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首都机场集团31家机场盘整如同“烫手山芋”

 2008-11-21 来源:中国企业家杂志 作者:杨婧  [投稿排行榜]
2008-11-21 16:31:46

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  2007年1月,张志忠被派往首都机场集团公司(Capital Airports Holding Company)任总经理,当时的董事长是李培英。调动之前,只有中国民用航空局(Civil Aviation Administration of China,简称“民航局”)核心层知道,李培英正在被调查中。直到去年,李培英卷入上海社保案,6月,被双规。

  由李培英主导的、2002年底开始的首都机场集团大收购,犹如打开了潘多拉的盒子。大收购留下的31家机场(大部分亏损)、1000亿资产并未让张志忠感到收放自如,反而让他面临最为严峻的考验。

  李培英的收购不是没有他的道理。机场是一个抗周期的行业,这个产业30年来没有明显的下滑,负增长的阶段更没有。而在三大航空集团公司成立之后,机场的集团化似乎也顺理成章,千亿级的机场集团总比170亿资产的话语权要大。

  如今,31家机场的盘整定位就像“烫手山芋”一样摆在张志忠面前:机场到底是什么,它真的是一个企业吗?用什么模式运营?

  11月9日,国务院确定了当下进一步扩大内需、促进经济增长的10项措施。内容之一就是“安排中西部干线机场和支线机场建设”。对于张来说,几百亿的建设资金缺口解决了。但是,机场的规划建设都按照适度超前的原则,超前就意味着加大投资,结果还是一个“亏”字。

不断加大的财务压力

  “我以一个机场的老总身份告诉你,因为航空公司不同意政府的159号文件,整个航空公司欠机场行业40亿元左右。”一位坚持匿名的沿海城市机场的高管告诉《中国企业家》,“没错,航空公司是我们的衣食父母,我们也忍他们很久了,撕破脸不容易。”

  159号文件是由民航局、国家发改委在去年12月底签署的《有关民用机场收费改革方案》。

  一直以来,中国的民用机场的收入主要以航空收入为主,这一项往往占到总收入六成以上。在一些中西部机场,甚至占到近百分之百。有些地方,机场人员是否开工,都要由当地航空公司来决定。贵州一家小机场的员工曾对记者说:“我们还没有收到航空公司的通知,下周什么时间上班没有定下来,可能是一、三、五,也可能是二、四、六。”

  11月初,中国民用机场协会挑头公示了整个行业欠费总额。接着,11月11日,又有媒体接到欠费的航空公司“黑名单”。

  上述机场高管也曾找到民航局和国家发改委。“政府下了一个159号文件,航空公司不执行,你们有没有办法制裁它?政府说,这是你们两个合同主体之间的事情,政府不好介入。他们这时候还挺有风险意识。”“我们能自己收拾他们吗?我们把跑道挖断了不让飞机飞?我们只能自己跟自己说,不能伤害到旅客和货主的利益。”

  作为国内最大的机场集团,首都机场集团难以置身事外。它被卷入到这场风波中是在10月底。而这之前,张志忠的身份发生了变化。近两年里,虽然是北京首都国际机场股份有限公司(Beijing Capital International Airport Co. Ltd.,0694.HK,简称“首都机场”)最大股东的代表,但是作为首都机场集团的总经理,张志忠在董事会没有职位。现在,他是这家上市公司的董事长。他更有理由冲在这场行业对抗战的前面了。

  然而,了解他的人都知道,由于来自航空公司,他是一个能够换位思考的老总。张志忠劝慰一些机场同行说,他们不是恶意拖欠,不是不给,而是给得慢。

  但是,这样的理解与宽厚也越来越让首都机场集团捉襟见肘。知情人说:“航空公司欠整个首都机场集团的钱不少于10个亿。而在这次欠费风波中,首都机场应收账款一项达到8亿元。而首都机场中期业绩显示,2008年上半年航空性业务收入也只有12.98亿元,实现净利润0.56亿元,比去年同期下降90.06%。

  事实是,主张“慢慢来”的张志忠并不是不缺钱,而是很缺钱。

  早在2006年10月底,首都机场就上报了回归A股的材料。本来一切都按照计划好的节奏实施:发行A股筹资至少40多亿元后,股份公司收购集团旗下的T3航站楼。

  然而,审计署打断了这个节奏。据报道称,2006年7月至2007年3月,审计署审计时发现,首都机场集团公司挪用专项建设资金23.1亿元,用于归还以前年度流动资金借款和其他投资等。

  “当时说首都机场集团国有资产流失。2007年6月,原首都机场集团董事长李培英被双规,现在还有5个高管没有出来。”某成员机场的老总回忆过往,仍用“人人自保”、“弦绷得都紧紧的”、“涣散”来形容当时的紧张局势。

  然而,对于张志忠来说,错失了回归A股的大好时机,意味着2008年面临巨大的折旧成本和财务费用压力。此外,在今年初,首都机场收购T3时,作价由220亿元人民币增至270亿元人民币,令首都机场折旧及融资成本再次提升,2008年折旧成本和财务费用至少增加10亿元。因此,瑞银和花旗纷纷抛出“沽售”的研究报告中,均调低了今年和明年的首都机场的每股收益预期。

  不过,更麻烦的还是首都机场体外的那部分资产。

模糊的资产关系

  到张志忠掌舵时,首都机场集团经历了大起大落的四年。这四年也是首都机场集团对机场运作模式进行超前尝试的四年。

  李培英时代的首都机场集团在2002年民航改革之后,开始了从170亿资产到千亿级资产的大跨越。从这一年开始,首都机场先后收购了天津滨海国际机场沈阳桃仙国际机场股份有限公司35%的股份,江西机场集团公司5家机场。2004年,首都机场又再次收编了重庆江北、武汉天河、贵阳龙洞堡等7家机场。2005年8月,首都机场集团公司和吉林省民航机场集团公司正式重组,至此,由龙嘉机场、延吉机场和还没有开建的长白山机场组建成的吉林省机场集团公司也正式成为首都机场的全资子公司。此外它还托管了内蒙古机场集团和黑龙江机场集团的资产。

  不过,这些收购的机场大部分处于亏损状态。到今年10月,首都机场集团一家成员机场终于打破了历史记录,有了几千万元的盈利。作为首都机场集团的全资子公司,这些应该是可以进入到集团报表的。但是,这家成员机场老总却被告之,由于产权还在地方,不能与集团合并报表。

  还是在10月,该成员机场的老总拒绝了一家海外投资公司的投资意向,这让他很惋惜。“我只能委婉地拒绝,真正的原因是我的产权,我都说不明白。”

  同样的事情也发生在天津滨海机场身上。10月16日,张志忠率首都机场集团一行由马来西亚吉隆坡来到新加坡。同时到来的还有天津滨海机场总经理邵登祥。地主是新加坡民航管理局副局长李绍贤,他想与张和邵交流的是一桩看似两全其美的“天作之合”——投资天津滨海机场。

  如果两家机场可以结合,则能缓解天津滨海机场二号航站楼建设资金缺口问题,而且新加坡樟宜机场的管理模式的输入,“与首都机场的差异化定位+天津滨海新区的发展前景+樟宜机场的管理”,几乎可以防御任何潜在竞争对手的侵犯。

  然而,李绍贤有些失望。一天的时间,张志忠关于投资天津滨海机场只字未提,邵登祥也没有表现出太大的兴趣。

  新加坡方面在北京的一个团队后来发现,首都机场集团经过扩张之后,在2007年管理的总资产达到了1000多亿,但是在财务报表总资产一栏却少于这个数。

  一位坚持匿名的首都机场集团高管坦承,现在有一些机场的产权还不是很清晰。他说,这是他们下一步要做的工作。

  “很难。2002年,全民航进行改革。除首都机场和西藏机场,其他一律下放到地方,这是国务院6号文件规定的。怎么把资产关系搞得清清爽爽?动一动就是对6号文件的颠覆。这是张志忠一个人能改变的吗?”首都机场集团某成员机场的老总无奈地说,“左手企业亏损,右手产权没理顺。能不难?!”

英国模式?美国模式?

  很显然,首都机场集团目前还没有找到对31家成员机场进行有效管理和运营的手段。

  从世界各国的经验看,多机场系统的运营模式大致分两种:一种以产权关系为纽带,通过对区域机场控股,对各机场的市场定位、发展战略等重大问题进行管控协调。首都机场集团目前走的表面看是这条路。

  但是,首都机场集团并没有像英国机场集团(BAA)进行彻底的私有化改造。1987年,拥有7家机场的BAA在伦敦证券交易所挂牌上市,英国政府通过持有“金股”的方式,行使审批权和一票否决权。还有一点,首都机场旗下的成员机场分布地域过于广泛,很难产生协同效应。

  另一种模式是美国模式。大多数机场产权属于各州政府,机场管理主要是由机场所在地政府设立具有公用事业性质的机场管理局或者和相邻区域政府联合成立港务局,来对整个区域范围内的机场、公路、隧道和港口等公用设施实行统一运营管理。其中,纽约新泽西港务局的跨区域、跨行业管理模式就是一个典范。

  而2002年机场属地化改革走的是美国模式的前半段。但是,真正要做到像纽约新泽西港务局那样高效运营管理,中国机场行业要走的路可能更长。

  “美国模式是完全的政府拥有,欧洲是完全私有化的,这样的模式是无法选择的,因为它们分别适用于自己的国情。你照搬过来是不可能。”中国民航管理干部学院邹建军说。

  纽约新泽西港务局的中国首代牟兰接受《中国企业家》杂志采访时说:“我们其实非常羡慕中国的模式,国家决定投入到基础设施领域,说投就投,相反在纽约新泽西港务局可能要通过两个州一起决定,周期会很长。”

  过去几年,国家发改委、民航局和首都机场集团都会派出多组考察团到纽约新泽西港务局学习。但是牟兰很正式地告诉他们:“学习港务局的模式要先立法,确定机场到底是什么开始。”

  机场属地化改革,最大的一个驱动因素是发挥地方政府的积极性,但事实上,除了有一定吞吐量的机场,能够达到二三百万人次以上的机场,地方政府还比较欣喜地去接手外,其它机场地方政府都觉得烫手。因为机场的包袱是很大的,动辄每年要亏损几百万元。地方政府一方面在经济上有压力,另一方面在管理上也有压力。

  “我们把所有的历史细节抛开,你会发现一个最根本的问题是:我们一直把机场看成一个企业。自始至终围绕着机场是一个企业来看待这些问题。无论是当初地方政府在看待机场属地化,后来直到我们再理解机场的时候。其实,我们需要反思:机场到底是什么?”邹建军说。

  面对31个大小不一的机场,张志忠这两年也在思考这个问题。上述匿名的首都机场集团高管说:“机场——不管本地经济多发达,它逃脱不掉基础设施这个定位。”

  其背后的潜台词是,如果用公共基础设施来界定机场的话,那么是否追求盈利,是否容许亏损就不难判定了。

  “机场可以分两块,一部分是基础设施,比如跑道,应该在弥补成本的基本原则上收费,和高速公路的收费是一个道理一样。一部分是可以作为商业设施出现的,比如说货站、航站楼等。在这个区分的基础上,引资、上市,实现股东利益最大化,就都不是什么问题。”邹建军认为。

  首都机场集团现在也在顺着这个定位思考问题,上述高管告诉《中国企业家》:“你等着我们进一步深化改革。”

  首都机场集团旗下成员机场

  北京首都国际机场股份有限公司

  成立时间:1999年10月成立

  与集团关系:控股公司

  收购过程:

  天津滨海机场

  成立(收购)时间:2002年底

  与集团关系:全资子公司

  收购过程:零资产收购天津滨海机场

  大连周水机场

  成立(收购)时间:2003年9月

  与集团关系:第二大股东

  收购过程:出资1.5775亿元参股33%

  沈阳桃仙机场

  成立(收购)时间:2003年12月

  与集团关系:第二大股东

  收购过程:出资2.4亿元参股35%

  江西省机场集团公司

  成立(收购)时间:2003年11月

  与集团关系:全资子公司

  收购过程:零资产收购南昌昌北国际机场、九江庐山机场、赣州黄金机场、吉安井冈山机场和景德镇罗家机场,并背负5亿元的债务

  湖北机场集团公司

  成立(收购)时间:2004年3月

  与集团关系:全资子公司

  收购过程:3亿元收购武汉、恩施、襄樊三个机场和宜昌航管站

  重庆机场集团公司

  成立(收购)时间:2004年4月18日

  与集团关系:全资子公司

  收购过程:10多亿元收购重庆江北国际机场

  贵州机场集团有限公司

  成立(收购)时间:2004年7月29日

  与集团关系:全资子公司

  收购过程:零资产收购贵阳龙洞堡国际机场(包括已停航的磊庄机场)、铜仁机场、兴义机场,承担9000万元的债务

  吉林省民航机场集团公司

  成立(收购)时间:2005年7月24日

  与集团关系:全资子公司

  收购过程:数十亿元收购长春龙嘉国际机场、延吉朝阳川机场、长白山机场

  内蒙古民航机场集团

  成立(收购)时间:2005年12月19日

  与集团关系:托管

  收购过程:直接管理与经营呼和浩特、包头、赤峰、锡林浩特、通辽、乌兰浩特、呼伦贝尔等区内7家民用机场,并委托经营管理鄂尔多斯(7.55,-0.44,-5.51%,吧)、二连浩特机场

  黑龙江省机场管理集团

  成立(收购)时间:2006年4月28日

  与集团关系:托管

  收购过程:哈尔滨、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯、黑河机场

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