"甩辫子"太不合算。

      [b](四)利用重组机会,优化机队。[/b]

      为什么国内大型航空公司把宽体飞机安排在国内市场,原因之一是国内航空公司拥有太多的宽体飞机。 借重组之机来优化机队是三巨头面临的重大挑战之一,也是它们降低成本的机遇之一。以国航集团为例,它现在有9种机型,其中4种是宽体飞机(B777, B767, B744,和 A340),3种窄体飞机(B737, B757和 A320),加上2种支线飞机(146 and DH3)。如果国航集团能把机型降到五、六种,那它在飞行员培训、发动机和其他航材储备方面都将节约很多成本,比如留下2种宽体飞机(B777和 B767),2种窄体飞机(B757和B737)和1种支线飞机(ERJ或 CRJ)。考虑到B767和B757之间有很高的通用性,国航集团相当于只拥有4种机型,善莫大焉。

      [b]五、在重组背景下,国内航空公司扭亏为盈的三大要素[/b]

      航空公司业以利润率低而闻名于世。在90年代最好的年成,其税前利润只有收入的1.5%,所以航空公司为了生存必须实施精益管理。航空公司管理是个系统工程,各部门必须通力合作;有一个环节疏漏,就会拖整个航空公司的后腿。但有三个关键要素会对航空公司的赢利状况产生戏剧性的、迅速的影响。

      [b](一)航班规划。[/b]

      航空公司是由航班驱动的。航班不但是影响收入的巨大杠杆,也是影响成本的主要因素,航空公司85%的成本与航班相关。航班安排体现了公司的网络战略,是公司总体发展战略的集中反映。航线分析和航班规划人员是航空公司的重要管理人才。可以预料,2002年和2003年将是国内航空公司航班规划的调整时期,也是各集团航线网络的形成时期。

      [b](二)人力资源的管理和开发。[/b]

      飞机、航线、航班、空中服务、地面服务都是受人支配的,说到底,航空公司的竞争是人力资源的竞争。航空公司如果不能改变其员工的精神面貌和工作态度,就不能彻底翻身。这里有许多工作要做,可以从激励机制的建立和实施开始。激励员工一般通过有效的培训和员工"参与管理"计划来实施。吸引和留住人才是航空公司生存的根本。

      [b](三)联盟规划。[/b]

      正如前文所述,国内航空公司在国际市场上处于劣势地位,只有借助外力(即组建联盟或加入联盟)才能迅速翻身。这里有两个成功的例子。荷兰皇家与美西北原本都是二流航空公司,90年代通过联盟取得了辉煌的业绩。在欧洲,法航原来也是二流航空公司,通过与达美航建立蓝天团队(skyteam)联盟,近两年的业绩已经压过英航、德国汉莎航。

      联盟是重组前国内航空公司很少涉猎的领域,国航的经验较多,南航、东航次之。911事件有可能打破4大联盟瓜分全球的格局,我们建议三巨头密切跟踪联盟分化、组合的新动向,对正在实施和已经结束的联盟进行评估(比如三巨头可以分别检讨与美国三家公司合作的经验和教训),同时展开与不同联盟、不同航空公司的谈判,探讨多种合作的途径。在北美,可以考虑的盟友是联合、美利坚、达美、大陆和枫叶航,在欧洲是法航、英航、德国汉莎航和荷兰皇家航,在澳洲是快达航。另外,航空公司要注意联盟策略必须与航班规划相匹配。

      [b]在本文即将收笔之际,传来美利坚航空公司A-300客机坠毁的噩耗,与"911"事件只有2个月的间隔。我们在扼腕叹息"雪上加霜,霜上加雪"的同时,耳畔再次回荡起"人无远虑,必有近忧"的古训。回顾历史,每一轮衰退之后,都有一些新的强者出现在航空运输市场。大浪淘沙,谁将是笑到最后的英雄?让我们拭目以待。[/b]

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    《民航管理》2002年第

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